初步调研报告.doc

1、可行性调研报告格式一、可行性研究概述可行性研究(feasibility study)是可行性研究报告是在制定某一建设或科研项目之前，对该项目实施的可能性、有效性、技术方案及技术政策进行具体、深入、细致的技术论证和经济评价，以求确定一个在技术上合理、经济上合算的最优方案和最佳时机而写的书面报告。主要是通过对项目的主要内容和配套条件，如市场需求、资源供应、建设规模、工艺路线、设备选型、环境影响、资金筹措、盈利能力等，从技术、经济、工程等方面进行调查研究和分析比较，并对项目建成以后可能取得的财务、经济效益及社会环境影响进行预测，从而提出该项目是否值得投资和如何进行建设的咨询意见，为项目决策提供依据的

2、一种综合性的系统分析方法。可行性研究报告是投资项目可行性研究工作成果的体现，是投资者进行项目最终决策的重要依据。可行性研究报告主要内容是要求以全面、系统的分析为主要方法，经济效益为核心，围绕影响项目的各种因素，运用大量的数据资料论证拟建项目是否可行。对整个可行性研究提出综合分析评价，指出优缺点和建议。为了结论的需要，往往还需要加上一些附件，如试验数据、论证材料、计算图表、附图等，以增强可行性报告的说服力。二、可行性研究报告构成第一，总论。总论即项目的基本情况。在可行性研究报告的编制中，这一部分特别重要，项目的报批、贷款的申请、合作对象的吸引主要靠这一部分。总论的内容一般包括项目的背景、项目的历

3、史、项目概要以及项目承办人四个方面。第二，基本问题研究。可行性研究报告的基本问题研究，是对各个专题研究报告进行汇总统一、平衡后所作的较原则、较系统的概述。主要内容为：市场情况与企业规模；资源与原料及协作条件；厂址选择方案；项目技术方案；环保、节能方案；工厂管理机构和员工方案；项目实施计划和进度方案；资金筹措；经济评价；结论等。三、可行性研究报告编制要点（1）设计方案可行性研究报告的主要任务是对预先设计的方案进行论证，所以必须设计研究方案，才能明确研究对象。（2）内容真实可行性研究报告涉及的内容以及反映情况的数据，必须绝对真实可靠，不允许有任何偏差及失误。其中所运用的资料、数据，都要经过反复核实

4、，以确保内容的真实性。（3）预测准确可行性研究报告是投资决策前的活动。它是在事件没有发生之前的研究，是对事务未来发展的情况、可能遇到的问题和结果的估计，具有预测性。因此，必须进行深入的调查研究，充分的占有资料，运用切合实际的预测方法，科学的预测未来前景。（4）论证严密论证性是可行性研究报告的一个显著特点。要使其有论证性，必须做到运用系统的分析方法，围绕影响项目的各种因素进行全面、系统的分析，既要做宏观的分析，又要做微观的分析。四、可行性研究分段实施方法第一阶段：初期工作(1)收集资料。包括业主的要求，业主已经完成的研究成果，市场、厂址、原料、能源、运输、维修、共用设施、环境、劳动力来源、资金来

5、源、税务、设备材料价格、物价上涨率等有关资料。(2)现场考察。考察所有可利用的厂址、废料堆场和水源状况，与业主方技术人员初步商讨设计资料、设计原则和工艺技术方案。(3)数据评估。认真检查所有数据及其来源，分析项目潜在的致命缺陷和设计难点，审查并确认可以提高效率、降低成本的工艺技术方案。(4)初步报告。扼要总结初期工作，列出所收集的设计基础资料，分析项目潜在的致命缺陷，确定参与方案比较的工艺方案。初步报告提交业主，在得到业主的确认后方可进行第二阶段的研究工作。如业主认为项目确实存在不可逆转的致命缺陷，则可及时终止研究工作。第二阶段：可选方案评价(1)制定设计原则。以现有资料为基础来确定设计原则，

