项目管理推行方法及措施实用文档.docx

1、项目管理推行方法及措施实用文档项目管理推行方法及措施怎样才能实施有效推行项目管理，以期在复杂的项目管理中取得预期的目标与成果呢 ? 这是每一位项目经理都需要认真思考与面对的问题.尽管许多人都有着项目经理这一头衔，但在整个项目执行过程中却并不能够制定出较好的实施计划,不能够规划好资源安排,从而也就不能够实施有效的项目管理. 要想把握住项目管理的精髓与真谛，项目经理必须清楚自己应该管理、能够管理哪些事项；了解哪些事项将会促使自己采取管理行动，从而能够由此推知自己应该怎样实施有效的项目管理。面对大量的日常工作，从事项目工作的众多人员对项目或多或少地管理和控制，外部众多的项目干系人有意无意的行为对项目

2、进展情况的影响,而且还有大量的工作远远超过了自己的控制范畴和控制能力，都让项目经理感到项目经理到底应该管哪些事项呢怎么样实施有效的项目管理 ? 一、项目管理的概念 继续进行阐述之前，还有必要了解一下什么是项目管理.因为很多人正是不能够真正明白什么是项目管理，所以也就不能够实施有效的项目管理. 通俗说来,项目管理就是对各类可用资源 ( 资金、人员、物资、能源、场地、通信等 ) 进行详细计划、有效组织及管理，以成功实现既定项目目标的一门学科。项目管理遇到首要挑战是严格按照项目规定 （ 通常包括范围、质量、时间及预算 ) 实现所有既定目标.其次就是优化相应配置，有效集成项目实施所必需的各类投入以满足

3、既定目标的要求。因而，项目管理包含的主要行为有:目标和事件的分析与设计;根据目标制定工作计划 ；评估并管理风险 （ 风险管理 ) ;资源估计与分配；工作组织与任务分配；工程进度控制；工程发展趋势预测；质量管理；变更识别、管理及控制；工程结束。了解项目管理这一概念及其包含的主要行为后，就可以继续进行项目经理职责范围的阐述了。二、项目经理的职责范围 概括来说,有五件事情是属于项目经理的职责范围。或许有的项目经理觉得自己的职责范围广得很，远远不止五件事。其实，不管你觉得自己的职责范围是五件还是十件，只要你专注于以下五件事的管理，最后就会有一种得心应手的轻松感.而且项目经理无论牵扯到其他哪些事项，归根

4、到底都会对这五件事产生一定的影响.这五件事就是：1 项目完成所需付出的时间。通常，可以对照已经制定好的项目计划,通过衡量项目的进度来对这一事项做出评定. 2 项目完成需要付出的资源.同样，可以对照项目最初的计划，通过衡量项目资源的消耗 （ 如人或时、资金等 ） 对这一事项做出评定。一般来说，这一事项的测定要比测量项目进度难得多，这需要依赖一系列的假设才能得以完成。此外,项目经理必须做出努力，以确保自己能够持续不断地获得项目所需的资源。人们往往只注重项目所用的时间，而忽视或低估项目所用的资源。这一方面是因为资源的耗费难以把握 ; 另一方面是因为不太负责任的项目经理往往可以通过多耗费资源为自己找到

5、借口，避免受到人的攻击和非难，而相比之下,若是不能按期完成项目，要想为自己开脱就不那么轻松了项目资源耗费过大，与不能按期交工一样,都算是项目失败了.3 项目已完成工作的质量状况。项目每完成一项任务，可以通过评估已完成任务的质量能否保证后续任务的顺利开展，来评定已完成任务的质量状况，这样，就能够确保项目整体目标的实现。此外，项目经理应该结合自己所处的项目阶段评估已完成工作的质量状况。尽管这个问题往往得不到充分重视，但实际上，这可以视为项目管理中难度最大的工作了。4 项目范围.自己是否一直在项目范围的约束下工作？项目范围仍然与项目现状相关吗？5 项目客户。现阶段的工作仍然能够符合客户的期望吗？明白

