企业集团财务管理形考2Word文件下载.docx
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*b.保守型
Uc.激进型
d.中庸型
题目6
（）是审慎性调查中需要重点考虑的风险。
选择一项：
寫Ib.劳资关系风险
目c.法律风险
d.人力资本风险
题目7
在投资项目的决策分析过程中，评估项目的现金流量是最重要也是最困难的环节之一。
该现金流
量是指（）。
a.现金流入量
b.净现金流量
题目8
并购时，对目标公司价值评估中实际使用的是目标公司的（）
L3b.整体价值
目C.账面价值
d.债务价值
题目9
b.边际资本成本
c.资金成本
d.个别资本成本
题目10
并购支付方式中，（）通常用于目标公司获利不佳，急于脱手的情况下
l^la.现金支付方式
炒b.股票对价方式
信息文本
二、多项选择题（每小题2分，共20分）
题目11
获得2.00分中的2.00分
企业集团战略是实现企业集团目标的根本，它有助于（）
选择一项或多项：
a.资源整合
b.规避经营风险
c.强化沟通
明确未来发展方向
题目12
相对单一组织内各部门间的职能管理，企业集团战略管理具有（）等特征。
味a.动态性
题目13
制定企业集团财务战略时，下列属于内部因素的有（）
a.集团整体战略
1b.资本市场发展程度
厂c.金融环境
d.集团财务能力
.行业、产品生命周期
题目14
在财务管理实践中，企业集团集团财务理念主要有（）
厂
a.利润最大化
“b.数据化的管理文化
c.协同效应最大化的价值理念
口d.总部与成员企业共同发展
e.可持续发展的增长理念
题目15
根据集团战略及相应组织架构，企业集团管控主要有（）等基本模式。
a.战略决策型
b.财务控制型
E
c.财务评价型
J战略控制型
"
e.战略规划型
题目16
部分正确
获得2.00分中的1.33分
集团投资战略有两层涵义，一是从导向层面理解；
二是从操作层面理解。
下列内容从操作层面理
解的有（）。
e.企业集团增长速度
题目17
专业化投资战略的优点主要有（选择一项或多项：
）°
a.容易抓住较好的投资机会
二^b.有利于控制投资风险
17
d.有利于提高管理水平
e.有利于在自己擅长的领域创新
题目18
多元化投资战略的优点主要有（）
b.有利于降低交易费用
题目19
财务风险是审慎性调查中需要重点考虑的风险。
财务风险所涉及的核心问题包括（）
丄净资产的权益风险
b.财务收支虚假风险
“c.资产质量风险
题目20
可比公司一般要求满
并购中，对目标公司价值评估模式中市场比较法的第一步是选择可比公司足（）等条件。
a.具有活跃交易
b.规模相近
c.经营风险类似
d.行业相同
财务杠杆相当
题目21
企业集团战略管理以企业集团全局为管理对象，追求集团整体效益。
这符合企业集团战略管理的
高层导向的特点。
对
・错
题目22
可持续增长率表明，任何企业的发展速度都不是任意而定，集团发展速度受制于现有资产的周转能力。
•对
错
题目23
财务战略与经营战略之间存在天然”互补性，经营上的高风险性要求财务上的低杠杆化选择一项：
码对
炒错
题目24
利润留存资本成本情况有显性的支付成本，但无有机会成本。
U对
题目25
在企业集团管控模式中，最集权、组织与管理成本最昂贵的是战略规划型
题目26
任何一个集团的投资战略及业务方向选择，都是企业集团战略规划的核心。
呵对
阳错
题目27
企业集团投资方式中的新设投资方式，具有可控性强、形成生产能力并进入市场较快等优点选择一项：
题目28
从企业集团战略管理角度，任何企业集团的投资决策权都集中于集团总部
垃I对
题目29
当并购目标确定后，如何搜寻合适的并购对象，成为实施并购决策最为关键的一环。
*对
题目30
对于巨额并购的交易，现金支付的比率一般都比较高选择一项：
四、理论要点题（每小题5分，共10分）
题目31
完成
满分5.00
简述企业集团财务战略的含义。
答：
在企业集团战略管理中，财务战略既体现为整个企业集团的财务管理风格或者说是财务文化，如财务稳健注意或财务激进主义，财务管理数据”化和财务管理非数据”化等也体现为集团总部，
集团下属各经营单位等为实现集团战略目标而部署的各种具体财务安排和运作策略，包括投资与
并购，融资安排与资本结构，财务资源优化配置与整合，股利政策等
题目32
详细说明企业集团投资方式的选择。
投资方式是指企业集团及其成员企业实现资源配置，投资并形成经营能力的具体方式，企业
集团投资方式大体分为新设”和并购'
两种模式。
新设”是设集团总部或下属公司通过在原有组织
的基础上直接追加投资以增加新生产线或者投资于新设机构，以实现企业集团的经济增长。
并
购”是指集团或下属子公司等作为并购方被并企业的股权或资产等进行兼并和收购
五、计算及案例分析题（共50分）
题目33
满分20.00
1.案例分析题（20分）:
资料：
华润（集团）有限公司（以下简称华润集团”是一个多元化大型企业集团，它直接隶属
于国资委。
作为我国最早开展对外贸易的窗口企业，多年来该集团在战略、组织管理等各方面实
施了一系列改革举措。