6、该原则必须满足技术方案和产量的要求，当进一步获得资料后，可对原则进行补充和修订。(2)技术方案比较。对选择的各专业工艺技术方案从技术上和经济上进行比较，提出最后的入选方案。(3)初步估算基建投资和生产成本。为确定初步的工程现金流量，将对基建投资和生产成本进行初步估算，通过比较，可以判定规模经济及分段生产效果。(4)中期报告。确定项目的组成，对可选方案进行技术经济比较，提出推荐方案。中期报告提交业主，在得到业主的确认后方可进行第三阶段的研究工作。如业主对推荐方案有疑义，则可对方案比较进行补充和修改；如业主认为项目规模经济确实较差，则可及时终止研究工作。第三阶段：推荐方案研究(1)具体问题研究。对

7、推荐方案的具体问题作进一步的分析研究，包括工艺流程、物料平衡、生产进度计划、设备选型等。(2)基建投资及生产成本估算。估算项目所需的总投资，确定投资逐年分配计划，合理确定筹资方案；确定成本估算的原则和计算条件，进行成本计算和分析。(3)技术经济评价。分析确定产品售价，进行财务评价，包括技术经济指标计算、清偿能力分析和不确定性分析，进而进行国家收益分析和社会效益评价。(4)最终报告。根据本阶段研究结论，按照可行性研究内容和深度的规定编制可行性研究最终报告。最终报告提交业主，在得到业主的确认后，研究工作即告结束。如业主对最终报告有疑义，则可进一步对最终报告进行补充和修改。五、可行性研究报告目录一、

8、项目总论1.1 项目基本情况1.2 项目单位基本情况1.3 可行性研究报告编写单位1.4 可行性研究报告编制依据1.5 项目建设内容与规模1.6 总投资及来源1.7 经济及社会效益1.8 结论与建议二、项目建设的必要性与可行性2.1 项目建设背景2.2 项目建设的必要性2.3 项目建设的可行性2.3.1 政策环境可行性2.3.2 模式可行性2.3.3 技术可行性2.3.4 经济可行性2.3.5 组织协调和人力资源可行性三、项目单位基本情况四、项目行业分析4.1 行业生命周期分析4.2 行业集中度“贝恩模型”分析4.3 行业竞争“五力模型”分析4.4 行业主要财务指标分析4.4.1行业盈利能力分

9、析4.4.2行业发展能力分析4.5 行业产销分析及预测五、项目市场格局分析5.1 项目市场容量分析及预测5.2 项目产品区域市场格局分析5.3 项目产品市场价格分析及变动趋势预测5.4 项目市场主要竞争者竞争地位分析六、项目产品6.1 项目业务及产品产能6.2 项目产品用户分析6.3 项目产品营销策略七、项目技术工艺方案篇二：伯俊初步调研报告(终稿)伯俊内部调研报告一、 调研目的和意义（一） 调研目的：针对客户诉求，主要协助客户解决内部管理问题。（二） 调研意义：通过调研发现公司导入机制切入点，帮助企业实现机制落地二、 现象描述（一） 目前公司呈现的一些问题主要有两大类：1、 管理模式（1）

10、分配方面a、 部分部门的岗位职责不明确，相关的绩效考核标准不清晰，无法合理判断各岗位的业绩。个人项目提成是根据组长观点确定，没有明确标准，随意性大，不能持续稳定的激励员工。b、 在销售和再销售的提成方面，没有针对主力性产品portal、bos、emax（三产品互具排他性）和协同性产品ec、bi、mobile（具有绝对兼容性）两大类产品的销售特点，进行明确有效的区分，导致销售人员销售全部销售提成，服务人员只享受项目提成。这种孤立的提成模式，不利于激发员工的积极性。（2） 晋升方面a、 公司暂没有统一、完整的组织架构、行政级别和功能级别，导致晋升机制无据可依，至今不能确立。b、 级别待遇标准不明确

11、，没有树立标杆，没有把晋升塑造成奇货可居的形象，员工对于晋升往往表现出一种无所谓的心态，缺乏渴望感。c、 晋升标准没有明确、稳定、文字化，员工在晋升问题上往往有一种被选择的侥幸心理，而不是主动准备，努力争取。项目组内的晋升一般都依靠感觉，共同默认，不能对他的能力、资历等综合因素进行客观评价。d、 培训方面a、 培训频率小且不成系统，每一次的培训内容都是孤立的，不能让员工稳定进步。b、 没有需求调研和效果反馈机制，往往公司提供的培训没有针对性，而员工的反馈不能上传，直接导致了这种培训效果的恶化与持续。c、 普遍反映新员工三个月的培训期太长，不能边学边练、实战中成长，培训效果不显著。d、 对新员工

