约翰麦斯威尔领导力文档格式.docx

1、领导会失败，常常在于他带领人的动机有问题！在你的领导下，你的团队有变得更好吗？ 领导有追随者没有的两个好处1）、领导看到大方向，大愿景，未来。2）、领导在别人看到之前先看到，速度领先。我先看见，我的旅程就可以先开始，先于别人起步。跑的最快的人不一定赢，先跑的人可能会赢。领导力可以让你有先跑的机会，你可以在别人没有看见之前先看见，在别人没跑之前先跑。 我们用这些优势来跑赢别人呢？还是用这些优势来帮助别人呢？领导有时候会特意放慢速度，让他的团队跟上。领导者在冲过终点时，不会是一个人，而是带着他的团队一起冲线。领导的重点是让你和你的团队一起赢！ 有的领导常说：“高处不胜寒”。如果你一个人在山顶，而团

2、队在山脚，那不是领导，是在爬山。只能说明你下面没有人。真正的领导会走下来，走到人群中，带领他们，鼓励他们，带他们一起冲顶。 有的领导总是要压低团队，当我把团队往下压时，我自己也会越来越低；当你把团队往上提时，自己也越来越高！ 当追随者跟着领导者走时，常问自己三个问题？1） 你在乎我吗？2） 你能帮我吗？3） 我可以信任你吗？3、 我有把时间投资在对的人身上吗？领导的时间有限，我到底要把时间放在谁身上呢？80/20法则：找到你身边最重要的20%的人！ 谁是对的人呢？他们有什么特质？1） 一样的价值观：价值观将决定行为准则2） 影响力：你能影响多少人？要找到能影响更多人的人。3） 成果：有产出的人

3、，业绩最好的人4） 潜力：谁是有潜力的人？他们的潜力有多大？5） 品格：诚信的人、把事做对的人、可依靠的人、可信赖的人6） 创造力：有创造力的人、能突破的人、有创意的人、能跳出框框的人。 如何找到有这些特质的人？1） 设计问句2） 问问题，什么是你生命中最重要的呢？还有呢？ 所有的人都应该被领导，但我只能领导那20%最重要的人，而不是所有的人。4、 我的团队有没有不断进步，变得更好吗？每天都问自己，今天我有没有让我的团队变得更好？从三个角度来考虑：1） 我自己每天有没有变得更好？我们只能教我们自己所知道的！我们无法给予别人我们没有的！2） 我们怎样才能变得更好？方法、路径、指标、可感受到3）

4、我给我的团队什么样的资源让他们变得更好？5、 我有花时间来思考吗？ 自己思考：身为领袖，我们的行动往往会有偏差，因为我们有许多事要做，很少花时间来思考是否有什么需要调整、改变。要知道，只有思考才能让愿景发生，只有思考才能使方向变得更清晰！领导者至少要花20%的时间来思考。 团队激发：我有一个想法，集合团队坐下来讨论。分享我的想法，告诉团队我的想法还不够好，你们要给我更好的想法，你们能给我更好的想法，我们就能在一起更长久，走更远。卓越的想法从来不是从一个人那儿来的，在于分享和讨论，在于更多好想法的集合。 卓越的领导人：从我的愿景到我们的愿景；从我的点子到我们的点子；从我的方向到我们的方向。 当团

5、队说那是我们的，而不是他的时，那才有力量。 如果你想跑得更快，那就自己跑；如果你想跑更远，那就大家一起跑。二、 如何发展伙伴的潜能？90%的领导人都无法发展别人的潜能以及领导力，大部分的领导者都只有跟随者，而不是追随者。1、 教导领导力价值观领导人法则让他们明白领导力的价值何在？让他们从内到外发展领导力。领导力是从自己开始，从心到灵，不要试图改变外在来改变领导力。2、 定义什么是成功？不同的人对于成功有不同的理解1） 成功是知道人生的目的是什么？人生的目的是人的地基，是锚。找到你的热情和激情是什么？它们会带你找到你热爱的地方，找到你的使命！你的长处和天才是什么？做什么做的比别人好？你为什么而活

6、？2） 个人成长：确认找到的热情（激情）和天才，并充分发挥它。3） 不断用自己成长的能力帮助别人创造价值。3、 如何走向成功？成功不是结果、事件、是是一个过程，必须每天投入时间练习。成功的原因在于每天重复做。、如何知道一个人是否能成功，观察以下四个方面：1） 克服困难和难题的态度成功的人不是没有遇到难题，而是他们面对难题的态度，态度决定高度。2） 他和别人的关系怎么样？沟通、关系、连接，别人是否喜欢他？3） 他如何影响别人？是否有人追随他？4） 是否不断培训和帮助其它领导人？只有培养出领导人的人才是领导，建立人才复制机制。会亲自教导个人，也会在每周花小时与人沟通。4、 教会培养领导人的方法在企

7、业中形成培养领导人的文化、氛围、计划，并亲自带领他们。1） 每周花小时，针对一个特定的主题来讨论，不断问问题：这个法则对你意味着什么？你如何落实在自己身上？如何落实在组织中？2） 带团队步骤：（1） 我做你看：在训练别人前，自己要先做好。领导的可信度不在于你说什么，而在于你做什么！（2） 跟我一起做：他看、问问题、试做，不断重复。（3） 你做我看：让他单独做，我在旁边看，不断帮助他提升，调教细节，直到满意为止。（4） 你自己做：他完全自己做。（大部分人止于此，而缺失一个成功的关键）（5） 复制传承：让他帮助他人，做我所做。培养新的领导人，良好的循环再次开始。三、 如何发展良好的企业文化？企业文

