程旭著《企业思想家》第2章柳传志Word格式文档下载.docx
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建班子，包括两层意思，一是团队建设，二是团队管理。
团队建设和团队管理，是柳传志的管理精华之一，他曾经提出响彻商界的“管理三要素”，即建班子、定战略和带队伍。
中国的民营企业，上有政策羁绊，下有家族宗派作祟，很容易“营养不良”，走起路来时常要半步跌，孱弱得如同婴儿一般。
这个时候，就要依靠一个自强不息的团队来助跑，才能在无数次竞争中始终保持领先地位。
柳传志说：
“我们现在是科技不如人家，管理不如人家，基础不如人家，人才不如人家，奖金不如人家，实力不如人家。
这个仗怎么打，民族工业到底怎样生存?
生存依靠团队，就像蚂蚁抱团滚过河一样。
企业如何组建一个出奇制胜的团队?
我们根据对柳传志创业经历和行思言论的深入剖析，总结出团队建设和管理主要包括以下几个方面内容，即人才的标准、国际化班子、核心领导是“串珠线”、打造斯巴达克方阵、乌龟的学习、没有家族的家族企业。
人才的标准
在日常经营中，企业拥有人才，那么就是金石可镂，财源茂盛；
而没有人才，则是朽木不折，悲观厌世。
企业发展需要人才，联想也不例外，柳传志认为人才是利润最高的“商品”：
“能够经营好人才的企业最终是大赢家。
联想需要各种各样的人才，但主要是三种人才：
能独立做好一摊事的人；
能带领一班人做好事情的人。
能审时度势，具备一眼看到底的能力，制定战略的人。
《抱朴子·
广譬》有言：
“人才无定珍，器用无常道。
”说的是人才应该适应时势需求，并没有一个固定的标准。
那么，在当前经济全球化发展背景下，什么人才算是人才呢?
柳传志认为企业识人的标准，包括几个方面：
信誉好、能折腾和有主人意识。
2010年2月，对于联想集团2010年扭亏为盈，柳传志感到特别满意，并为首席执行官杨元庆带领的团队打了最高分（即98分）。
高分团队，有什么过人之处呢?
除了扭亏为盈，获利增多之外，关键是团队的信誉表现出来了。
柳传志让杨元庆接替阿梅里奥（联想集团的前任首席执行官），主要是因为柳传志看中杨元庆的信誉。
杨元庆从2001年开始成为联想集团总裁兼首席执行官，领导联想成功进行了“Lenovo”品牌的塑造，收购了IBM的个人电脑部门，
国际化步伐也走得更快了。
2009年2月5日，柳传志重回联想集团任董事长，杨元庆重归首席执行官一职。
团队建设，首要的问题是选人才，人才的标准就是信誉，信誉就是既有品德又有能力，就是人们常说的德才兼备。
“选拔人才时要求德才兼备，德一定是放在第一位的，一定要有事业心，一定要把企业当成自己的命来做；
至于才的方面呢，就是看你是否善于归纳总结，而这种本事是打了很多硬仗之后才能积累获得的。
德才兼备的人才不是天生就长成的，而是要“赛”出来的，也就是通过具体的工作实践来遴选优秀人才。
“中国缺人才吗?
中国缺伯乐吗?
中国缺留住人才、用好人才的机制吗?
人才的标准首先是信誉。
信誉不仅仅是品德，还有能力。
人才的训练和培养永远是在‘赛马中识别好马’。
人才临危受命方显雄才大略，柳传志认为“折腾”是检验人才的标准。
柳传志所说的折腾就是困难、麻烦，还有各种未知领域的困扰，但凡是人才，都能妥善解决这些问题。
人才除了要信誉好、能折腾之外，还要有主人意识。
柳传志认为洋首席执行官管理中国公司缺少主人意识，不利于企业的发展。
他说：
“管理中的主人意识特别重要。
职业经理人为什么短期内业绩还可以，但长期就不行?
