企业集团财务管理形考2Word文件下载.docx

1、* b.保守型U c.激进型d.中庸型题目6（）是审慎性调查中需要重点考虑的风险。 选择一项：寫I b.劳资关系风险目c.法律风险d.人力资本风险题目7在投资项目的决策分析过程中，评估项目的现金流量是最重要也是最困难的环节之一。 该现金流量是指（）。a.现金流入量b.净现金流量题目8并购时，对目标公司价值评估中实际使用的是目标公司的（ ）L3 b.整体价值目C.账面价值d.债务价值题目9b.边际资本成本c.资金成本d.个别资本成本题目10并购支付方式中，（ ）通常用于目标公司获利不佳，急于脱手的情况下ll a.现金支付方式炒b.股票对价方式信息文本二、多项选择题（每小题 2分，共20分）题目1

2、1获得2.00分中的2.00分企业集团战略是实现企业集团目标的根本，它有助于（ ）选择一项或多项：a.资源整合b.规避经营风险c.强化沟通明确未来发展方向题目12相对单一组织内各部门间的职能管理，企业集团战略管理具有（ ）等特征。味a.动态性题目13制定企业集团财务战略时，下列属于内部因素的有（ ）a.集团整体战略1 b.资本市场发展程度厂 c.金融环境d.集团财务能力.行业、产品生命周期题目14在财务管理实践中，企业集团集团财务理念主要有（ ）厂a.利润最大化“ b.数据化的管理文化c.协同效应最大化的价值理念口 d.总部与成员企业共同发展e.可持续发展的增长理念题目15根据集团战略及相应组

3、织架构，企业集团管控主要有（ ）等基本模式。a.战略决策型b.财务控制型Ec.财务评价型J战略控制型e.战略规划型题目16部分正确获得2.00分中的1.33分集团投资战略有两层涵义， 一是从导向层面理解； 二是从操作层面理解。 下列内容从操作层面理解的有（ ）。e.企业集团增长速度题目17专业化投资战略的优点主要有（ 选择一项或多项：）a.容易抓住较好的投资机会二 b.有利于控制投资风险17d.有利于提高管理水平e.有利于在自己擅长的领域创新题目18多元化投资战略的优点主要有（ ）b.有利于降低交易费用题目19财务风险是审慎性调查中需要重点考虑的风险。财务风险所涉及的核心问题包括（ ）丄净资产

4、的权益风险b.财务收支虚假风险“ c.资产质量风险题目20可比公司一般要求满并购中，对目标公司价值评估模式中市场比较法的第一步是选择可比公司 足（ ）等条件。a.具有活跃交易b.规模相近c.经营风险类似d.行业相同财务杠杆相当题目21企业集团战略管理以企业集团全局为管理对象， 追求集团整体效益。这符合企业集团战略管理的高层导向的特点。对错题目22可持续增长率表明，任何企业的发展速度都不是任意而定，集团发展速度受制于现有资产的周转 能力。对错题目23财务战略与经营战略之间存在天然”互补性，经营上的高风险性要求财务上的低杠杆化 选择一项：码对炒错题目24利润留存资本成本情况有显性的支付成本，但无有

5、机会成本。U对题目25在企业集团管控模式中，最集权、组织与管理成本最昂贵的是战略规划型题目26任何一个集团的投资战略及业务方向选择，都是企业集团战略规划的核心。呵对阳错题目27企业集团投资方式中的新设投资方式，具有可控性强、形成生产能力并进入市场较快等优点 选择一项：题目28从企业集团战略管理角度，任何企业集团的投资决策权都集中于集团总部垃I对题目29当并购目标确定后，如何搜寻合适的并购对象，成为实施并购决策最为关键的一环。*对题目30对于巨额并购的交易，现金支付的比率一般都比较高 选择一项：四、理论要点题（每小题 5分，共10 分）题目31完成满分5.00简述企业集团财务战略的含义。答：在企

