塑造优秀领导力.docx

1、塑造优秀领导力讲师简介讲 师 背 景 介 绍段 正 文 美国加州大学MBA /台大医院管理研究所 美国布兰佳(Blanchard) 训练中心授证讲师；美国博思能(Persona) 训练中心授证讲师 拥有丰富华人市场的企业经营管理与实战授课经验 曾任知名的企业管理刊物管理杂志、突破杂志总主编 哈佛企管专业讲师 宏基管理学院特聘讲师 作为资深的管理顾问和培训师, 段先生先后为多家跨国公司和国内企业主讲了管理、销售及专业技能培训的内训及公开课程，其中包括：可口可乐、上海贝尔阿尔卡特、浦东发展银行、联想电脑、和成卫浴、宏基集团、东方通信（杭州）、宝马汽车、福特汽车、尼桑汽车、五粮液集团、花旗银行、赛特

2、购物中心、万科房产（上海）、统一超商7-11、亚培制药、震旦办公家具、台塑、中外运-敦豪、ICI涂料、太平洋百货等； 段先生授课风格稳健又不失幽默，既有西方风格，又有中国特点；既强调学员的参与，又突出指导和提升；既注重案例分析，又不失理论启发；将培训与学员的实际工作紧密结合，营造出启发性、应用性强烈的学习气氛，获得学员的广泛好评。 段先生擅长的培训课程有： 情境式领导与魅力管理 洞察人性的沟通技巧 高效能团队的营造 让顾客感动的服务策略 美国Kenneth Blanchard领导力培训中心的授证讲师，在亚太地区传授情境式领导与魅力管理长达十多年，为国内企业培养了近万名高级管理人员。 早期在台湾

3、突破杂志社任主编之职，对中国的人文、历史具有非常深入的研究，具有浓厚的文化底蕴。 80年代受著名哈佛企管的派遣，到美国Kenneth Blanchard领导力培训中心和Persona训练中心接受领导力管理和人际风格等课程讲师认证，成为哈佛企管最年轻的讲师。 受聘于台北市政府，长期担任公务人员训练中心特聘讲师。引言课程目标 为提高部属执行力，必须同时兼顾上级的绩效及部属内心的满意度。如果两者有冲突,何者重要? 了解执行力应具备的态度及条件 学习管理循环及其中常用的工具与作法 具备计划性培育部属的正确观念及步骤 弹性运用领导技巧，提升部属执行工作的意愿与能力 运用“人格特质交流分析”，强化部门间沟

4、通协调能力 有效模仿团队活动，营造高效能团队心理公约展现共识心得整理 讨论提纲1） 您对本次培训课程，期待学习到何种技巧？2） 您在“管理者的角色扮演”上，遇到何种阻碍？3） 您认为一位优秀的领导，应具备何项条件:(一) 选出组长(二) 选定组名(三) 拥有代表本组精神的队呼小组讨论10分钟 每组报告以2分钟为限 整理一下：请问您打算如何将心理公约，运用在日常管理工作中？成功管理者的画像主管在组织中所扮演的角色心得整理AB=CAB=CA: B: C: 开启成功之匙辅导者 咨询者监督者 整理一下：请问您打算如何善用AB=C，开启日后成功大门 管理是一门艺术何谓管理 何谓管理？ 管理者的诞生任何的

5、企业创业之初，只有少数的人参与公司的经营，创业经营者对企业内的大小事务了若指掌，他有能力及时间管理公司的一切；但等到业务扩充，员工人数增加后，经营者必将分身乏术，无暇亲临所有的事物，毕竟一个人的能力及时间是有限的。于是创业经营者就必须寻求能代替自己管理某些特定部门（比如制造部门、销售部门、行政部门等部门）的人才，这些就是管理者。创业经营者将自己部分的权力及责任委任给管理者，由管理者代替他执行自己想要进行的工作，这就是管理者的由来。因此，管理者也可说是创业经营者的 “替身”，既然是替身，当然管理者必须站在和创业经营者同样的立场，判断、处理部门的事务。创业经营者的立场是什么？经营者是由公司整体经营

6、的角度去思考公司应该如何经营，例如公司持续成长最重要的因素是什么？公司资源有限，投入的优先顺序是什么？公司该加速扩充呢？还是减缓扩充的速度？如何提升竞争优势？如何满足我们的客户？等，这些都是经营者由公司整体的角度思考企业该如何做，各个部门的管理者都该共同配合以完成经营者的想法，这就是我们所说的管理者必须站在和经营者同样的立场判断、处理部门的事务。 管理是什么？什么是管理？最原始的定位是“透过他人达成目标”。管理者都是某个工作单位或部门的责任者，因此我们可以更具体的说“管理就是有效运用人力、物力、金钱、情报等资源，以达成工作单位的目标”。（其它部门）何谓管理者的角色立场与主要职责 管理者的角色立

