国际大酒店绩效考核体系实施细则Word格式.docx
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9、考评与晋升：
1）董事长根据高层管理人员的年度绩效和经营目标的完成情况确定下一年度的薪酬是否晋升
10、考评表格：
附件1考核评分表及填表说明
考核期间：
年月至年月
姓名
部门
岗位
□年度
绩
效
序号
指标
权重
完成情况
A
B
C
D
任务绩效
1
2
3
4
5
管理
绩效
沟通效果
工作分配
下属发展
管理力度
考核人
签字：
年月日
表1-2高层管理人员管理绩效直接下级考核评分表（月度）
被考核人姓名
管理绩效
序号
评价
□月度
周边绩效
指标/
部门一：
部门二：
部门三：
部门四：
部门五：
主动性
响应
时间
解决问
题时间
信息反
馈及时
服务
质量
备注：
1.部门一、部门一等要标示出各中层冈位名称；
表2-5管理人员能力考核直接上级评分表（年度）
考核维度
直接下级一
直接下级二
直接下级三
直接下级四
直接下级五
直接下级六
直接下级七
人际交往能力
影响力
领导能力
沟通能力
判断和决策能力
计划和执行能力
知识和能力
直接上级
表2-6管理人员能力考核直接下级评分表（年度）
被考核人姓名部门
能力
人际交往能力
判断和决策能力
计划和执行能力
专业知识技能
考核人姓名
被考核人姓名
月度
态度
积极性
协作性
责任心
纪律性
表2-7一般人员态度考核同级评分表
考核人姓名
态度
同级一：
同级二：
同级三：
同级四：
同级五：
表2-7一般人员能力考核评分表
员工一
员工二
口—r—员工二
员工四
员工五
员工六
员工七
学习能力
思维能力
坚韧性
专业知识能力
解决本专业问题能力
合计
考核人名称
职务
考核统计表
表2-1中层管理人员周边绩效评分统计表
被考核岗位
人部门
□月度□年度
周边评分
部门一
部门二
部门三
部门四
平均分
信息反馈及时
考核项
上级评分
下级评分
同级评分
本项得分
任务绩效
加权合计
管理绩效
周边绩效
月度总分
冋级评分数据来自于《中高层管理人员周边绩效评分统计表中》的平均分。
上级评分
月度绩效
一月
二月
十一月
十二月
匕匕
厶冃y
能力素质
专业知识
技能
年度总分
厶冃y
人际交往能力
判断和决策能力
计划和执行能力
专业知识技能
总分
被考核
同级一
同级二
同级三
同级四
表2-6一般人员考核统计表（月度）
总分=
冋级人员的态度评分取《一般人员态度考核冋级评分统计表》中的平均分。
表2-8—般人员考核统计表（年度）
被考核人姓名
月度考
核得分
专业知识技能
表2-10部门年度考核统计表
部门主管月度考核得分
部门得分=
12月平均
周边
任务绩效与周边绩效得分的和=部门主管月度综合得分-管理绩效部分得分。
表2-7管理人员考核结果统计表（月度）
部门名称:
考核时间
小计
十二月
附件三中层管理人员周边考核交叉表
1考核人
被考\
核人\
总裁办公室
人力资源部
财
务
部
企业战略研究部
审计监查部
钢铁事业部
物流事业部
房地产事业部
金融事业部
IT
事业部
投资事业部
总裁办公室
V
人力资源部
财务部
企战略研究部
审计监查部
钢铁事业部
物流事业部
房地产事业部
金融事业部
IT事业部
投资事业部
注：
表中“V”代表考核部门与被考核部门之间的考核关系
考核评分表填表说明
1.《绩效考核直接上级评分表》中任务绩效的指标和权重，在考核期初，由被考核者和直接上级在协商的基础上确认。
在考核期间出现的重要任务的变化，必须重新协商并填写指标和权重。
完成情况由被考核人在月度末自己填写。
2.考核人在对被考核人评分时必须参照对应岗位的任务绩效、周边绩效、管理
绩效、态度、能力等的定义或评定表描述进行评分。
3.考核评分一般分为A、B、C、D四级，每一级含义如下:
评分结果与分数对照表如下：
等级
定义
超出目标
达到目标
接近目标
远低于目标
得分
100、95、90
85、80、75
70、65、60
55、50、45
4.考核评分表汇总到人力资源部后，人力资源部根据各个指标的权重和评分情
况统计计算出所有人的综合得分
附件四考核指标评定表
表4-1员工态度考核指标评定表