6、业集团战略管理中，财务战略既体现为整个企业集团的财务管理风格或者说是财务文化， 如财务稳健注意或财务激进主义， 财务管理 数据”化和财务管理 非数据”化等也体现为集团总部，集团下属各经营单位等为实现集团战略目标而部署的各种具体财务安排和运作策略， 包括投资与并购，融资安排与资本结构，财务资源优化配置与整合，股利政策等题目32详细说明企业集团投资方式的选择。投资方式是指企业集团及其成员企业实现资源配置， 投资并形成经营能力的具体方式， 企业集团投资方式大体分为 新设”和 并购两种模式。新设”是设集团总部或下属公司通过在原有组织的基础上直接追加投资以增加新生产线或者投资于新设机构，以实现企业集团的

7、经济增长。 并购”是指集团或下属子公司等作为并购方被并企业的股权或资产等进行兼并和收购五、计算及案例分析题（共 50分）题目33满分20.001.案例分析题（20分）:资料：华润（集团）有限公司（以下简称 华润集团”是一个多元化大型企业集团，它直接隶属于国资委。作为我国最早开展对外贸易的窗口企业， 多年来该集团在战略、组织管理等各方面实施了一系列改革举措。在经营战略规划上明确 有限度的多元化”发展思路，将业务进行重组，分为五个部分（或 者叫小集团、板块）：以零售带动的日常消费品的生产、分销以及相关服务；以住宅开发带动的 地产、建筑、装修及建筑材料的生产和分销；消费类科技产品的生产、分销和服务；

8、石油化工产 品的贸易、生产和分销；在电力、通讯和保险等行业的策略性投资。在产业整合的同时，重构了企业集团母子公司关系，清晰地定义集团内部的控股关系、决策权限和管理关系，细化岀 25个利润中心。集团总部直接管理 25个利润中心，在公司战略、人事任命、资金安排、评价与预算、整体协调、统一形象等 6个方面由集团总部实施决定权。在此基础上探索岀一套管理多元化集团的系统模式 一一“6S管理体系，这是将集团内部多元化的业务及资产划分为责任单位并作为利润中心进行专业化管理的一种体系。具体而言，华润的 “6S”成如下：第一、利润中心编码体系（codi ng system ）。在专业化分工的基础上，将集团及属下

9、公司 按管理会计的原则划分为多个业务相对统一的利润中心 （称为一级利润中心），并逐一编制号码，使管理排列清晰。这个体系较清晰地涵盖了集团绝大部分资产， 同时使每个利润中心对自身的管理范围也有明确的界定，从而便于对每项业务实行监控。第二、利润中心管理报告体系（ ma nageme nt accou nt system ）。在利润中心编码体系的基础上，每个利润中心按规定的格式和内容编制管理会计报表， 管理报告每月一次， 并最终汇总为集团的管理报告，由此解决了集团以往财务综合报表过于概括并难以适应管理需要的问题。第三、利润中心预算体系（budget system ）。集团全面推行预算管理，将经营目标

10、落实到层层分解，最终落实到每个责任人每个月的经营上。预算的方法由下而上， 由上而下，不断反复和修正，最后汇总形成整个集团的全面预算报告。第四、利润中心评价体系（ measureme nt system ）。预算执行情况需要进行评价，而评价体系要能促进经营目标的实现。总部根据每个利润中心业务的不同，差异化地订制岀不同的 KPI评价指标与目标要求。第五、利润中心审计体系（audit system ）。管理报告的真实性、预算的完成度以及集团 统一管理规章的执行情况，都需要通过审计进行再认定。 集团内部审计是管理控制系统的再控制环节，集团通过审计来强化战略、预算的推行，并确保信息系统的质量。第六、利润

11、中心经理人考核体系（ ma nager evaluation system ）。它主要从业绩评价、管理素质、职业操守三方面对经理人进行评价， 得岀利润中心经理人目前的工作表现、 今后的发展潜力、能够胜任的职务和工作建议。根据考核结果来决定对经理人的奖惩和聘用。2003年以后，在集团推进利润中心战略执行力的背景下， “6SP入两大变化：一是以业务战略体系替代编码体系；二是以战略导向的多维视角来完善业绩评价体系。其中平衡计分卡（BSC ）理念的引入是主要推动因素，把关键业绩的评价指标紧扣战略导向，评价结果则检讨战略执行，同时决定整个战略经营单位（ SBU ）的奖惩，通过有效惩罚推动战略执行力，从而

