国际大酒店绩效考核体系实施细则Word格式.docx

1、9、考评与晋升：1）董事长根据高层管理人员的年度绩效和经营目标的完成情况确定下一 年度的薪酬是否晋升10、考评表格：附件1考核评分表及填表说明考核期间： 年 月至 年 月姓名部门岗位年度绩效序 号指标权重完成情况ABCD任务 绩效12345管理绩效沟通效果工作分配下属发展管理力度考核人签字：年 月 日表1-2高层管理人员管理绩效直接下级考核评分表（月度）被考核人 姓名管 理 绩 效序号评价月度周 边 绩 效指标/部门一：部门二：部门三：部门四：部门五：主动性响应时间解决问题时间信息反馈及时服务质量备注：1 .部门一、部门一等要标示出各中层冈位名称；表2-5管理人员能力考核直接上级评分表（年度）

2、考核维度直接下 级一直接下 级二直接下 级三直接下 级四直接下 级五直接下 级六直接下 级七人际交往 能力影响力领导能力沟通能力判断和决 策能力计划和执 行能力知识和能 力直接上级表2-6管理人员能力考核直接下级评分表（年度）被考核人姓名 部门能力人际交往能力判断和决策能力计划和执行能力专业知识技能考核 人姓 名被考核 人姓名月度态度积极性协作性责任心纪律性表2-7 一般人员态度考核同级评分表考核人姓 名态 度同级一：同级二：同级三：同级四：同级五：表2- 7 一般人员能力考核评分表员工一员工二口 r 员工二员工四员工五员工六员工七学习能力思维能力坚韧性专业知识 能力解决本专 业问题能 力合计

3、考核人名 称职务考核统计表表2-1中层管理人员周边绩效评分统计表被考核 岗位人部门月度 年度周边评分部门一部门二部门三部门四平均分信息反 馈及时考核项上级评分下级评分同级评分本项得分任务绩效加权合计管理绩效周边绩效月度总分冋级评分数据来自于中高层管理人员周边绩效评分统计表中的平均分。上级评 分月度绩效一月二月十一月十二月匕匕厶冃 y能力 素质专业知识技能年度总分厶冃y人际交往能 力判断和决策 能力计划和执行 能力专业知识技 能总分被考核同级一同级二同级三同级四表2-6 一般人员考核统计表（月度）总分=冋级人员的态度评分取一般人员态度考核冋级评分统计表中的平均分。表2-8 般人员考核统计表（年度

4、）被考核人姓名月度考核得分专业知识 技能表2-10部门年度考核统计表部门主管月度考核得分部门得分=12月平均周边任务绩效与周边绩效得分的和 =部门主管月度综合得分 -管理绩效部分得分。表2-7管理人员考核结果统计表（月度）部门名称:考核 时间小计十二 月附件三中层管理人员周边考核交叉表1考核人被考 核人 总 裁 办 公 室人 力 资 源 部财务部企 业 战 略 研 究 部审 计 监 查 部钢 铁 事 业 部物 流 事 业 部房 地 产 事 业 部金 融 事 业 部IT事 业 部投 资 事 业 部总裁办公室V人力资源部财务部企战略研究部审计监查部钢铁事业部物流事业部房地产事业部金融事业部IT事业

5、部投资事业部注：表中“V”代表考核部门与被考核部门之间的考核关系考核评分表填表说明1.绩效考核直接上级评分表中任务绩效的指标和权重，在考核期初，由被 考核者和直接上级在协商的基础上确认。在考核期间出现的重要任务的变 化，必须重新协商并填写指标和权重。完成情况由被考核人在月度末自己填 写。2.考核人在对被考核人评分时必须参照对应岗位的任务绩效、周边绩效、管理绩效、态度、能力等的定义或评定表描述进行评分。3.考核评分一般分为A、B、C、D四级，每一级含义如下: 评分结果与分数对照表如下：等级定义超出目标达到目标接近目标远低于目标得分100、 95、 9085、 80、 7570、 65、 6055

6、、 50、 454.考核评分表汇总到人力资源部后，人力资源部根据各个指标的权重和评分情况统计计算出所有人的综合得分附件四考核指标评定表表4-1员工态度考核指标评定表长期坚持学习业务 知识；对于额外任 务能主动请求并且 能高质量完成；工 作中善于发现问 题，并经常提岀新 思路和建议。主动学习业务知 识；主动承担一般 的额外任务；工作 中有时能够提出新 的思路和建议偶尔主动学习业务 知识；有时主动完 成一般额外任务； 能提岀个别的新思 路和建议基本上不主动学习 业务知识；很少主 动请求承担额外任 务；不能提出新思 路和建议主动协助同事岀色的完成工作能够与同事保持良 好的合作关系，协 助完成工作根据

