程旭著《企业思想家》第2章柳传志Word格式文档下载.docx

1、建班子，包括两层意思，一是团队建设，二是团队管理。团队建设和团队管理，是柳传志的管理精华之一，他曾经提出响彻商界的“管理三要素”，即建班子、定战略和带队伍。中国的民营企业，上有政策羁绊，下有家族宗派作祟，很容易“营养不良”，走起路来时常要半步跌，孱弱得如同婴儿一般。这个时候，就要依靠一个自强不息的团队来助跑，才能在无数次竞争中始终保持领先地位。柳传志说：“我们现在是科技不如人家，管理不如人家，基础不如人家，人才不如人家，奖金不如人家，实力不如人家。这个仗怎么打，民族工业到底怎样生存?生存依靠团队，就像蚂蚁抱团滚过河一样。企业如何组建一个出奇制胜的团队?我们根据对柳传志创业经历和行思言论的深入剖

2、析，总结出团队建设和管理主要包括以下几个方面内容，即人才的标准、国际化班子、核心领导是“串珠线”、打造斯巴达克方阵、乌龟的学习、没有家族的家族企业。人才的标准在日常经营中，企业拥有人才，那么就是金石可镂，财源茂盛；而没有人才，则是朽木不折，悲观厌世。企业发展需要人才，联想也不例外，柳传志认为人才是利润最高的“商品”：“能够经营好人才的企业最终是大赢家。联想需要各种各样的人才，但主要是三种人才：能独立做好一摊事的人；能带领一班人做好事情的人。能审时度势，具备一眼看到底的能力，制定战略的人。抱朴子广譬有言：“人才无定珍，器用无常道。”说的是人才应该适应时势需求，并没有一个固定的标准。那么，在当前经

3、济全球化发展背景下，什么人才算是人才呢?柳传志认为企业识人的标准，包括几个方面：信誉好、能折腾和有主人意识。2010年2月，对于联想集团2010年扭亏为盈，柳传志感到特别满意，并为首席执行官杨元庆带领的团队打了最高分（即98分）。高分团队，有什么过人之处呢?除了扭亏为盈，获利增多之外，关键是团队的信誉表现出来了。柳传志让杨元庆接替阿梅里奥（联想集团的前任首席执行官），主要是因为柳传志看中杨元庆的信誉。杨元庆从2001年开始成为联想集团总裁兼首席执行官，领导联想成功进行了“Lenovo”品牌的塑造，收购了IBM的个人电脑部门，国际化步伐也走得更快了。2009年2月5日，柳传志重回联想集团任董事长

4、，杨元庆重归首席执行官一职。团队建设，首要的问题是选人才，人才的标准就是信誉，信誉就是既有品德又有能力，就是人们常说的德才兼备。“选拔人才时要求德才兼备，德一定是放在第一位的，一定要有事业心，一定要把企业当成自己的命来做；至于才的方面呢，就是看你是否善于归纳总结，而这种本事是打了很多硬仗之后才能积累获得的。 德才兼备的人才不是天生就长成的，而是要“赛”出来的，也就是通过具体的工作实践来遴选优秀人才。“中国缺人才吗?中国缺伯乐吗?中国缺留住人才、用好人才的机制吗?人才的标准首先是信誉。信誉不仅仅是品德，还有能力。人才的训练和培养永远是在赛马中识别好马。 人才临危受命方显雄才大略，柳传志认为“折腾

5、”是检验人才的标准。柳传志所说的折腾就是困难、麻烦，还有各种未知领域的困扰，但凡是人才，都能妥善解决这些问题。 人才除了要信誉好、能折腾之外，还要有主人意识。柳传志认为洋首席执行官管理中国公司缺少主人意识，不利于企业的发展。他说：“管理中的主人意识特别重要。职业经理人为什么短期内业绩还可以，但长期就不行?联想的实践也证明，洋首席执行官缺少主人意识，作决策短视。杨元庆重掌帅印之后，联想文化才开始回归。联想希望做成一个没有家族的家族企业，以股权激励和文化传承的方式产生企业的真正主人。 人才的主人意识，就是通过工作获得成就感、个人成长和文化归属的满足，从而以勇于担当的主体精神，来规划企业的长远发展，