6、了自己应该管理的事项之后怎么样实施有效的项目管理,接下来的问题就是确定如何实施有效管理。 三、项目经理可以采取的措施 从某种程度上来讲，这方面的工作会更加艰巨，但同样道理，项目经理如果已经做好基础工作,那么，只要再付出自己辛苦的工作,就可以水到渠成，取得成功,这恰恰是成功项目经理应对自如而一般项目经理拼命挣扎的原因所在从项目经理实际采取的行动来说，做好这项工作并不是特别难。无论项目经理如何高高在上，多么富有经验，多么聪明绝顶，实施管理时，所能采取的措施是相对有限的项目经理可以采取的措施有： 1 改变团队的工作方式.这相对比较容易做到项目经理可以鼓励团队成员工作更努力一些,要求他项目上多投入一些

7、时间，更专注一些，让他重新安排工作的轻重缓急，排出优先次序，当然也可以审视一下他实际的工作方法. 2 调整项目投入的资源。如果项目执行过程中有稍微滞后现象，或是项目偶尔出现了提前完工的迹象，项目经理就可以调整一下项目投入的资源状况。当然,资源充足的情况下，也可以从项目中适当抽出一些资源移作他用。基本的做法是要么取得更多的资源，要么取得不同的资源.另外，还有一种也具有同样重要意义的做法是需要资源时,提高项目的重要地位，从而使项目更容易取得所需的资源。 3 变更项目范围。项目如果进展不顺，可以通过缩减项目范围，专注于有限的几项核心交付成果和项目需求的实现，就可以改变项目进展的不利局面。 4 增加项

8、目任务。这方面的工作并不像上述改变项目范围那样宽泛。比如,为了应对项目遇到风险和问题,项目经理可以通过加大项目成员所承担的工作量，以解决出现的问题，化解遇到风险. 5 调整项目计划和方法。计划只是计划，只有当项目完工时，计划才能变成事实。因此，如果计划制定得不够正确，就可对其进行变更.如，可以推翻原先的计划,重新编写，也可以调整相关的要素条件，这样也能起到一定的改善作用。项目管理过程中，人们常常会认定一种解决方法,但一般来说，解决问题的方法很多，并不仅仅限于一种。因此，如果运用一种方法，无法取得相应的效果时，就需要有创造性的思考和探索,看看是否还有其他相应的方法。 6 调整项目质量要求。调整项

9、目交怎么样实施有效的项目管理付成果的质量要求，会对项目所需的时间和资源产生巨大影响。做出质量变更时，一定要谨慎,一定要予以充分的说明，揭示出质量变更后的可能结果。或许都曾遇到过这样的项目，参与项目的工程技术人员费尽心机，希望取得高水平的质量要求,但这种质量标准远远超出了项目本身的实际需要，而为了实现这一质量要求，往往会造成过多的时间投入，花费过多的资金预算.当然，更常见的项目经理为了完成项目的交付成果，往往会走捷径、抄近路。项目经理如果过分注重项目投入的时间和成本，常常会在不知不觉中改变项目的质量要求,直到意识到项目无法实现最优结果时，才明白先前自己并没有注意到项目的质量要求已经发生了变化。

10、7 做出决策，逐级报告.项目经理无论在独立工作时，还是与不同的项目客户和项目干系人合作时,通常都需要对具体的行动措施做出决策。如上述提到所有改变和变更，都需要做出某种决策,并且如果这种改变和变更极为重要时，项目经理在决策时还需要征得外部相关人员的同意。当然，日常工作中的一些并不十分重要的决策，可以由项目团队直接做出。 8 终止项目工作。实际上，可以随时采取的一项措施是宣告项目终止，停止所有的项目工作。当然，采取这一措施时，必须经过慎重考虑，相信每个项目经理都不愿做出这样的决定.但当项目无法实现预期目标时，就应该考虑终止项目。当然,这要符合下面的决策前提：启动项目时，其首要的依据是实现既定的目标