12、使“6S成为了一个战略管理系统。要求：（1 ）华润集团的公司战略及经营战略是什么？你如何看待其战略定位？（2 ）什么是利润中心？华润集团为什么要将利润中心过渡到战略经营单位（ SBU ）?（3 ）华润集团管理控制工具是 “6S；你是如何看待这 “6S之间的关系的？（1 ）在经营战略规划上明确有限度的多元化发展思路将业务进行重组，分为五个部分即：消费 者的生产，分销以及相关服务；以住宅开发带动的地产分销服务； 以住宅开发带动的地产等。 在企业整合时推岀 25个利润中心推岀一套 6S管理模式（2 ）利润中心是指用有产品或劳务的生产经营决策权，是既对成本负责又对收入和利润负责的 责任中心，他有独立或

13、相对独立的收入和生产经营决策权。为了适应环境的变化和公司发展的需要，由利润中心过度到战略经营单位来弥补 6s的不足。（3 ） 6S本质上是一套财务管理体系，使财务管理高度透明，防止了绝大多数财务漏洞，通过 6S预算考核和财务管理报告，集团决策层能够及时准确地获取管理信息，加深了对每一个一级 利润中心实际经营状况和管理水平的了解。题目34满分15.002.计算题（15分）：假定某企业集团持有其子公司 60%的股份，该子公司的资产总额为 1000万元，其资产收益率（也称投资报酬率，定义为息税前利润与总资产的比率）为 20%，负债的利率为10%，所得税率为30 %。假定该子公司的负债与权益的比例有两

14、种情况：一是保守型 30 : 70，二是激进型 70: 30。对于这两种不同的资本结构与负债规模，请分步计算母公司对子公司投资的资本报酬率, 并分析二者的权益情况。列项计算栏保守型激进型息税前利润（万元）200利息（万元）3070税前利润（万元）170130所得税（万元）5139税后净利（万元）11991税后净利中母公司权益（万元）71.454.6母公司对子公司投资的资本报酬率（%）17%30.33%由上表的计算结果可以看出：由于不同的资本结构与负债规模， 子公司对母公司的贡献程度也不同， 激进型的资本结构对母公 司的贡献更高。所以，对于市场相对稳固的子公司，可以有效地利用财务杠杆，这样，较高

15、的债 务率意味着对母公司较高的权益回报。题目353.计算题（15分）：2009年底，K公司拟对L公司实施收购。根据分析预测，并购整合后的 K公司未来5年的现金流量分别为4000万元、2000万元、6000万元、8000万元、9000万元，5年后的现 金流量将稳定在 6000万元左右；又根据推测，如果不对L公司实施并购的话， 未来5年K公司 的现金流量将分别为 2000万元、2500万元、4000万元、5000万元、5200万元，5年后的现 金流量将稳定在 4600万元左右。并购整合后的预期资本成本率为 8%。L公司目前账面资产总额为6500万元，账面债务为 3000万元。采用现金流量折现模式对

16、 L公司的股权价值进行估算。附:复利现值系数表n123458%0.930.860. 790. 740.68解：整合后的 K 公司=（-4000 ） / （ 1+5% ） 1+2000/ （ 1+5% ） 2+6000/ （ 1+5% ） 3+8000/ （ 1+5% ） 4+9000/ （ 1+5% ） 5=16760 万元明确预测期后现金流量现职 =6000/5%* （1+5% ） -5=93600万元预计股权价值 =16760+93600+6500-3000=113860 万元不整合的 K 公司=2000/ （ 1+8% ） 1+2500/ （ 1+8% ） 2+4000/ （1+8% ） 3+5000/ （ 1+8% ） 4+5200/ （1+8% ） 5=15942 万元明确预测期后现金流量现职 =4600/8%* （1+8% ） -5=39100万元预计股权价值 =15942+39100=55042 万元L公司的股权价值 =113860-55042=58818 万元