项目管理与监控过程说明Word文件下载.docx

1、角色主要职责项目经理1）对项目的需求、沟通、变更、风险、配置等方面进行管理2）监控项目执行过程与计划的匹配性3）对项目管理问题组织分析并制定解决措施技术经理1）负责项目过程中技术问题和风险的管理及解决技术总监1）对项目技术问题提供技术指导和资源支持2）对项目严重技术风险进行识别和解决支持PMO项目经理1）对项目中问题和风险进行识别与跟踪，并提供指导和支持2）监控项目进展情况，向重要干系人汇报PMO项目总监1）对项目中严重问题和风险的预警、跟踪及解决支持2）对项目变更进行审核/审批部门副总1）对项目重要变更进行审批质量保证人员1）对项目管理和监控活动进行检查，记录风险和问题并跟进解决2）对项目管

2、理和监控活动提供指导和协助4项目管理4.1需求管理（1）需求评审1）需求开发完成后，项目经理根据已确认的用户需求说明，组织编写需求规格说明书，并组织人员进行评审，依照下述评审准则：需求内容描述是否清晰明确？需求内容描述是否准确完整？需求之间是否存在相互矛盾？需求内容是否是可以实现的？需求内容是否是可以测试验证的？2）需求评审的方式包含：会议评审、邮件评审。3）需求评审参加人员有：技术经理、开发人员、UI设计人员、测试人员、质量保证人员以及其他相关人员。4）评审过程中，项目经理安排人员对评审意见和问题进行记录，形成评审会会议纪要。5）根据评审意见，项目经理对需求规格说明书进行修订，修订时应保持与

3、用户需求说明的一致性。项目经理将修改后的需求文档发布至项目相关人员。（2）需求跟踪1）需求文档发布后，项目经理应建立并维护需求跟踪矩阵。对每个需求点进行全生命周期的跟进和维护，确保需求实现和验证的全覆盖。2）在需求实现过程中，如果发现与需求评审准则不一致的问题，应当记录下来，根据需要，与客户确认一致并执行变更流程。3）当需求文档或后续工作产品发生变更时，应及时更新需求跟踪矩阵。（3）需求变更1）因客户方原因或者项目人员提出需求变更后，项目经理评估需求变更对项目目标、里程碑时间及投入工时的影响，如果对项目计划任务、计划时间造成了影响，则项目经理应填写项目变更表，经销售经理签字确认后，按项目变更管

4、理的要求进行流程审批。2）变更审批完成后，项目经理应将变更后的需求文档发布至项目相关人员。4.2沟通管理（1）沟通计划项目启动时，项目经理应明确项目过程中计划使用的沟通方式、沟通频次和参与沟通的角色人员等，确保项目信息及时、准确的传达和交互。（2）沟通方式项目沟通方式有：1）面对面沟通主要包含：当面一对一的交流、多人现场会议。在条件允许的情况下，推荐使用当面沟通。通常情况下，面对面交流的沟通效率更高，便于快速达成一致理解。2）非面对面沟通视频会议、电子邮件、网络聊天工具（微信、QQ等）、电话等。各类沟通方式的沟通频次和适用的情形有一定差异，详见下表。项目经理根据项目具体情况和实际需要，选择适当

5、的沟通方式。沟通方式沟通频次适用情形会议项目启动会1次仅项目启动时召开1次，用于项目整体情况的介绍和发布，实现相关人员对项目的一致理解项目每日站会每天适用于项目团队内部，沟通每个人任务完成情况，及下一步工作任务，采用站立的方式开会，时间一般在20分钟之内项目周例会每周每周的固定时间，沟通汇报项目总体情况、当前存在的困难及下一步工作安排，确保相关人员信息一致项目月例会每月每月的固定时间，沟通汇报项目总体情况、当前存在的困难及下一步工作安排，保障项目整体可控项目评审会按需按项目需要，对某个具体的对象，例如需求文档，邀请相关人员进行评审里程碑评审会一个里程碑阶段完成后，对上一个阶段的成果进行确认，发

6、布下一个阶段的工作任务安排阶段汇报会按项目需要，对相关干系人汇报项目进展情况，收集相关干系人的意见和反馈，及时纠偏专题沟通会针对项目过程中出现的某个具体问题，邀请相关人员一起交流讨论解决办法质量问题分析会通常由质量保证人员组织发起，针对项目中发现的质量问题，由项目经理和相关人员一起分析，明确下一步改进措施，保障项目质量项目结项会仅项目结项时召开1次，用于总结项目成果，汇报项目整体完成情况电子邮件随时对于重要信息的传达、确认，或正式交互，应使用邮件方式沟通，便于留痕和存证即时通讯工具可以用于项目日常沟通工作，便于信息及时、准确地传达电话在不便于当面沟通且需要尽快开展沟通的情况下，可以使用电话沟通