6、最终实现个人的社会价值。企业里的人才如果没有主人意识，很容易被其他企业以高薪、高位等诱惑挖走。这种“身在曹营心在汉”的人才，在企业发展到关键的时候，一旦请求“退出”，往往会给企业造成巨大损失。所以，企业选定人才，要判断他们是否有主人意识。如果没有，就要在机制、产权、激励因素上进行适应性改进，以确保这些人才真正成为企业的主人。 人才的主人意识，具体表现为敬业精神和创业激情，柳传志说：“作为企业家要把事业看得跟生命一样重要，就是要有敬业精神和激情，把职业当作事业来做，才能取得卓越的成就。一般来说，聘请的职业经理人是不可能做到这一点的。符合信誉好、能折腾和有主人意识这三大标准的人才，不是天生就是这样

7、的。柳传志认为在企业内部培养人才，要长期的精心培养和刻苦锻炼，犹如从凡石中雕琢、打磨出宝石一样。他指出：“人才的培养是一个动态的、不断实践的过程，即做事能力增长做更大的事。国际化班子 经济全球化背景下，柳传志的建班子战略已经从企业内部组织，上升到国际化班子建设。国际化班子，就是利用国内外人力资源优势，进行优化管理，通过组织沟通来制定战略，并对执行与反馈效果负责。柳传志的国际化班子，是有强烈主人意识的“中西合璧国际化班子”。 2005年5月联想收购IBM的个人电脑业务后，柳传志组建国际化班子遇到了并购中最难的事情，那就是最高管理层的磨合以及文化的磨合问题。这个磨合有时候主要不是东西方文化的磨合，

8、而是企业之间不同文化的磨合。“我们在管理理念上与外籍首席执行官发生了冲撞，他们喜欢固守已有的流程和制度，并且很难接受我们的改革意见，因此，外籍首席执行官与杨元庆产生了难以调和的矛盾，迫使我们不得不采取组织措施。我一直认为，忘记了目的而做复杂的流程是天底下最大的笨蛋。比如建设销售渠道，就是要以最快的速度将产品销到用户手上，特别是IT行业，时间价值更加重要。 随着联想国际业务的拓展，国际环境变了，国际团队就要跟着变。2008年联想亏损的很大一部分原因是世界经济衰退，市场需求萎缩。因为在国外的客户都是大客户，大客户节约成本，主要是不买电脑，所以这对联想营业额有很大的影响。 联想亏损的另一个原因是内部

9、管理出现了问题，即外籍首席执行官和国内管理人才发生冲突。在这种情况下，柳传志果断“悬崖勒马”，换上本土的首席执行官组建“中西合璧国际化班子”，一方面死守国内市场，一方面大举进入国际市场。 临阵换将是兵家大忌，但是为了力挽狂澜，柳传志原本与IMB协商5年后才换首席执行官，因形势所迫只能提前一年换将。柳传志认为联想亏损始于金融危机，而症结在管理。为了在并购IBM后业务上实现平稳过渡，联想引入了国际化管理团队，而国际化管理团队应对危机不力。因此，柳传志不得不在2009年上半年撤换原来的首席执行官阿梅里奥。 对于请国际人士当首席执行官，柳传志认为，他们在管理上的最大问题就是沟通太少，战略只由极个别人做

10、出，对于业务流程没有全方位考虑。“很多首席执行官（国际人士）讨论事情时，都是与首席财务官和首席战略官讨论，讨论完之后，再知会其他管理人员，团队其他成员基本上没有什么发言的机会。而我们的做法是让杨元庆成立8个人的班子，包括4个国际人士、4个中国人。 联想日常管理业务由新的“八人团”负责，这个国际化班子，执行力更强、积极性更高，实现联想愿景目标的信心更强。 “八人团”中，首席执行官杨元庆负责总体战略执行，还负责推动联想信息化；首席运营官罗瑞瑞德负责日常运营，同时还兼管拉美市场；高级副总裁陈绍鹏和米尔科范杜伊尔分别负责新兴市场和成熟市场的前端营销；高级副总裁刘军和弗兰-奥沙拉文则分别负责后端的消费和