联想的实践也证明，洋首席执行官缺少主人意识，作决策短视。
杨元庆重掌帅印之后，联想文化才开始回归。
联想希望做成一个没有家族的家族企业，以股权激励和文化传承的方式产生企业的真正主人。
人才的主人意识，就是通过工作获得成就感、个人成长和文化归属的满足，从而以勇于担当的主体精神，来规划企业的长远发展，最终实现个人的社会价值。
企业里的人才如果没有主人意识，很容易被其他企业以高薪、高位等诱惑挖走。
这种“身在曹营心在汉”的人才，在企业发展到关键的时候，一旦请求“退出”，往往会给企业造成巨大损失。
所以，企业选定人才，要判断他们是否有主人意识。
如果没有，就要在机制、产权、激励因素上进行适应性改进，以确保这些人才真正成为企业的主人。
人才的主人意识，具体表现为敬业精神和创业激情，柳传志说：
“作为企业家要把事业看得跟生命一样重要，就是要有敬业精神和激情，把职业当作事业来做，才能取得卓越的成就。
一般来说，聘请的职业经理人是不可能做到这一点的。
符合信誉好、能折腾和有主人意识这三大标准的人才，不是天生就是这样的。
柳传志认为在企业内部培养人才，要长期的精心培养和刻苦锻炼，犹如从凡石中雕琢、打磨出宝石一样。
他指出：
“人才的培养是一个动态的、不断实践的过程，即做事——能力增长——做更大的事。
国际化班子
经济全球化背景下，柳传志的建班子战略已经从企业内部组织，上升到国际化班子建设。
国际化班子，就是利用国内外人力资源优势，进行优化管理，通过组织沟通来制定战略，并对执行与反馈效果负责。
柳传志的国际化班子，是有强烈主人意识的“中西合璧国际化班子”。
2005年5月联想收购IBM的个人电脑业务后，柳传志组建国际化班子遇到了并购中最难的事情，那就是最高管理层的磨合以及文化的磨合问题。
这个磨合有时候主要不是东西方文化的磨合，而是企业之间不同文化的磨合。
“我们在管理理念上与外籍首席执行官发生了冲撞，他们喜欢固守已有的流程和制度，并且很难接受我们的改革意见，因此，外籍首席执行官与杨元庆产生了难以调和的矛盾，迫使我们不得不采取组织措施。
我一直认为，忘记了目的而做复杂的流程是天底下最大的笨蛋。
比如建设销售渠道，就是要以最快的速度将产品
销到用户手上，特别是IT行业，时间价值更加重要。
随着联想国际业务的拓展，国际环境变了，国际团队就要跟着变。
2008年联想亏损的很大一部分原因是世界经济衰退，市场需求萎缩。
因为在国外的客户都是大客户，大客户节约成本，主要是不买电脑，所以这对联想营业额有很大的影响。
联想亏损的另一个原因是内部管理出现了问题，即外籍首席执行官和国内管理人才发生冲突。
在这种情况下，柳传志果断“悬崖勒马”，换上本土的首席执行官组建“中西合璧国际化班子”，一方面死守国内市场，一方面大举进入国际市场。
临阵换将是兵家大忌，但是为了力挽狂澜，柳传志原本与IMB协商5年后才换首席执行官，因形势所迫只能提前一年换将。
柳传志认为联想亏损始于金融危机，而症结在管理。
为了在并购IBM后业务上实现平稳过渡，联想引入了国际化管理团队，而国际化管理团队应对危机不力。
因此，柳传志不得不在2009年上半年撤换原来的首席执行官阿梅里奥。
对于请国际人士当首席执行官，柳传志认为，他们在管理上的最大问题就是沟通太少，战略只由极个别人做出，对于业务流程没有全方位考虑。
“很多首席执行官（国际人士）讨论事情时，都是与首席财务官和首席战略官讨论，讨论完之后，再知会其他管理人员，团队其他成员基本上没有什么发言的机会。
而我们的做法是让杨元庆成立8个人的班子，包括4个国际人士、4个中国人。
联想日常管理业务由新的“八人团”负责，这个国际化班子，执行力更强、积极性更高，实现联想愿景目标的信心更强。
“八人团”中，首席执行官杨元庆负责总体战略执行，还负责推动联想信息化；
首席运营官罗瑞·
瑞德负责日常运营，同时还兼管拉美市场；
高级副总裁陈绍鹏和米尔科·
范·
杜伊尔分别负责新兴市场和成熟市场的前端营销；
高级副总裁刘军和弗兰-奥沙拉文则分别负责后端的消费和商用产品线，首席财务官黄伟明和人力资源负责人肯尼斯·
迪皮埃特罗负责人力及财务资源调整。
新班子特别强调了消费类产品与新兴市场的执行力，分别由干将刘军与陈绍鹏负责。
新组建的这个国际化班子充分释放话语权，通过内部无壁垒沟通，每个战略都从总体战略、联想信息化、市场营销、商用产品线、人力及财务等多方面进行充分考虑，保证高效执行力。
柳传志认为国际化班子的核心点，就是让每个成员都能够产生强烈的主人意识：
“国际化班子的核心点在哪儿呢?