7、场 （公司内） （公司外）经营层高级管理人员其它部门同僚市场、顾客外部环境 管理者部 属部 属部 属部 属何谓管理者的角色立场与主要职责 管理者的主要职责1. 辅佐上司辅佐业务是回答经营层的咨询及对经营层提供自己的意见。2. 恪尽管理之责，确保目标达成管理的最终目的是在于达成组织所赋予的任务，因此您必须充分利用资源做好管理工作，以产生最有价值的成果。3. 激励与培育部属主管无法独立完成任务，必须透过部属的协力。因此提升部属的能力，激发部属发挥所长，才能获得良好的绩效。4. 主导革新，创造竞争优势管理工作是不断解决问题、不断改善的过程，随着企业竞争环境的日趋激烈与复杂，作为管理者的您不能抱持保守

8、的心态，必须不断提出有创意的想法来应因时代的变化创造竞争优势。管理者认知管理的功能与循环 管理的循环管理者的基本认知企业五大机能管理者的工作层面 工作的管理1. 进行中的工作管理运用计划、组织、指令、控制、协调等技巧，确保工作有效的进行。2. 工作的改善不断地秉持问题意识，发现问题、改善流程、解决问题，以提升工作品质。 人的管理1. 建立一个有效的工作团队将部门建立成一个有效的工作团队，充分于个人意愿及潜力，发挥部门的整体力量。2. 部属培育从达成部门目标及提升人格的方向，培育部属的能力及引导部属形成健全、成熟的人格特质。四大循环管理四大循环PDCA1.计划（Plan）2.组织（Do）3.监督

9、（Check）4.领导（Action）PDCA的由来 PDCA循环是品管大师戴明（W.Edwards Deming）博士于1950年受邀在日本企业界人事举行的讲习会中最早提出的一项管理理念，故又被称为戴明循环（Deming Cycle）或戴明转轮（Deming Wheel）。PDCA循环最初应用于品质管理中，后扩及应用到企业各阶层的管理思维及行动上，是能使任何一项活动有效进行的一种合乎逻辑的工作程序。P、D、C、A四个英文字母所代表的意义如下： P (Plan)计划 包括方针和目标的确定以及活动计划的制定。 D (Do) 执行执行就是具体运作，实现计划中的内容。 C (Check)检查就是要总

10、结执行计划的结果，分清哪些对了，哪些错了，明确效果，找出问题。 A (Action)领导对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定，并予以标准化，或制定作业指导书，便于以后工作时遵循；对于失败的教训也要总结，以免重现。对于没有解决的问题，应提交于下一个PDCA循环中去解决。PDCA四大特点：1. 周而复始PDCA循环的四个过程不是运行一次就完结，而是周而复始地进行。一个循环结束了，解决了一部分问题，可能还有问题没有解决，或者又出现了新的问题，再进行下一个PDCA循环，依此类推。2. 大环带小环类似行星轮系，一个公司或组织的整体运行体系与其内部各子体系的关系，是大环带动小环的有机逻辑组合体。3

11、. 阶梯式上升PDCA循环不是停留在一个水平上的循环，不断解决问题的过程就是水平逐步上升的过程。4. 统计的工具PDCA循环应用了可科学的统计观念和处理方法。作为推动工作、发现问题和解决问题的有效工具，典型的模式被称为“四个阶段”、“八个步骤”和“七种工具”。八大步骤Case study早吃店 分析现状，发现问题； 分析质量问题中各种影响因素； 分析影响质量问题的主要原因； 针对主要原因，采取解决的措施；为什么要制定这个措施？达到什么目标？在何处执行？由谁负责完成？什么时间完成？怎么执行？ 执行，按措施计划的要求去做； 检查，把执行结果与要求达到的目标进行对比； 标准化，把成功的经验总结出来，

12、制定相应的标准； 把没有解决或新出现的问题转入下一个PDCA循环中去解决。领导风格的量化分析个人领导风格的建立 民主与威权式的领导风格,何种比较适合我们组织 领导风格的量化分析X理论： _, _。Y理论： _, _。Z 理论: _, _。管理矩阵 1.1 领导者对工作和对人都极不关心，多一事不如少一事，只维持自己职务所必需的最低限度的工作。1.9 领导者对工作极为关心，但忽略对人的关心，强调有效的控制下属，努力完成各项工作。9.1 领导者对人极为关心，重视同下属的关系，强调部属与自己的感情，而忽略工作的效果。9.9 领导者对工作和人都极为关心，既高度重视组织的各项工作，又能通过沟通与激励，使部

13、属自觉自愿齐心协力。这是一种理想的领导风格。部属培育诊断部属发展的原则：能力：_，_。意愿：_，_。部属发展的四大阶段：1） 能力低，意愿高2） 能力提升，意愿降低3） 能力中高，意愿变动4） 能力高，意愿高D1D2D3D4四种领导风格主管的领导行为命令行为：_。支持行为：_。 高命令，低支持 高命令，高支持 低命令，高支持 低命令，低支持部属培育模拟演练1.2.3.4.5.6.7.8.9.10.授权的自我评估请阅读下列每句话，并将你对该陈述的感受勾选于右边字段中。要提醒您的是，在做自我评估时，很容易选出应该选的答案，但是这样做却无法对自我了解提供实质的助益。此外，并没有人会去分析你是如何作答。因此，请试着以客观的态度，真正的