11、商用产品线，首席财务官黄伟明和人力资源负责人肯尼斯迪皮埃特罗负责人力及财务资源调整。新班子特别强调了消费类产品与新兴市场的执行力，分别由干将刘军与陈绍鹏负责。 新组建的这个国际化班子充分释放话语权，通过内部无壁垒沟通，每个战略都从总体战略、联想信息化、市场营销、商用产品线、人力及财务等多方面进行充分考虑，保证高效执行力。 柳传志认为国际化班子的核心点，就是让每个成员都能够产生强烈的主人意识：“国际化班子的核心点在哪儿呢?就是怎么让核心班子的这些成员本身能够产生强烈的主人翁感觉。我们要选择那些真有能力的人，有聪明才智的人，也是有德行的人，能够用长期激励、用共同核心价值观的认可、文化认可的方式，建

12、立起这么一个领导班子来。至于在战略的制定等方面，无非是对内部情况和外部情况熟悉的问题。由于有了中西合璧的良好团队，你就能够充分利用团队的力量，在这个时候制定战略，一般不太会犯错误。作为联想集团的核心领导层，国际化班子应该怎样展开工作呢?正如柳传志所提出的“管理三要素”那样，这个班子主要是制定战略，他们讨论战略不是磨嘴皮子，而是将讨论重心从务虚引向务实，强调研讨未来执行手段。国际化班子执行的最大保障就是董事长柳传志的支持：“我不当董事长，杨元庆就没法做首席执行官。我是杨元庆的后勤部长，要在董事会为他争取足够的支持。核心领导是“串珠线” 目前，联想控股下属有5个公司：联想集团、il#l数码、联想投

13、资、融科智地、弘毅投资。它们在多领域、跨国经营方面取得了令人瞩目的业绩。每个公司执掌帅印的都是年青一代，杨元庆、郭为、朱立南、陈国栋、赵令欢都被称为联想少帅。柳传志就是这些少帅的主席，他的任务是将这些精英串起来，拧成一股绳。 企业核心领导是一条线，起到“串珠”的作用，他能将许多人才、资源和激励因素串起来，让企业的战略执行一气呵成。 核心领导除了具备牵线搭桥的本领之外，还要注意提升自身的领导力。跨国企业的核心领导应该如何提高领导力?柳传志认为，业务精熟、目的性强、战略长远的领导，更具有领导力。“（打造领导力）最基本的一条是对业务的深刻理解。第二，能有非常强的目的性，采用斗争、妥协等不同的手段形成

14、一个好的管理层、班子，这一点是领导力的重要体现。目的性要极强，要不然妥协就没有价值。第三，要制定出更长远的战略，把企业带向一个更高目标，并且懂得如何分步实现这个战略。 对于柳传志老当益壮、激昂复出，不少外界人士认为：“这个老头怎么当董事长了呢?是不是联想人力资源凋零，无后续人才了?”对此，柳传志回应说：“其实主要是为了让董事会能够更好地和管理层有所配合，而且可能因为年龄大一点，经历多一点，董事会其他董事可能信任我就多一点。 核心领导应该怎样开展工作?对于多数人的意见，应该如何处理呢?“听多数人的意见，和少数人商量，领导核心说了算。 在作决策前，核心领导要广开言路，采纳多数人的意见；然后与主要执

15、行人员商量，最后做出决策。这样既能尊重民主，又能表现出领导的威严。 企业的核心领导通常要管理几个职业经理人，柳传志认为：“第一代创业的企业家都把工作当事业来做，而一般领导者只是把自己当作职业经理人，或把工作当作谋生的手段，这就有可能出问题，也容易出问题。在基业长青的企业中，怎样让职业经理人把企业当作事业来做，是一个核心问题。 柳传志认为，要想让职业经理人把企业当作事业来做，主要可以通过领导监管、现场激励的方式，让每位班子成员都能与核心领导的步调一致。 企业的核心领导，除了要对班子成员进行管理之外，还要营造一个更加融洽的国际企业文化。“我是一个非执行董事长，我的工作主要是让（杨）元庆他们能够更全