11、，因此，既定的目标一旦无法实现，项目也就失去了存在依据和理由.当然，项目经理一旦面临终止项目的抉择，尽早意识怎么样实施有效的项目管理到这点会更好一些，以免陷入过高沉没成本的束缚。因为，已经花费的时间和金钱将一去不复返，项目经理需要关注的从目前的情况来看,完成项目需要再投入多少时间和精力。 凭借上面列出的这些指标,项目经理就可以形成自己的判断,并根据情况及时采取相应的行动了采取行动是项目管理的核心和关键。 晋中项目部：王晓军机电工程项目目标管理的主要措施薛增玉某华中工程建设具有机电总承包一级资质、市政总承包一级资质.通过招投标竞争承接一大型机电工程项目，合同金额1。54亿元，合同工期300天.机

12、电安装内容有设备、锅炉、压力管道、通风、消防、行车、配电、钢结构厂房。给排水槽深部分达到6.5米。有锅炉专业分包，有劳务分包。作为机电专业一级注册建造师的该项目经理，要正确履行其职责，全面履约合同，应熟悉和掌握有关要求和规定,并要对工程项目的进度、质量、成本、安全等主要目标进行认真的研究和分析，制定项目管理的计划和措施，以保证本项目的圆满完成。(一）项目进度控制措施 1。建立项目进度管理制度，制订进度管理目标及进度计划。分包方根据自己承担的工程内容编制分包工程计划，可包括下列几种：整个项目的总进度计划。子项目进度计划和单体进度计划。分阶段进度计划。月度（半月）、周计划。2.要求各专业承包、分包

13、单位认真落实周进度计划,并按时间进度情况进行核实、考核，确保进度计划的严肃性.3.加强计划管理，保证资源的合理配置和有序流动。实施进度计划的跟踪检查,对存在的问题分析原因并纠正偏差,必要时对进度计划进行调整。 4.抓好施工前期准备工作，确保按期开工以及开工后形成连续施工。5。项目部以搞好质量和安全管理来保证工期，认识到安全是基础，质量是关键，只有这样才能保证合同工期的实现。6。项目部每天组织召开一次现场调度会议，协调解决工程进度和有关问题。7.要采取经济承包激励机制来确保工期，将责、权、利落实到各专业队及施工班组。（二）项目施工成本控制措施1。建立以项目负责人为中心的成本控制体系，并成立预算部

14、门专门负责成本控制及索赔管理工作，做好成本的预测、控制和核算.2.使用科学的方法，结合项目特点，根据各项目的施工条件、机械设备、人员素质等对项目的成本目标进行预测，有针对性地编制措施计划，并落实到岗到人.3.制定科学有序的成本控制程序，加强安装过程的“程序”、“环节”、“进度节点的控制。进行施工方案、作业设计、作业指导书的优化工作，并对施工班组进行详细地技术交底，以保证工程的质量和安全，促进项目成本的降低。4.根据已制定的成本计划,确立成本控制原则,加强成本的全过程和动态控制，按照“动态管理、优化配置、节点控制、目标考核”的原则，确保项目成本目标的实现。5.通过从组织、技术、经济、合同管理等方

15、面采取控制措施，有效控制项目成本。6.制定降耗、增效的成本管理措施。开源节流，减少浪费。7按照“谁主管，谁签字，谁承担责任”的原则，严格按照岗位责任制所确定职责范围开展工作，执行相关管理制度，最大限度地规避“责任风险”可能造成的损失.（三）项目施工质量管理1、遵照建设工程质量管理条例等法律法规及设计文件、规范要求，严格质量管理.机构设置和人员配备要满足质量管理的需要，充分发挥每个质量管理人员的作用。 2、坚持预防为主的原则，按照策划、实施、检查、处置的循环方式进行系统质量管理.成立以项目负责人为主，生产副经理、项目总工程师、相关职能部门负责人、工长和各分包负责人等构成的质量控制管理体系. 3、

16、施工项目部按照国家有关规范、标准要求进行工程的质量管理工作，健全各专业质量责任制，把各项指标落实到单位和个人，加强检查力度，并进行必要的内部考核与奖惩。4、项目经理和专职质检人员对项目工程质量负有直接责任，应及时自查、自纠，积极配合监理单位做好施工过程巡检、隐蔽、检验批等各种检查验收工作。通过事前和施工过程中的检查控制、整改，努力把质量问题消灭在施工的初始阶段.5、要对分包方分包的工程施工过程实施监控，制定检查规则，按规定检查、验收。 6、明确关键工序的质量控制点及控制措施。影响施工质量的因素有施工人员、施工机具、建筑材料、构配件和设备、施工方法和环境因素，施工策划时要确定施工过程中对施工质量