长期坚持学习业务知识；
对于额外任务能主动请求并且能高质量完成；
工作中善于发现问题，并经常提岀新思路和建议。
主动学习业务知识；
主动承担一般的额外任务；
工作中有时能够提出新的思路和建议
偶尔主动学习业务知识；
有时主动完成一般额外任务；
能提岀个别的新思路和建议
基本上不主动学习业务知识；
很少主动请求承担额外任务；
不能提出新思路和建议
主动协助同事岀色
的完成工作
能够与同事保持良好的合作关系，协助完成工作
根据同事的请求能
够提供一般协助
不能积极响应同事的请求或者协作任务的完成质量较差
工作有强烈的责任
心
工作有较强的责任
工作有一定的责任
工作责任心不强
能够长期严格遵守工作规定与标准，有非常强的自觉性和纪律性
能够遵守工作的规定和标准，有较强的自觉性和纪律性
基本能够遵守工作规定和标准，基本能够遵守纪律，但有时岀现自我要求不严的情况
不能遵守工作规定和标准，经常发生违规情况，自觉性和纪律性差
超岀目标
低于目标
深入地了解当前最新的知识和技术，并能够意识到它们在行业内的应用
从事自己不太熟悉的任务时，能够钻研资料，获得必备的工作知识或技能,从而尽快
适应新的工作要求
在工作中，愿意并善于向其他同事学习
在专业上停滞不前，不愿意更新自己的知识结构；
在工作中不注意向其他人学习
恰当地运用已有的概念、方法、技术等多种手段找岀最有效的解决问题的方法
发现事件的多种可能的原因和行为的不同后果，或找出复杂事物之间的联系
将一个复杂的问题分解成不同的部分，使之更容易把握，根据经验和常识迅速发现问题的实质
不能准确而周密地考虑事物发生的原因，或者不能根据已有的经验或知识对当前所面临的问题作岀正确的判断
有效地控制自己的压力，通过建设性的工作解除压力
在比较艰苦的情况
下或巨大的压力下
坚持工作
面对挫折时克制自己的消极情绪（如愤怒、焦急、失望等）或保持情绪的稳定
经受不了批评、挫折
和压力
提前行动，以便创造机会或避免问题发生
及时发现某种机遇或问题，并快速作出行动
自觉投入更多的努
力去从事工作
不会自觉地完成工作任务，需要他人的督促。
不能提前计划或思考问题，直到问题发生后才能意识到事情的严重性
专业知识能力
系统全面掌握本专业理论知识，对某些问题有独立见解，是本专业内的行家
掌握本专业的理论知识，具有一定的深度
一般地掌握本专业的知识，能够满足工作要求
对本专业知识仅有粗浅的了解，影响工作的正常开展
解决本专业
问题能力
专业技术高超，能针对本专业的复杂难题提岀有效的解决措施，并可以解决一定的相关领域的问题
有良好的技术素质和创新能力，能随机应变解决本专业的技术难题
正确掌握技术，有
进取心，能随机应变解决本专业常见的问题
勉强能完成任务，
技术能力一般
表4-3管理人员能力评价参考量表
人际交往能
力
对他人较关心，容易感知别人的想法，体谅他人，善于帮助他人；
善于与他人合作共事，赢得他人的支持；
能巧妙解决人际关系的复杂矛盾；
容易与他人建立可信赖的积极发展的长期关系
关心他人，理解别人的困难和想法，能应别人要求帮助别人；
能够与他人合作共事，相互支持；
能巧妙规避复杂的人际关系矛盾，推动工作进展；
能够与他人建立可信赖的长期关系
有时能关心他人，体会他人的苦衷；
团队合作精神不强，对工作有影响；
解决矛盾手法生硬，影响工作顺利进行；
较为自我，不易与他人建立长期关系
不太关心他人，以自我为中心，无视他人的利益；
不能与他人很好合作，独断专；
刚愎自用，不易与他人相处，自我封闭
说服力很强，善于说服他人接受某一看法与意见，能积极影响他人的思维方式和努力方向；
为人亲和力强，在群体活动中能很快成为团队中的自然核心人物，并能引导团队方向
说服力很强，能说服周围的群体接受某一看法与意见，能以自己积极的言行带领大家努力工作；
在团队活动中能提岀建设性的建议并获得采纳，影响团队的方向
说服力比较强，能在自己擅长的领域说服别人接受自己的观点；
在团队活动中能比较好合作，通过自己积极的言行来影响他人的行为，并对团队发展起到一定贡献
无法说服别人，或咄咄逼人，或逃避退让；
在团队合作中对他人几乎无影响力，一般都随大流
评价他人绩效和能力时公正、
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