绩效管理实务 2Word文件下载.docx

资源描述

绩效管理实务 2Word文件下载.docx

《绩效管理实务 2Word文件下载.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《绩效管理实务 2Word文件下载.docx（35页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

绩效管理实务 2Word文件下载.docx

企业的目标

绩效指标的形成

绩效管理的层次

公司绩效

产生收入和利润

提高公司在质量方面的声誉

使客户满意

新产品问世

部门绩效

提供最好的质量

提供最好的服务

节约成本/不断创新

使客户满意

个人绩效

有很高的生产能力

高质量的完成工作

高效的运用和开发技能

绩效管理流程

绩效管理的周期（过程）

核心价值观

行为准则

技术知识

计划

评估与发展

激励

关键绩效指标（KPI）用来衡量评估对象主要工作绩效表现的具体量化指标，是对工作效果最直接衡量方式。

关键工作任务由主管领导与员工共同商议确定员工在考核期内完成的主要工作及其效果，它是对工作职责范围内的一些相对长期性、过程性、辅导性，难以量化的关键工作任务进行考核。

能力发展计划主管领导和员工共同确定为了实现绩效计划所必须的能力发展需要，并根据此设定能力发展具体实施方案，跟踪评估能力发展落实情况。

绩效计划的三个载体：

愿景

公司战略（挑战）

关键成功要素KSF

工作目标

公司级KPI

部门级KPI

员工级KPI

头脑风暴法

载体一：

ＫＰＩ

　　　　　确定KPI的步骤

学习与发展

-雇员满意度

-团队精神

-信息利用程度

-员工培训时间与培训投入

财务

-成本最优

-利润

-流动资金

愿景

使命

战略

客户

-客户满意度

-市场占有率

内部业务流程

-有效的内部控制

-有效的供应商管理

-综合利用多种获得资源的途径

-流程不断改进

设计工具——平衡记分卡

目标的三个来源

目标

职位说明书

业务计划

业务实际

载体二、关键工作任务

目标的基本原则－SMART原则

S具体的

M可衡量的

A可操作的

R有意义的

T时间性的

到2003年12月31日完成教案的整理,各相关教员签字认可.在使用半年后学员满意度超过85%

√

到2002年5月15日改善工作流程

工作目标的衡量标准

数量成本

产品的数量支出费用的数额

处理零件的数量实际费用和预算的对比

接听电话的数量

约见客户的次数

销售额/利润

质量时间

合格产品的数量期限

错误的百分比

投诉的数量

载体三:

能力发展计划

通过个人与其直接领导的讨论，根据个人关键绩效指标与关键工作任务的设置，确定所需发展的个人能力，并制定出行动计划：

如何发展（如：

培训／轮岗／参与相关项目）、何时发展、如何评估（如：

合格证书／专业资格证书／轮岗工作表现评估结果／项目表现评估结果），通过对个人行为的观察与对能力发展计划实施状况的了解，领导需要针对个人能力发展的状况进行反馈和指导。

基于个人特点的标准

侧重于员工的个人特点，如：

忠诚度，独立性，沟通能力，领导才能－是什么样的人，而不是他做了什么。

可能不是合理有效的标准，因为：

A、标准必须同工作本身联系起来；

B、个人的特性非常难以定义。

（Q：

如何定义独立性？

）

基于行为的标准

侧重于工作是如何完成的。

当工作岗位要求很多的人际交往时，这类标准就十分重要。

当基于行为的标准与绩效反馈结合起来时这类标准就十分有用。

基于结果的标准

这类标准正越来越流行，因为公司越来越强调生产效率和市场竞争。

这类标准侧重于工作的结果，而不是工作是如何完成的。

当公司并不在意工作是如何完成时，这些是很好的标准，但并不是每项工作都适合这类标准，有人据此批评这类标准不尊重工作职位本身。

说明：

一定要基于工作目标与计划。

财务目标

非财务目标

业务运作模式

业务运作流程

组织结构

行为方式

行为能力

素质要求

工作活动

工作规范

工作质量

知识

技能

经验

动机

个性

兴趣

客户

内部经营

学习与成长

收入

利润

成本

员工任职资格要求

组织目标

战略目标

绩效改进

绩效评价

人力资源开发与利用效益评价系统

确定周期性的绩效计划或目标设定的工作步骤

1、管理者确定一个与员工进行绩效计划或目标设定的时间。

2、管理者与员工共同制定一个员工在下一个考核周期的工作计划。

3、双方共同讨论对员工的培训和发展需求以及监督的安排。

4、管理者和员工在员工绩效计划上签字，并澄清员工工作目标和绩效目标。

员工（团队）信息

关键职责

岗位系数

第一部分：

关键绩效指标

指标名称

权重

目标值

完成情况

主管评价?