12、缺乏个人职业生涯的引导，只是为了工作而工作，没有积极性，导致新员工流动性大。（3） 沟通协作方面a、 公司缺乏大型公共活动，休息娱乐场所未起到相应作用，员工之间相对不熟悉，遇到具体的技术或者服务难题往往无处询问。b、 部门间的协作能力不足，没有跨部门的官方沟通渠道，出现问题往往会因此而耽误时间。c、 公司缺少师徒机制，新员工进步速度慢，公司认同感低，员工之间的协作不足。d、 开会按传统流程，轮流汇报项目进展，普遍有走形式的感觉，达不到解决问题和提升员工状态的效果。（4） 市场方面a、 bos与emax的市场定位已经产生冲突，在销售、续单、转介绍等方面已有潜在恶性竞争，只是因为统一部门销售而使这

13、种矛盾没有集中爆发。2、 企业文化（1） 可视性企业文化不足，公司内部色调单调、沉闷，没有绿植，光线暗淡，老板和高层占据靠窗位置，多数员工都具有不同程度的压抑感。（2） 多数员工都具有研发需要的理性与沉稳，但缺乏服务需要的热情与机敏，员工上班彼此不打招呼，像陌生人一样,整体氛围较为沉闷。（3） 公司缺乏对于客户、元老、优秀员工的感谢与尊敬，对于现在做的事情的神圣感与价值感并不是很强。（4） 整体展现的企业文化不能反映公司的纲领愿景和精神底蕴，特点不鲜明，员工的企业文化认同感较差。三、 问题汇总1、 绩效考核标准没有确立，而且服务人员不享受续单和转介绍的提成，因此工作积极性普遍不高。2、 组织架

14、构、行政级别、功能级别以及相应级别待遇和晋升标准等还未明确，不能有效激励员工，员工对于晋升普遍持无所谓和无可奈何地心态。3、 培训不具备系统性，且不具备需求调研与效果反馈环节。针对新员工缺乏边学边实战和职业生涯规划的培训。4、 公司无官方沟通渠道，也无相应大型团体活动和固定的休息娱乐场所，更无连接新旧员工的师徒机制，使得员工之间的交流较少；同时，开会机制也是传统的风格，达不到解决问题和调动员工状态的双重效果。5、 bos与emax的市场定位存在一定冲突，主力性产品和协同性产品的销售、服务和分配模式没有进行差异化区分。6、 可视性文化和氛围性文化都不够鲜明活泼，缺乏“三道”文化，整体的纲(转载于

15、:初步调研报告)领愿景和精神底蕴没有在企业文化中得到良好体现。四、 建议方案1、 分配机制（1） 在分配方面进行一次大讨论，关于各部门，尤其针对portal、bos、e-max三个核心产品部门的各岗位职责和重要性占比进行综合评定，建立“形式统一，内容不同”绩效考核的标准。（2） 针对伯俊的产品分类与特点，产生业绩的方式主要包括两大类：销售和再销售。其中销售特指新客户销售；再销售包括主力性产品切换、协同性产品续单、客户转介绍等三类。总计四种产品销售方式。根据两大类产品的特点，销售人员和服务人员对销售提成进行分割，分割标准如下：a、 销售人员独有提成范围：新客户销售、主力性产品切换。b、 销售、服务人员共有提成范围：协同性产品续单、客户转介绍。备注：下面是关于服务人员提成范围的说明。（a） 不享受新客户销售提成，目的是让员工安心做服务，不分散精力。 （b） 不享受主力性产品切换提成，目的是让服务人员将自己所负责的产品和服务做到最好，而不是有目的的把业务推到其他部，以产生业绩。（c） 享受协同性产品续单提成，目的是给客户提供全方位、立体化的服务，同时扩大公司的市场份额。（d） 享受客