7、同事的请求能够提供一般协助不能积极响应同事 的请求或者协作任 务的完成质量较差工作有强烈的责任心工作有较强的责任工作有一定的责任工作责任心不强能够长期严格遵守 工作规定与标准， 有非常强的自觉性 和纪律性能够遵守工作的规 定和标准，有较强 的自觉性和纪律性基本能够遵守工作 规定和标准，基本 能够遵守纪律，但 有时岀现自我要求 不严的情况不能遵守工作规定 和标准，经常发生 违规情况，自觉性 和纪律性差超岀目标低于目标深入地了解当前最新 的知识和技术，并能 够意识到它们在行业 内的应用从事自己不太熟悉 的任务时，能够钻 研资料，获得必备 的工作知识或技 能,从而 尽快适应新的工作要求在工作中，愿意

8、并善 于向其他同事学习在专业上停滞不前， 不愿意更新自己的 知识结构；在工作中 不注意向其他人学 习恰当地运用已有的概 念、方法、技术等多 种手段找岀最有效的 解决问题的方法发现事件的多种可 能的原因和行为的 不同后果，或找出 复杂事物之间的联 系将一个复杂的问题 分解成不同的部分， 使之更容易把握，根 据经验和常识迅速 发现问题的实质不能准确而周密地 考虑事物发生的原 因，或者不能根据已 有的经验或知识对 当前所面临的问题 作岀正确的判断有效地控制自己的压 力，通过建设性的工 作解除压力在比较艰苦的情况下或巨大的压力下坚持工作面对挫折时克制自 己的消极情绪（如愤 怒、焦急、失望等） 或保持情

9、绪的稳定经受不了批评、挫折和压力提前行动，以便创造 机会或避免问题发生及时发现某种机遇 或问题，并快速作 出行动自觉投入更多的努力去从事工作不会自觉地完成工 作任务，需要他人的 督促。不能提前计划 或思考问题，直到问 题发生后才能意识 到事情的严重性专业知识能 力系统全面掌握本专业 理论知识，对某些问 题有独立见解，是本 专业内的行家掌握本专业的理论 知识，具有一定的 深度一般地掌握本专业 的知识，能够满足工 作要求对本专业知识仅有 粗浅的了解，影响工 作的正常开展解决本专业问题能力专业技术高超，能针 对本专业的复杂难题 提岀有效的解决措 施，并可以解决一定 的相关领域的问题有良好的技术素质

10、和创新能力，能随 机应变解决本专业 的技术难题正确掌握技术， 有进取心，能随机应变 解决本专业常见的 问题勉强能完成任务，技术能力一般表4 - 3管理人员能力评价参考量表人际交往能力对他人较关心，容易 感知别人的想法，体 谅他人，善于帮助他 人；善于与他人合作 共事，赢得他人的支 持；能巧妙解决人际 关系的复杂矛盾；容 易与他人建立可信赖 的积极发展的长期关 系关心他人，理解别 人的困难和想法， 能应别人要求帮助 别人；能够与他人 合作共事，相互支 持；能巧妙规避复 杂的人际关系矛 盾，推动工作进展； 能够与他人建立可 信赖的长期关系有时能关心他人，体 会他人的苦衷；团队 合作精神不强，对工

11、作有影响；解决矛盾 手法生硬，影响工作 顺利进行；较为自 我，不易与他人建立 长期关系不太关心他人，以自 我为中心，无视他人 的利益；不能与他人 很好合作，独断专； 刚愎自用，不易与他 人相处，自我封闭说服力很强，善于说 服他人接受某一看法 与意见，能积极影响 他人的思维方式和努 力方向；为人亲和力 强，在群体活动中能 很快成为团队中的自 然核心人物，并能引 导团队方向说服力很强，能说 服周围的群体接受 某一看法与意见， 能以自己积极的言 行带领大家努力工 作；在团队活动中 能提岀建设性的建 议并获得采纳，影 响团队的方向说服力比较强，能在 自己擅长的领域说 服别人接受自己的 观点；在团队活动中 能比较好合作，通过 自己积极的言行来 影响他人的行为，并 对团队发展起到一 定贡献无法说服别人，或咄 咄逼人，或逃避退 让；在团队合作中对 他人几乎无影响力， 一般都随大流评价他人绩效和能力 时公正、