团队领导评价

1、2、3

Ａ关键绩效指标总评分值：

第二部分：

关键工作任务

关键任务

自评结果

Ｂ工作目标完成结果评分：

总分：

（Ａ＊６０％＋Ｂ＊４０％）（60%和40%根据实际情况作调整）

第三部分：

发展领域

具体行动

期望结果

第四部分：

绩效等级与激励

个人绩效等级

团队绩效定位

其它物质、精神激励

绩效管理的过程之二：

绩效反馈

管理者就员工的工作进展提供连续性的辅助和指导，进行不间断的沟通和反馈，以明确正确的工作态度和行为，以了解工作的进展步骤。

绩效辅导可以在任何时候以正式或非正式的方式进行，应侧重于有效执行工作任务所需的知识、技能或态度，激励符合企业发展方向的个人表现。

在进行绩效指导及强化时，可以采用以下两种方式：

（1）经常性指导和反馈；

（2）定期召开绩效回顾会议。

绩效管理的过程之三——评估

1、管理人员周期性的审核员工的工作计划，确定该员工在何种程度上达到工作目标。

2、评估员工现有的能力，并且确定该员工在考核周期内各种评估要素的结果与成绩。

3、在评估讨论时，应该侧重于对以前目标的建设性回顾和未来的考核周期内的工作目标。

4、管理人员应该指导或引导讨论的过程，就员工的绩效与要求具备的能力提供反馈。

5、评估面谈应该为员工创造一个机会去共同讨论员工的短期和长期的职业发展目标。

6、员工应该利用绩效评估的机会与自己的主管讨论自己关心的问题，以及达到目标所面临的障碍。

7、员工和管理者都应该在完成的绩效评估表格上签字。

评估的周期

1、取决于工作本身的特点。

（1）区分高级职位与低级职位

（2）避免过长与过短

2、取决于评估的目的。

（1）沟通

（2）提升与培训

（3）薪酬分配

谁参与评估？

（评估参与人）

参与评估的人可包括：

上级、员工本人、同事或团队成员、下属、客户和计算机评估系统。

注意确定各参与人评估的权重。

四种工作绩效评价工具的主要优缺点

工具

优点

缺点

图尺度评价法

使用较为方便；

能提供一种定量化的绩效评价结果。

绩效评价标准可能不够清楚；

晕轮效应、居中趋势、偏松倾向和评价者偏见等问题都有可能发生。

关键事件法

有助于确定员工何种绩效“正确”或“错误”，确保对当前绩效进行评价和指导

难于对员工之间的相对绩效进行评价和排列

行为锚定法

能够为评价者提供一种“行为锚”。

评价结果非常精确。

设计较为困难

目标管理法

有利于评价者和被评价者对工作绩效目标的认同。

要更多的时间来沟通

缺乏明确的绩效考核标准，或标准主观性太强，不现实，可衡量性太差、评估者的失误，晕轮效应（HALOEFFECT）、居中趋势、偏松或偏紧倾向、评价者的个人偏见、沟通反馈不良。

解决办法

制定合理科学的考核标准

对评估者进行培训

建立反馈机制

绩效评估中可能出现的问题

把员工的奖励和员工的绩效结合起来。

奖励和发展是评估结果的运用。

薪酬与绩效的结合创造了一个高度激励员工去取得在工作计划中确定的目标的环境。

绩效奖励形式可考虑个性化。

对于员工而言，回报的手段可以多种多样，其中物质回报包括：

激励性奖金、年终奖金、职业发展机会（培训、考察学习、晋升），精神回报包括：

荣誉称号、赋予挑战性的职责、参与重要而有意义的工作、在设定目标和制定决策时的影响力等。

绩效管理的过程之四：

绩效奖励

项目

统计情况

支持绩效管理

期盼3人

支持26人

否认1人

与战略相联

上级有规划4人

个人有计划5人

无计划21人

立足改善

有持续帮助5人

有面谈24人

只作考核1人

工作状态

明显改变6人

有变化23人

无变化1人

接受考核结果

接受26人

基本接受3人

不接受1人

激励性

正激励为主15人

正负兼顾10人

负激励为主5人

差异分布

支持11人

接受17人

不接受2人

管理者素质

拥护4人

接受22人

否认4人

岗位评估

已做0人

想做5人

没概念25人

考核标准

关键绩效指标2人

岗位标准14人

繁琐的各类标准的汇集14人

其它说明

1.公司领导分工，直接审查各部门的绩效管理方案，并监督运行。

2.公司制定了2002年工作规划，将重大工作落实到部门。

3.有书面的工作任务分解表和面谈表，考评结果按比例控制，并已兑现二三月奖金，但差距很小。

4.飞行员和三级副以上人员没有进行绩效管理。

5.基层考核者的素质参差不齐。

总分

84分

平均分

2.80分

单位:

某二级机构样本数量:

30人

项目

统计情况

期盼:

106人支持:

458人

与战略相关

个人有计划:

229人

有持续帮助:

193人

接受:

429人基本接受:

119人

不接受:

61人

否认:

44人

已做:

21人想做:

172人

岗位标准:

281人

繁琐的各类标准的汇集:

190人

明显改变:

231人有变化:

317人

绩效管理主要指标统计

人力资源系统现状分析

5.目标设定

如何设定目标？

历史平均水平

近期绩效水平

预计未来的表现

内外部的参考数据

工作内容