7、方式，电话沟通之后，应将达成的一致理解使用工作备忘的方式记录下来，通过邮件与对方确认后留存（3）沟通记录1）无论使用什么样的项目沟通方式，对沟通过程中形成的内容应当进行记录和存档，尤其是一起达成的一致性的意见和结果，将作为后续工作行动的重要依据。2）沟通记录可以是会议纪要或工作备忘录的形式，应通过电子邮件的方式发布给参与沟通的人员留存备忘。4.3变更管理（1）变更申请1）当项目无法按计划实现，需要发生变更时，则按下述变更类型，由项目经理填写项目变更表，按规定的流程进行审批。当一次出现多个变更类型时，可以合并使用一个变更单，在“变更类型”处，勾选多个变更类型即可。变更类型变更说明需求变更当项目需

8、求发生变化时，由项目经理评估需求影响范围，如果影响到二级功能或关键功能点的，则需要项目经理发起变更申请。工作量变更当出现项目工作量预估不足，或因需求变更导致工作量增加时，应由项目经理填写项目变更表，按要求的流程进行变更审批。里程碑时间变更当项目里程碑时间无法按计划实现而需要延后时，项目经理填写项目变更表，按要求的流程进行变更审批。人员变更当项目团队成员发生变化时，项目经理应组织安排工作交接事宜，并对工作交接结果进行确认，以最大程度减小对项目的不利影响。交接人员应填写项目交接单，经接手人员和项目经理签字确认后，提交至PMO项目经理审批。2）当项目状态发生变化，需要暂停或终止时，项目经理填写项目状

9、态变更表，按规定的流程进行审批。当项目暂停后需要重新启动时，不需填写变更表，项目经理将项目启动信息通知给销售经理、技术经理、项目成员、技术总监、PMO项目经理、PMO项目总监、质量保证人员、IT资产管理员等，重新进行项目策划。3）对于可能影响项目目标质量的，项目经理应组织相关人员对变更事项进行评审，分析影响范围和风险，以确保变更可控。（2）变更审批1）当项目的需求、里程碑节点或工作量发生变化时，项目经理需重新制定计划表或成本估算表，并填写项目变更表，按下述要求进行审批。变更事项变更审批流程项目工作量变化，变更项目成本根据变更的工作量大小，审批流程为：1）单次变化工作量10人天，销售经理审批；如

10、果此时项目累计变化工作量超过10人天，应由分公司总经理审批；如果超过30人天，应由事业部总经理审批；2）10人天单次变化工作量30人天，销售经理审核，分公司总经理审批；如果此时项目累计变化工作量超过30人天，应由事业部总经理审批；3）单次变化工作量30人天，销售经理审核，分公司总经理审核，事业部总经理审批。重大需求变化，导致项目目标出现较大偏离销售经理审核，分公司总经理审批里程碑节点变化，影响最终交付时间其他情况的变更2）当项目状态发生变更时，例如：项目暂停、项目终止，需要销售经理进行审核，分公司总经理进行审批。3）项目变更审批完成后，项目经理向项目成员、PMO项目经理、PMO项目总监、质量保

11、证人员、IT资产管理员发布变更通知。4.4配置管理（1）文档配置依据项目配置管理要求，项目经理和项目人员将项目中形成的过程文档及时上传至指定的SVN中，项目经理对项目过程产物的配置情况进行监督管理。 IT资产管理员对SVN中的配置项进行审计，对发现的问题进行记录并跟进解决。（2）代码配置在项目的设计实现过程中形成的程序代码，由开发人员依据源代码库管理相关要求，上传至指定的源代码配置库中。IT资产管理员对源代码库的配置情况进行审计，记录问题并跟进解决。4.5风险与问题管理（1）风险与问题识别项目经理负责对项目开展过程中的风险和问题进行识别、分析，对风险和问题的发生的概率及影响程度进行判断，根据需

12、要制定风险规避措施，对出现的及潜在的风险采取适当的应对措施。（2）风险与问题跟踪对于识别出来的风险与问题，项目经理应建立跟踪表或项目管理问题清单，跟踪风险和问题的处理结果，确保项目质量可控。5项目监控5.1监控内容项目经理对项目的监控内容包含不限于：进度计划、过程产物的质量、系统质量、工作量投入情况、客户满意度情况、问题的原因分析及解决情况等。通过对项目进行监控，项目经理充分掌握项目情况，从而确保项目满足预期要求，按计划进行顺畅交付。5.2监控方式项目经理对项目的监控方式包含不限于下述方式，可以采用多种监控方式并用。（1）项目内部沟通项目团队内部之间的沟通交流。（2）项目外部沟通与客户的沟通交

13、流，与供应商的沟通交流，客户满意度反馈信息，公司高层的意见表达等。（3）项目过程产物SVN配置库中项目文档情况，源代码库中系统代码情况。（4）QA检查记录质量保证人员对项目的检查记录、问题报告。（5）项目工时填报项目团队成员的工时填报信息。5.3监控结果项目经理通过对项目全面监控，获知项目整体进展状况，编写项目周报，按要求提交给PMO项目经理，汇报项目情况。项目经理应根据风险与问题管理要求，识别项目中出现的问题及潜在的问题，对问题情况采取纠正措施或规避措施，建立项目管理问题清单并进行维护。6相关文件文档类型文档名称模板1）会议纪要2）工作备忘录3）需求跟踪矩阵4）项目变更表 5）项目状态变更表6）项目周报7）项目管理问题清单