就是怎么让核心班子的这些成员本身能够产生强烈的主人翁感觉。
我们要选择那些真有能力的人，有聪明才智的人，也是有德行的人，能够用长期激励、用共同核心价值观的认可、文化认可的方式，建立起这么一个领导班子来。
至于在战略的制定等方面，无非是对内部情况和外部情况熟悉的问题。
由于有了中西合璧的良好团队，你就能够充分利用团队的力量，在这个时候制定战略，一般不太会犯错误。
作为联想集团的核心领导层，国际化班子应该怎样展开工作呢?
正如柳传志所提出的“管理三要素”那样，这个班子主要是制定战略，他们讨论战略不是磨嘴皮子，而是将讨论重心从务虚引向务实，强调研讨未来执行手段。
国际化班子执行的最大保障就是董事长柳传志的支持：
“我不当董事长，杨元庆就没法做首席执行官。
我是杨元庆的后勤部长，要在董事会为他争取足够的支持。
核心领导是“串珠线”
目前，联想控股下属有5个公司：
联想集团、il#l数码、联想投资、融科智地、弘毅投资。
它们在多领域、跨国经营方面取得了令人瞩目的业绩。
每个公司执掌帅印的都是年青一代，杨元庆、郭为、朱立南、陈国栋、赵令欢都被称为联想少帅。
柳传志就是这些少帅的主席，他的任务是将这些精英串起来，拧成一股绳。
企业核心领导是一条线，起到“串珠”的作用，他能将许多人才、资源和激励因素串起来，让企业的战略执行一气呵成。
核心领导除了具备牵线搭桥的本领之外，还要注意提升自身的领导力。
跨国企业的核心领导应该如何提高领导力?
柳传志认为，业务精熟、目的性强、战略长远的领导，更具有领导力。
“（打造领导力）最基本的一条是对业务的深刻理解。
第二，能有非常强的目的性，采用斗争、妥协等不同的手段形成一个好的管理层、班子，这一点是领导力的重要体现。
目的性要极强，要不然妥协就没有价值。
第三，要制定出更长远的战略，把企业带向一个更高目标，并且懂得如何分步实现这个战略。
对于柳传志老当益壮、激昂复出，不少外界人士认为：
“这个老头怎么当董事长了呢?
是不是联想人力资源凋零，无后续人才了?
”对此，柳传志回应说：
“其实主要是为了让董事会能够更好地和管理层有所配合，而且可能因为年龄大一点，经历多一点，董事会其他董事可能信任我就多一点。
核心领导应该怎样开展工作?
对于多数人的意见，应该如何处理呢?