16、力地关注业务方面，更好地去执行。董事长就像制片人一样，首先要确定企业到底沿着哪个道路走，也就是搞清到底拍武打片，还是言情片。其次，就是要选好你的导演，也就是首席执行官。再次，要给导演和他的骨干正常合适的激励，最后实现拍片子的任务。企业的核心领导要学会与别人合作来完成工作，通过有效管理，统帅更多优秀人才。柳传志认为：“能不能建班子、大关系的。有的人智商很高，情商不高，能不能用好人，这跟个人的性格是有很不能客人，老愿意显自己的能耐。你真要想做大事的话，要能够跟更多的人在一起合作，合作的时候要能够让利这个利不仅是经济利益，而是名誉等各个方面都要替人家考虑，这样你才能够有统帅他人的能力。打造斯巴达克方

17、阵 斯巴达克方阵是一个战术阵形：每个士兵身穿铠甲，戴头盔，一手持大圆盾，一手持长矛，作战的时候士兵排列为肩并肩的紧密阵形，前排士兵一起将长矛放平，后排将长矛架在前排肩膀上，构成一面矛墙，一起踏着准确的步点压向敌人。 斯巴达克方阵注重进攻，只要占据有利地形（即国际环境），就能达到“一夫当关，万夫莫开”的效果。 柳传志认为联想团队还不算一个斯巴达克方阵，国内防御战打得不错，但是国际进攻战就有点疲软。“现在的联想团队是一群高理想、高追求、高智商的年轻人的组合，但这只是组合，目前还不是一支真正的军队，还不是一个斯巴达克方阵，我是下定决心要把这支队伍带好，这是我站好最后一班岗最重要的职责之一。 柳传志的

18、“管理三要素”中，第三个就是带队伍。柳传志认为打造斯巴达克方阵，就要一层一层落实，激励和带动员工执行联想集团的战略，先局部带动，再整体联动。“人的带动就是夯实一层撒一层土，夯实了再撒一层，不然是带动不了的。 打造斯巴达克方阵，除了内部带动之外，还可以引入“空降兵”，以增强进攻能力。不过，“空降兵”需要进行必要的文化磨合。“空降兵有两个特点，一是有国际视野，二是有较好的专业背景。没有他们的到来，联想是做不了大事的，是不可能实现愿景的。但如果不注意文化的磨合，主要是核心价值观的真正认同、方法论的真正认同，就会坏了大事，甚至会功亏一篑。柳传志打造斯巴达克方阵的目的，是要图谋国际化战略。国际化战略需要

19、全方位的能力，所以联想推出了轮岗制度。作为一位领导者，柳传志认为其应该具备各方面的素质，管理、财务、人力资源、销售、生产，每一个环节都需要亲自去了解、去感受，熟练掌握各个环节的关键所在。只有这样，才能训练这些领导者的业务能力和进攻能力，并提供最直接的经营经验和未来判断能力。乌龟的学习 企业的学习是团队的学习，团队在认识与实践过程中获取经验和知识，掌握经济发展和管理规律，以实现自我超越，在竞争中领跑对手。乌龟的学习就是学习别人的成功经验、常胜基因，巧妙利用竞争环境打胜仗、打翻身仗。“乌龟要做两件事情：一是向兔子学习，培养兔子的基因；二是利用赛跑的环境，比如在沼泽地里赛跑，才能获胜。 联想在发展过