17、影响较大的关键工序、工序质量列为工序的质量控制点。 7、项目部质量经理每月召开一次质量分析会（施工高峰每半月召开一次），通报月度质量管理体系运行情况和工程实体检查情况，提出纠正要求或落实整改措施，并对工程施工过程记录和质量验评记录提出相关要求，确保总包项目质量目标能够得以实施.（四）项目安全管理措施 1、建立健全安全组织机构.坚持安全第一，预防为主和防治结合的方针。项目经理应负责项目职业健康安全、文明施工的全面管理工作.项目负责人、专职安全生产管理人员应持证上岗。每周召开安全例会，解决施工中出现的各种安全问题，并要做好记录. 2、建立健全安全施工责任制，完善各级安全生产职责。项目经理为安全生产

18、第一责任人，对安全施工负全面领导责任，领导制定项目安全生产目标与计划。安全专职工程师要协助项目经理全面负责项目部安全生产工作. 3、建立安全监督检查制度。按照安全文明施工标准，每周进行一次检查，每月召开一次安全讲评会,进行评定、考核和总结。 4、建立安全管理保证体系.完善各种安全管理制度,做到安全管理横向到边、纵向到底。项目经理部应对现场人员进行培训教育，提高其安全文明意识和素质，树立良好形象。5、项目经理部应依据施工条件,按照施工总平面图、施工方案和施工进度计划的要求,认真进行所负责区域的施工平面图的规划、设计、布置、使用和管理。 6、现场的主要机械设备、脚手架、安全围挡、模具、施工临时道路

19、、各种管线、施工材料制品堆场及仓库、土方及建筑垃圾堆放区、配电箱、消火栓、警卫室、现场的办公、生产和生活临时设施等的布置，均应符合施工平面图的要求。 7、对危险性较大的工程要编制专项方案。如给排水槽的开挖、锅炉的安装等，对深6。5米的超深排水沟的开挖还要进行专家论证工作。8、各种施工管理制度要按要求上墙，并在现场入口处的醒目位置，公示下列内容:1）工程概况。2）安全纪律。3)防火须知。4）安全生产、文明施工规定。5）施工平面图.6）项目经理部组织机构及主要管理人员名单图.除此之外，还要加强组织管理、技术管理、合同管理、信息管理等各项管理工作，严格按照国家有关法律、法规、标准规范组织施工,并采取

20、多项得力的管理措施,正确履行项目经理的职责，一定会取得较好的效果。综上所述，要做好工程项目，圆满完成合同约定计划要求,必须认真制定目标措施计划,处理好质量、安全、进度、成本之间的关系，搞好项目的质量管理、安全管理、工期管理、成本管理等就能够搞好项目施工的总承包工作,实现合同约定的内容，完成各项目标和任务,创造良好的社会效益和经济效益。2021。6。28项目管理风险识别及控制措施表序号存在问题及薄弱环节管控措施相关制度及流程1因分包方违法、违规行为被查处、通报、处罚，对公司造成不良影响相关部门针对专业分包单位进行针对性的管理,如：生产(进度)、质量（质量)、人力(管理人员）、市场（资质）等.施工

21、生产管理手册2甲方直接专业分包工程不能按期完工导致我方无法按期完成工程进度的风险收集证据向甲方致函并让甲方确认我方施工节点进度，避免因进度造成违约.施工生产管理手册3不及时进行合同评审和签订，引起纠纷,被诉法院，形成风险1.相关部门针对合同评审进行针对性的管理；2.督促项目经理对合同评审的时间阶段，避免出现纠纷.施工生产管理手册4正在履约或已经履约完的劳务队考核不严格，使一些信誉差,经济实力和履约能力较低的队伍进入合格分包名册，导致新开项目将再次使用给公司造成经济损失的风险1。及时更新合格分包方花名册；2.对相关单位及责任人通报批评。施工生产管理手册5合同履约的风险加大合同履约能力的考核。施工