“听多数人的意见，和少数人商量，领导核心说了算。
在作决策前，核心领导要广开言路，采纳多数人的意见；
然后与主要执行人员商量，最后做出决策。
这样既能尊重民主，又能表现出领导的威严。
企业的核心领导通常要管理几个职业经理人，柳传志认为：
“第一代创业的企业家都把工作当事业来做，而一般领导者只是把自己当作职业经理人，或把工作当作谋生的手段，这就有可能出问题，也容易出问题。
在基业长青的企业中，怎样让职业经理人把企业当作事业来做，是一个核心问题。
柳传志认为，要想让职业经理人把企业当作事业来做，主要可以通过领导监管、现场激励的方式，让每位班子成员都能与核心领导的步调一致。
企业的核心领导，除了要对班子成员进行管理之外，还要营造一个更加融洽的国际企业文化。
“我是一个非执行董事长，我的工作主要是让（杨）元庆他们能够更全力地关注业务方面，更好地去执行。
董事长就像制片人一样，首先要确定企业到底沿着哪个道路走，也就是搞清到底拍武打片，还是言情片。
其次，就是要选好你的导演，也就是首席执行官。
再次，要给导演和他的骨干正常合适的激励，最后实现拍片子的任务。
企业的核心领导要学会与别人合作来完成工作，通过有效管理，统帅更多优秀人才。
柳传志认为：
“能不能建班子、大关系的。
有的人智商很高，情商不高，能不能用好人，这跟个人的性格是有很不能客人，老愿意显自己的能耐。
你真要想做大事的话，要能够跟更多的人在一起合作，合作的时候要能够让利——这个利不仅是经济利益，而是名誉等各个方面都要替人家考虑，这样你才能够有统帅他人的能力。
打造斯巴达克方阵
斯巴达克方阵是一个战术阵形：
每个士兵身穿铠甲，戴头盔，一手持大圆盾，一手持长矛，作战的时候士兵排列为肩并肩的紧密阵形，前排士兵一起将长矛放平，后排将长矛架在前排肩膀上，构成一面矛墙，一起踏着准确的步点压向敌人。
斯巴达克方阵注重进攻，只要占据有利地形（即国际环境），就能达到“一夫当关，万夫莫开”的效果。
柳传志认为联想团队还不算一个斯巴达克方阵，国内防御战打得不错，但是国际进攻战就有点疲软。
“现在的联想团队是一群高理想、高追求、高智商的年轻人的组合，但这只是组合，目前还不是一支真正的军队，还不是一个斯巴达克方阵，我是下定决心要把这支队伍带好，这是我站好最后一班岗最重要的职责之一。
柳传志的“管理三要素”中，第三个就是带队伍。
柳传志认为打造斯巴达克方阵，就要一层一层落实，激励和带动员工执行联想集团的战略，先局部带动，再整体联动。
“人的带动就是夯实一层撒一层土，夯实了再撒一层，不然是带动不了的。
打造斯巴达克方阵，除了内部带动之外，还可以引入“空降兵”，以增强进攻能力。
不过，“空降兵”需要进行必要的文化磨合。
“空降兵有两个特点，一是有国际视野，二是有较好的专业背景。
没有他们的到来，联想是做不了大事的，是不可能实现愿景的。
但如果不注意文化的磨合，主要是核心价值观的真正认同、方法论的真正认同，就会坏了大事，甚至会功亏一篑。
柳传志打造斯巴达克方阵的目的，是要图谋国际化战略。
国际化战略需要全方位的能力，所以联想推出了轮岗制度。
作为一位领导者，柳传志认为其应该具备各方面的素质，管理、财务、人力资源、销售、生产，每一个环节都需要亲自去了解、去感受，熟练掌握各个环节的关键所在。
只有这样，才能训练这些领导者的业务能力和进攻能力，并提供最直接的经营经验和未来判断能力。
乌龟的学习
企业的学习是团队的学习，团队在认识与实践过程中获取经验和知识，掌握经济发展和管理规律，以实现自我超越，在竞争中领跑对手。
乌龟的学习就是学习别人的成功经验、常胜基因，巧妙利用竞争环境打胜仗、打翻身仗。
“乌龟要做两件事情：
一是向兔子学习，培养兔子的基因；
二是利用赛跑的环境，比如在沼泽地里赛跑，才能获胜。
联想在发展过程中，善于向英特尔、戴尔这些国际IT巨头学习管理经验和营销理念。
英特尔的第一价值观就是“以客户为导向”，戴尔的最大成功在于创新性地根据订单进行生产并直销的营销模式。
据此，柳传志提出“让用户用得更好”的理念，并始终以中国的运用环境为基础，研发相关产品，致力于为中国用户提供最新最好的科技产品，推动中国信息产业的发展。
多年来，联想针对性的信息产品和服务极大满足了中国许多家庭、个人、企业和行业的自动化办公需求。
企业里的人才要注意学习、善于总结，企业团队持续创新性学习，才能令竞争对手胆寒，正如柳传志所说：
“一流的人才都是善于总结的。
那么应该怎样进行学习和总结呢?