20、程中，善于向英特尔、戴尔这些国际IT巨头学习管理经验和营销理念。英特尔的第一价值观就是“以客户为导向”，戴尔的最大成功在于创新性地根据订单进行生产并直销的营销模式。据此，柳传志提出“让用户用得更好”的理念，并始终以中国的运用环境为基础，研发相关产品，致力于为中国用户提供最新最好的科技产品，推动中国信息产业的发展。多年来，联想针对性的信息产品和服务极大满足了中国许多家庭、个人、企业和行业的自动化办公需求。 企业里的人才要注意学习、善于总结，企业团队持续创新性学习，才能令竞争对手胆寒，正如柳传志所说：“一流的人才都是善于总结的。 那么应该怎样进行学习和总结呢?柳传志认为战略型人才的养成，先要“缝鞋

21、垫”做好基础工作，再做“西装”走专业化、国际化路线。“培养一个战略型人才和培养一个优秀的裁缝有相同的道理，不能一开始就给他一块上等毛料做西服，而是应该让他从缝鞋垫做起。鞋垫做好了再做短裤，然后再做长裤、衬衣，最后才是做西装，不能拔苗助长，操之过急。 2009年，第六届中国制造业管理国际论坛在天津成功举行，联想亚太俄罗斯地区精益六西格玛推进团队荣获该年度“中国最佳精益实践团队奖”。这一奖项表明，联想人具有持续、创新、高效的学习能力，能将西方的先进管理经验精益六西格玛，迅速运用到本土环境中进行有针对性的研发，以满足用户需求。 企业团队的学习，不能满足于“朝闻道，夕死可矣”这样的豪迈，而要将“道”，

22、即别人的先进管理经验运用到具体经营活动中。这一过程要不断重复、长期进行，所以要求学习者有坚强的意志力。柳传志认为，意志力较强的企业家，往往很容易成功。 在学习能力上，柳传志认为最重要的就是“复盘的能力”，也就是重新审察成功的关键因素，以确保在今后千变万化的环境中立于不败之地。“作为企业家要有很强的学习能力，我想强调的学习能力是复盘的能力每次完成一件事之后，把你当时怎么做的重新想一遍，把边界条件想清楚。事实上，你经常做成功的事情，并不是由于你的高明而成功，而是某种边界条件；换了边界条件以后，你做这件事就未必能成功。 企业团队不仅要学习别人的长处，还要勇于改造自己。只有通过改造自己，才能协调各种优

23、势资源，办成大事。“真能改造自己的人，就是学习能力很强的人。有些人的性格特点就是不能改造自己，那就真的不适合做企业。 企业家是干什么的，他是一条项链之中穿项链的那根线，能不能把研发、市场、营销都穿起来，这其实就是学习能力。有些海归硬要照搬海外成功的经验，往往不合时宜。 1994年开始，国外IT巨头纷纷闯进国门，蚕食中国个人电脑市场份额。面对“熊虎”来袭，联想运用“土狼快跑”战略，稳固了自己的市场地位，并狠狠打击了国际对手。从1994年只占中国个人电脑市场的2.7，到2001年占到27.5，原因之一就是联想团队学习能力特别强，把这IT制造行业吃得很透。经过学习研究，联想团队得出这样的结论：电脑行

24、业成本是第一要素，当新的存储器芯片一出现，老的存储器芯片就会迅速降价，降价时间突然，降价幅度巨大。所以联想要时刻保持自主研发的速度优势。 同时联想团队还了解到，作为一个小企业，要比大企业有更长的订购周期，半年前就要订购，因此怎么让供应链更通畅、让库存最少，就需要把每个环节研究透。联想团队研究了一套“小步快跑”的土办法，通过快速研发新型替代品，一年之内，竟然运用6次降价的方式，使市场份额大增、利润大增，结果狠狠打击了国际对手。这就是团队学习所带来的好处。 团队学习不是生搬硬套管理学术理论，而是要在具体实践中摸索、总结，循序渐进地进行持续创新。“现在的很多管理人员毕业于商学院，做企业后仍然固守那套