8、化的表现形式：行为、记号、系统，也就是价值观的外在表现。1、 行为：人们会做他所看见的。设定行为的标杆。2、 记号：有安全感的人不需要头衔。3、 系统：没有人替我工作，你和我一起工作，我们一起工作。你帮助我，我帮助你。如果你帮助别人得到他想要的，你就会得到你想要的，关键在于你要先帮助别人。如果你的生命是为了赚钱，你的生命将很肤浅；如果你的生命是为了帮助别人，你的心会很快乐！不要想要成为一个成功的人，要成为一个为别人带来价值的人，成功自然来。给别人价值而不是从别人身上得到什么！ 文化就是每一天的行为标准，如果你每天的行为是好的，那你正在遵从好的文化。 你自己的行为标准决定了文化是什么样？你遵从什

9、么？你看重什么？你做什么？文化的形成在于你做什么？而不是你说什么？ 领袖决定公司的文化，文化决定公司的成败！ 公司要有好的文化，必须找到适合公司价值观的人。改变人的价值观几乎不可能。四、 问答环节1、 公司里主要团队价值观不一样，这样的人一定不能合作还是可以区别对待？区分公司价值观和个人价值观，公司价值观在同一公司都会差不多，但个人价值观可以不一样。公司的价值观一般有58个，不管他们是什么，员工都必须遵守公司价值观。如果没有相同的价值观就不可能合作，公司也就无法进步。公司的创始人必须具备公司所要求的价值观，如果你都不具备，就不可能让你公司拥有。公司的价值观如何，客户从员工身上就可以看到。（诚信

10、、分享、服务、尊重、快乐、奉献、热情） 2、 CEO要不要让员工知道你的缺点？不要假装自己的强大，不要假装你的团队不知道你的缺点，他们每天都在背后议论你的缺点。开诚布公地承认你的缺点和错误，只会让团队放松，他们会说“喔！原来这家伙知道自己的缺点”自己的缺点和不擅长的地方可以找到合适的人来弥补，不要试图假装完美！3、 团队的能力很强，但提出了过分的要求怎么办？我们为此6个月没说话了！领导的职责就是要给人以连接，发生沟通问题不会要求团队上来找我（高高在上），我会主动走进团队中间。领导者都是首先采取行动的人，领导要负起解决冲突的责任。如果他们要求的比当初讲好的多怎么办？当初讲好的是多少就是多少！因为

11、领导要遵守承诺，我们双方都要遵守承诺。如果团队确实超出预期，我另外给奖励是另外一回事。4、 面试时如何测试应聘者的价值观？（1） 、首先不要告诉他公司的价值观（2） 请他写下他认为最重要的价值观（3） 针对每一个价值观问23个问题，为什么?为什么?为什么？并要求他举例。（4） 从背景调查中去核实（5） 根据公司要找的人应具备的价值观设计问卷，出大量的题，让他无太多时间思考。从问卷答案中去分析。5、 留住顶尖人才的方法是什么？（1） 怎样找到顶尖人才？公司好像一个旋转门，人们进进出出，这很正常，关键是要看谁进来了，谁出去了？23分的人进来，89分的人出去，那麻烦大了！要找到好的人才，你必须先培养

12、出好的人才。如果你公司人才平均分只有4分，你不可能吸引89分的人，他们才不会来！你只有不断训练和培训现有的人让他们更好。身为领导的你有几分才能就能吸引几分的人才！（2） 顶尖人才最看重的三件事挑战：高的标准更能展现他们的优势和实力财务上很好：好好照顾他们，打破平均主义，倾斜和奖励顶尖人才维护高质量的关系：顶尖人才永远有机会去别的地方。钱不是一切，要创造一些让他们难以忘怀的记忆。6、 如何推行好的价值观？1） 领导者首先身体力行假如企业有“尊重人”这个价值观。领导者你是否真的尊重人？你的下属一定知道你是否尊重他，你不能在文化里讲你尊重人，但在实际中却不是。2） 在企业中推行3） 清除与价值观不符

13、的人。维珍航空的故事：“尊重人”很多管理层不注重员工的感受，布兰特召开3000人大会，宣布公司的文化是尊重人，并公布电话，如果员工觉得没有受到管理层尊重，可以直接向他投诉。3个月内，有30%的主管被投诉后经查实后被开出，90%的问题得以解决。一年后，问题基本消失。7、 如何改变一个人？选人永远比培养人重要，世界上人没有对与错，只有合不合适。1） 首先要找到他的价值观2） 调整他的价值观的顺序3） 调整他的部分价值观，加入新的价值观4） 形成共同的价值观。8、 我有一个新的想法，但我的核心圈不认同，我想跳过他们，让他们的下属执行，这样行吗？有时候团队不接受不是团队的问题，而在于：领导不是寻找点子被人接受，而是要找最好的点子！很多时候领导将功劳归于自己，但其实将功劳归功于团队时，他们表现的会更好如果不同意是核心圈的态度问题，只有一条路换人。9、 团队一开始很有激情，但一段时间后激情下降，怎么办？失去激情就失去了能量！为什么失去了激情？激情跑到哪儿去了？如何恢复？将这些问题和团队讨论并思考如何能让他们重新兴奋起来！要不然点燃，要不然让他们离开。五、成长的15法则