柳传志认为战略型人才的养成，先要“缝鞋垫”做好基础工作，再做“西装”走专业化、国际化路线。
“培养一个战略型人才和培养一个优秀的裁缝有相同的道理，不能一开始就给他一块上等毛料做西服，而是应该让他从缝鞋垫做起。
鞋垫做好了再做短裤，然后再做长裤、衬衣，最后才是做西装，不能拔苗助长，操之过急。
2009年，第六届中国制造业管理国际论坛在天津成功举行，联想亚太俄罗斯地区精益六西格玛推进团队荣获该年度“中国最佳精益实践团队奖”。
这一奖项表明，联想人具有持续、创新、高效的学习能力，能将西方的先进管理经验精益六西格玛，迅速运用到本土环境中进行有针对性的研发，以满足用户需求。
企业团队的学习，不能满足于“朝闻道，夕死可矣”这样的豪迈，而要将“道”，即别人的先进管理经验运用到具体经营活动中。
这一过程要不断重复、长期进行，所以要求学习者有坚强的意志力。
柳传志认为，意志力较强的企业家，往往很容易成功。
在学习能力上，柳传志认为最重要的就是“复盘的能力”，也就是重新审察成功的关键因素，以确保在今后千变万化的环境中立于不败之地。
“作为企业家要有很强的学习能力，我想强调的学习能力是复盘的能力——每次完成一件事之后，把你当时怎么做的重新想一遍，把边界条件想清楚。
事实上，你经常做成功的事情，并不是由于你的高明而成功，而是某种边界条件；
换了边界条件以后，你做这件事就未必能成功。
企业团队不仅要学习别人的长处，还要勇于改造自己。
只有通过改造自己，才能协调各种优势资源，办成大事。
“真能改造自己的人，就是学习能力很强的人。
有些人的性格特点就是不能改造自己，那就真的不适合做企业。
企业家是干什么的，他是一条项链之中穿项链的那根线，能不能把研发、市场、营销都穿起来，这其实就是学习能力。
有些‘海归’硬要照搬海外成功的经验，往往不合时宜。
1994年开始，国外IT巨头纷纷闯进国门，蚕食中国个人电脑市场份额。
面对“熊虎”来袭，联想运用“土狼快跑”战略，稳固了自己的市场地位，并狠狠打击了国际对手。
从1994年只占中国个人电脑市场的2.7％，到2001年占到27.5％，原因之一就是联想团队学习能力特别强，把这IT制造行业吃得很透。
经过学习研究，联想团队得出这样的结论：
电脑行业成本是第一要素，当新的存储器芯片一出现，老的存储器芯片就会迅速降价，降价时间突然，降价幅度巨大。
所以联想要时刻保持自主研发的速度优势。
同时联想团队还了解到，作为一个小企业，要比大企业有更长的订购周期，半年前就要订购，因此怎么让供应链更通畅、让库存最少，就需要把每个环节研究透。
联想团队研究了一套“小步快跑”的土办法，通过快速研发新型替代品，一年之内，竟然运用6次降价的方式，使市场份额大增、利润大增，结果狠狠打击了国际对手。
这就是团队学习所带来的好处。
团队学习不是生搬硬套管理学术理论，而是要在具体实践中摸索、总结，循序渐进地进行持续创新。
“现在的很多管理人员毕业于商学院，做企业后仍然固守那套理论，就像按菜谱、用天平称分量再做菜一样，难以出大厨师。
现在西方的企业还是习惯性思维，形势恶劣就裁员，想扩张就并购，还是按照教科书上的一套在做企业。
”西方企业的这种习惯性思维显然不适合于中国的经营环境。
因此，企业要做好，关键还是要多进行一些乌龟的学习，扬长避短、精耕细作，把本行业做精、做透；
从具体实践中学习所得的管理经验，才是最有效的变革力量。
没有家族的家族企业
民企经常被人们贴上“家族企业”的标签，因为很多民企的命运通常控制在一个家族手中。
家族企业的资本或股份主要控制在一个家族手中，家族成员担任企业的主要领导职务。
柳传志认为联想发展的目的就是打造一个“没有家族的家族企业”，以保基业长青。
没有家族的家族企业，就是说对企业的所有权进行改造，不能让某个家族单独拥有，而是利用股权收益、空间和舞台激发团队的积极性。
我的目的是要办一个长久的公司，在我卸任以后依然能发展得很好，这就是没有家族的家族企业，让这个事业基业长青，就像一个家族企业的血脉传承一样。
把权力拿到手里，控制力全在我这儿，那别人能努力干吗?