22、生产管理手册6项目部未经招标或未经分公司同意引进一些信誉差、经济实力和履约能力较低的队伍，易出现因拖欠工资和进度滞后的问题，给公司造成信誉和经济损失的风险及时更换劳务队或者引进有实力的劳务队进行其余工程量的施工,并对相关责任人进行处罚.施工生产管理手册7工伤事故的风险1.签订安全协议书、合同协议书、承诺书等合法用工手续；2。对所有进场工人进行安全教育，并留存记录；3。做好班前十分钟安全教育;4。办理建工团意险及工伤保险，做好劳保用品的发放；做好特殊工种的培训、取证工作。施工生产管理手册8劳务队伍抬价导致劳务成本上涨的风险调查工程地区内劳务市场价格，选择价格区间合理、可接受的劳务队伍；如果价格合

23、理，必要时可跨区域招用劳务。施工生产管理手册9项目在施工过程中，由于项目工程款迟迟不能拨付，造成劳务队垫资压力过大造成经济纠纷的风险1.向业主申请支付工程款；2。加强与劳务队的沟通工作。施工生产管理手册10对正在履约或已履约完毕的劳务队伍考核评价不严格，使一些信誉差，经济实力和履约能力较低的队伍进入合格分包商名册，导致新开项目将其再次使用给公司造成经济损失对此类情形，发现一起，处理一起，发现后，为兼顾我公司经济效益和工程质量,加强管理，使其严格依合同完成质量标准的工程,事后清除此分包商，问责项目管理人员施工生产管理手册11业主施工手续不全，导致被政府监管部门勒令停工的风险做好前期业主资信、综合

24、实力的调查，停工情况下，收集政府监管部门的文件，做好签证,让业主确认施工生产管理手册12前期策划未编制或编制不合理的风险1。生产组织全体项目班子与相关科室编制；2。相关部门（科室）对策划书进行会审，确保编制合理。3项目部根据前期策划中目标定位和成本策划，控制临时设施投入，规避临建及安全文明施工费用的超高的风险。施工生产管理手册13组织不力造成的工期延误的风险；如：劳动力不足、流水施工不合理、机械设备不足等的风险1。及时组织各生产要素;2.编制合理日、周、月、季度计划，定期组织生产会议，协调好现场工作;3。制定抢工措施,并抓紧实施。施工生产管理手册14周围（住宅区、医院、学校等附近)环境的风险1

25、.签订合同时约定合理工期；2。办理夜间施工许可证；3。避开施工高峰期与施工工序4。特殊情况下工期顺延的，与甲方协商办理顺延手续.施工生产管理手册15甲方原因造成的履约风险;频繁设计变更、图纸不能按时到位、拆迁滞后等的风险1.做好过程记录；2。加强与建设单位沟通协调;3。快速调整生产要素。施工生产管理手册16停工项目经济和工程资料丢失，导致无法验收或起诉的风险。对于停工项目把所有资料进行归类整理,写明项目名称、停工日期、资料明细单等，带回分公司进行存放。对停工超过6个月的工程，分公司资料核查完后，交给公司相关部门核查,及时完善所缺资料，经技术中心同意后缺项归档至公司档案室。施工生产管理手册17业

26、主不履行协助义务造成我方窝工、停工损失的风险1。做好过程记录;2。加强与建设单位沟通协调；3.快速调整生产要素.4。在监理会议上将相关内容向监理、甲方提出，并记入监理会议纪要中，留存证据；5及时向业主签证并完成确认;施工生产管理手册18业主、监理错误指令印发的损失向业主索赔的风险业主、监理指令项目部要以书面形式（签字盖章）接收,并在第一时间办理相应工期费用签证单，完善的工期费用签证单是索赔的重要依据.施工日志及时记录，作为工期费用签证单原始证据。施工生产管理手册19业主工程工程进度款支付不及时,导致工程停工影响工程整体进度项目经理及公司领导与甲方协商解决，为保证工程总体进度，不要拖欠我方工程款