25、理论，就像按菜谱、用天平称分量再做菜一样，难以出大厨师。现在西方的企业还是习惯性思维，形势恶劣就裁员，想扩张就并购，还是按照教科书上的一套在做企业。”西方企业的这种习惯性思维显然不适合于中国的经营环境。因此，企业要做好，关键还是要多进行一些乌龟的学习，扬长避短、精耕细作，把本行业做精、做透；从具体实践中学习所得的管理经验，才是最有效的变革力量。 没有家族的家族企业 民企经常被人们贴上“家族企业”的标签，因为很多民企的命运通常控制在一个家族手中。家族企业的资本或股份主要控制在一个家族手中，家族成员担任企业的主要领导职务。 柳传志认为联想发展的目的就是打造一个“没有家族的家族企业”，以保基业长青。

26、没有家族的家族企业，就是说对企业的所有权进行改造，不能让某个家族单独拥有，而是利用股权收益、空间和舞台激发团队的积极性。 我的目的是要办一个长久的公司，在我卸任以后依然能发展得很好，这就是没有家族的家族企业，让这个事业基业长青，就像一个家族企业的血脉传承一样。把权力拿到手里，控制力全在我这儿，那别人能努力干吗?所以不仅要从思想上、从权力上、从物质利益的角度及精神激励的角度，都给人家留有足够的空间和舞台，他才能当主人，这个事业才能承续，我也才能按照我自己预定的方式去生活。 没有家族的家族企业，一方面要使拥有权从单一家族中剥离出来，另一方面又要保持家族企业的血脉传承，各个子公司和业务单元做到精诚合

27、作。 为什么不要“家族”?因为家族企业中的家族力量竭力维护现状、盲从宗长权威、个人崇拜泛滥成灾等，都会妨碍企业人才的发展。“企业是要有主人的，但在联想我们不会让家族存在，家族存在就会妨碍有能力的人的发展，会任人唯亲，我们要以股权激励和文化传承的方式产生企业的真正主人。有些企业出现了问题，就是因为没有主人，创始人退出以后，家族企业就变成一个公众企业，从外边聘请职业经理人，短期内业绩还可以，但没有了长期的计划，于是就衰退了。 家族企业中没有了家族，只有主人，如果要在多个主人中挑选首席执行官，应该怎样进行取舍呢?柳传志认为，关键要让几个主人之间进行磨合，先交朋友，再定位置。柳传志举了个例子：“中国玻

28、璃公司（中玻，联想控股的公司）要收购蓝星玻璃（蓝玻），中玻的周诚是大能人，蓝玻的张昭珩也很能干，两边怎么合并?根据我的经验，两个领导人先交朋友，交了一年，研究好谁当董事长，谁当首席执行官，将来各自的部下怎么融合。最后合并很顺利，两个领导人之间也水乳交融。这些做法是我们长期摸索出来的，因为我们兼并过别人，也亲身体验过兼并存在什么问题，才能想出这样的主意。 家族企业除了可能会阻碍人才发展之外，还会形成宗派，宗派之争如同蛇头咬尾，企业就不好管理了。柳传志坦陈，家族企业出问题主要有三种，其中宗派最不好治理。“一种是把不该得的随手归到自己包里，归大了就犯了法。这种情况相当多，国家体制也有值得反省的地方。

29、第二种是在合法的外衣下想办法谋私利，比如说，联想是公家的，我再让亲戚朋友开一家公司，把好的业务介绍给他们。这样做国家一点办法也没有，但联想就办不起来了。第三种是找亲信。老的国有企业领导人为了退休之后的切身利益，退休之前急于把自己的心腹安插在比较合适的岗位，这样接班人就能保证他退休后有好的待遇。厂长这样，常务副厂长这样，书记也这样，就会发生大的矛盾，宗派就出现了。宗派是癌症，绝对不好治，我也没辙，只能坚决杜绝这种做法。柳传志孜孜不倦地将联想打造成没有家族的家族企业，让核心团队成员通过股权分配获得更多利益，再通过授权，充分发挥他们的学习能力和创造力，还将公司业务划分出制造、研发、销售、投资等几个方面，给人才营造更大的施展空间和腾挪舞台。让团队成员获得全方位的尊重和满足，就是企业核心领导人最开心的事情。第二节： 投资的差别利益：有钱没人的事不能干企业发