所以
不仅要从思想上、从权力上、从物质利益的角度及精神激励的角度，都给人家留有足够的空间和舞台，他才能当主人，这个事业才能承续，我也才能按照我自己预定的方式去生活。
没有家族的家族企业，一方面要使拥有权从单一家族中剥离出来，另一方面又要保持家族企业的血脉传承，各个子公司和业务单元做到精诚合作。
为什么不要“家族”?
因为家族企业中的家族力量竭力维护现状、盲从宗长权威、个人崇拜泛滥成灾等，都会妨碍企业人才的发展。
“企业是要有主人的，但在联想我们不会让家族存在，家族存在就会妨碍有能力的人的发展，会任人唯亲，我们要以股权激励和文化传承的方式产生企业的真正主人。
有些企业出现了问题，就是因为没有主人，创始人退出以后，家族企业就变成一个公众企业，从外边聘请职业经理人，短期内业绩还可以，但没有了长期的计划，于是就衰退了。
家族企业中没有了家族，只有主人，如果要在多个主人中挑选首席执行官，应该怎样进行取舍呢?
柳传志认为，关键要让几个主人之间进行磨合，先交朋友，再定位置。
柳传志举了个例子：
“中国玻璃公司（中玻，联想控股的公司）要收购蓝星玻璃（蓝玻），中玻的周诚是大能人，蓝玻的张昭珩也很能干，两边怎么合并?
根据我的经验，两个领导人先交朋友，交了一年，研究好谁当董事长，谁当首席执行官，将来各自的部下怎么融合。
最后合并很顺利，两个领导人之间也水乳交融。
这些做法是我们长期摸索出来的，因为我们兼并过别人，也亲身体验过兼并存在什么问题，才能想出这样的主意。
家族企业除了可能会阻碍人才发展之外，还会形成宗派，宗派之争如同蛇头咬尾，企业就不好管理了。
柳传志坦陈，家族企业出问题主要有三种，其中宗派最不好治理。
“一种是把不该得的随手归到自己包里，归大了就犯了法。
这种情况相当多，国家体制也有值得反省的地方。
第二种是在合法的外衣下想办法谋私利，比如说，联想是公家的，我再让亲戚朋友开一家公司，把好的业务介绍给他们。
这样做国家一点办法也没有，但联想就办不起来了。
第三种是找亲信。
老的国有企业领导人为了退休之后的切身利益，退休之前急于把自己的心腹安插在比较合适的岗位，这样接班人就能保证他退休后有好的待遇。
厂长这样，常务副厂长这样，书记也这样，就会发生大的矛盾，宗派就出现了。
宗派是癌症，绝对不好治，我也没辙，只能坚决杜绝这种做法。
柳传志孜孜不倦地将联想打造成没有家族的家族企业，让核心团队成员通过股权分配获得更多利益，再通过授权，充分发挥他们的学习能力和创造力，还将公司业务划分出制造、研发、销售、投资等几个方面，给人才营造更大的施展空间和腾挪舞台。
让团队成员获得全方位的尊重和满足，就是企业核心领导人最开心的事情。
第二节：
投资的差别利益：
有钱没人的事不能干
企业发
升级会员 