27、施工生产管理手册20甲方未按规定时间交付施工场地、道路、提供施工用水用电等导致的工期延误向甲方签证,并要求其确认，我方为此额外增加的工程款由甲方承担施工生产管理手册21甲方指定分包队伍违约导致我方无法按期完成工程进度的风险收集证据向甲方签证并让甲方确认，以后避免此类存有隐患的指定劳务作业事件的发生施工生产管理手册22项目部对现场设备管理不善,设备老化严重影响施工进度和安全风险1、项目部指定专人明确管理人员职责；2、合同签订时明确维保职责。施工生产管理手册23项目私自租赁信誉度差，机械性能不符合要求的设备进入施工现场,给工期进度、安全管理带来风险1、严格执行设备流程审批；2、对此类情行,一经发现

28、由分公司领导对项目负责人进行约谈追责.施工生产管理手册24项目未对设备进行验收带来的安全风险1.在项目部日常检查中明确设备检查内容；2。公司、分公司在项目检查中列为必检项。施工生产管理手册25塔吊、电梯安装、顶升前未对基础（墙体）强度进行验收,带来安全风险严格按照公司大型机械设备管理办法与设备基础图要求,达到规定强度验收合格后方可安装.施工生产管理手册26施工设备安拆、顶升等作业过程因违章指挥、违章作业带来的风险严格按照公司管理手册与法律法规要求执行施工生产管理手册27设备使用过程中因违章作业、超载等带来的风险1.严格按照设备操作规定进行作业,并加强安全检查；2。制定针对实际操作人的奖惩措施,

29、责任到人，严格执行施工生产管理手册28设备安全装置失灵带来的风险按照设备管理办法定期进行排查施工生产管理手册29特种设备未办理备案手续或手续办理滞后1。在租赁合同中明确手续办理方；2.严格按照特种设备管理办理执行.施工生产管理手册30采购人员不认真导致采购错误,不符合规定，重新采购增加成本。以重大误解或显失公平与材料供应商解除合同，退回错误的采购标的物，重新采购，依据采购人员的责任制度归责施工生产管理手册31项目部对采购计划需求不认真，导致材料采购数量超出实际需要.施工员提交采购计划，预算员要进行审批。分公司工程科审核。施工员每月对进场材料进行盘点总结分析，与材料采购总计划比对,对超材料计划情

30、况采取及时办理变更签证及材料增补计划等措施，必保材料进场数量在可控范围。施工生产管理手册32工程使用的主要建筑材料、建筑构配件和设备的进场试验报告不齐全在进场前补全，如不能补全换齐全的进场；但为保证工程继续施工，可提前安排进场时间，做好预备工作;或者租赁齐备的设备进场施工生产管理手册33项目材料管理混乱，收发存记录不完善带来的风险梳理项目管理材料，完善项目管理资料和台帐，预防不定风险的发生.施工生产管理手册34材料管理人员对衍生合同不熟悉，不按照合同约定验收材料、发放材料产生的风险可联合预算、质量人员，在总工的主持和监督下完成验收，防止风险的发生。施工生产管理手册35项目在采购招标时对市场信息

31、考察不足或不按公司规定执行，在招标前已定中标单位不能货比三家可能影响企业的经济效益.严格依据公司规章制度和流程，经过考核之后再进行招标施工生产管理手册36因项目现场管理不善，导致材料浪费严重带来的风险.规范现场管理，根据施工工艺，控制材料用量，并进行检查，严格控制材料浪费。对其相关材料用量的使用部位及施工劳务队进行记录，并进行实时跟踪,材料的使用及拆卸由施工员配合材料员进行监督，发现浪费现象进行制止并罚款警示，督促劳务队按要求施工。施工生产管理手册37工程项目辅材及危险用品库房贮存管理1.库房贮存中危险用品隔离存放2。库房贮存零星材料标识混乱施工生产管理手册38工程项目现场木材物资管理1.木材随意在现场堆放无指定码垛区域2.已码垛木材没有考虑排水3。已码垛木材灭火器配备不完善施工生产管理手册39安全管理资料收集不全职责分配清晰，责任到人。专职安全员熟练掌握资料收集、规定要求.分子公司加强检查管理1、建筑工程施工安全资料管理规程2、安全生产责任制3、安全检查制度4、安全考核流程40脚手架搭设不符合安全要求脚手架搭设应与专项方案相符。脚手架搭设交底、过程检查