在经营战略规划上明确有限度的多元化”发展思路，将业务进行重组，分为五个部分（或者叫小集团、板块）：
以零售带动的日常消费品的生产、分销以及相关服务；
以住宅开发带动的地产、建筑、装修及建筑材料的生产和分销；
消费类科技产品的生产、分销和服务；
石油化工产品的贸易、生产和分销；
在电力、通讯和保险等行业的策略性投资。
在产业整合的同时，重构了企业集团母子公司关系，清晰地定义集团内部的控股关系、决
策权限和管理关系，细化岀25个利润中心。
集团总部直接管理25个利润中心，在公司战略、
人事任命、资金安排、评价与预算、整体协调、统一形象等6个方面由集团总部实施决定权。
在此基础上探索岀一套管理多元化集团的系统模式一一“6S管理体系，这是将集团内部多元化的
业务及资产划分为责任单位并作为利润中心进行专业化管理的一种体系。
具体而言，华润的“6S”成如下：
第一、利润中心编码体系（codingsystem）。
在专业化分工的基础上，将集团及属下公司按管理会计的原则划分为多个业务相对统一的利润中心（称为一级利润中心），并逐一编制号码，
使管理排列清晰。
这个体系较清晰地涵盖了集团绝大部分资产，同时使每个利润中心对自身的管
理范围也有明确的界定，从而便于对每项业务实行监控。
第二、利润中心管理报告体系（managementaccountsystem）。
在利润中心编码体系
的基础上，每个利润中心按规定的格式和内容编制管理会计报表，管理报告每月一次，并最终汇
总为集团的管理报告，由此解决了集团以往财务综合报表过于概括并难以适应管理需要的问题。
第三、利润中心预算体系（budgetsystem）。
集团全面推行预算管理，将经营目标落实
到层层分解，最终落实到每个责任人每个月的经营上。
预算的方法由下而上，由上而下，不断反
复和修正，最后汇总形成整个集团的全面预算报告。
第四、利润中心评价体系（measurementsystem）。
预算执行情况需要进行评价，而评
价体系要能促进经营目标的实现。
总部根据每个利润中心业务的不同，差异化地订制岀不同的KPI评价指标与目标要求。
第五、利润中心审计体系（auditsystem）。
管理报告的真实性、预算的完成度以及集团统一管理规章的执行情况，都需要通过审计进行再认定。
集团内部审计是管理控制系统的再控制
环节，集团通过审计来强化战略、预算的推行，并确保信息系统的质量。
第六、利润中心经理人考核体系（managerevaluationsystem）。
它主要从业绩评价、管
理素质、职业操守三方面对经理人进行评价，得岀利润中心经理人目前的工作表现、今后的发展
潜力、能够胜任的职务和工作建议。
根据考核结果来决定对经理人的奖惩和聘用。
2003年以后，在集团推进利润中心战略执行力的背景下，“6SP入两大变化：
一是以业务
战略体系替代编码体系；
二是以战略导向的多维视角来完善业绩评价体系。
其中平衡计分卡
（BSC）理念的引入是主要推动因素，把关键业绩的评价指标紧扣战略导向，评价结果则检讨
战略执行，同时决定整个战略经营单位（SBU）的奖惩，通过有效惩罚推动战略执行力，从而
使“6S成为了一个战略管理系统。
要求：
（1）华润集团的公司战略及经营战略是什么？
你如何看待其战略定位？
（2）什么是利润中心？
华润集团为什么要将利润中心过渡到战略经营单位（SBU）?
（3）华润集团管理控制工具是“6S；
你是如何看待这“6S之间的关系的？
（1）在经营战略规划上明确有限度的多元化发展思路将业务进行重组，分为五个部分即：
消费者的生产，分销以及相关服务；
以住宅开发带动的地产分销服务；
以住宅开发带动的地产等。
在
企业整合时推岀25个利润中心推岀一套6S管理模式
（2）利润中心是指用有产品或劳务的生产经营决策权，是既对成本负责又对收入和利润负责的责任中心，他有独立或相对独立的收入和生产经营决策权。
为了适应环境的变化和公司发展的需要，由利润中心过度到战略经营单位来弥补6s的不足。
（3）6S本质上是一套财务管理体系，使财务管理高度透明，防止了绝大多数财务漏洞，通过6S预算考核和财务管理报告，集团决策层能够及时准确地获取管理信息，加深了对每一个一级利润中心实际经营状况和管理水平的了解。
题目34
满分15.00
2.计算题（15分）：
假定某企业集团持有其子公司60%的股份，该子公司的资产总额为1000万元，其资产收
益率（也称投资报酬率，定义为息税前利润与总资产的比率）为20%，负债的利率为10%，所
得税率为30%。
假定该子公司的负债与权益的比例有两种情况：
一是保守型30:
70，二是激进
型70:
30。
对于这两种不同的资本结构与负债规模，请分步计算母公司对子公司投资的资本报酬率,并分析二者的权益情况。
列项计算栏
保守型
激进型
息税前利润（万元）
200
利息（万元）
30
70
税前利润（万元）
170
130
所得税（万元）
51
39
税后净利（万元）
119
91
税后净利中母公司权益（万元）
71.4
54.6
母公司对子公司投资的资本报酬率（%）
17%
30.33%
由上表的计算结果可以看出：
由于不同的资本结构与负债规模，子公司对母公司的贡献程度也不同，激进型的资本结构对母公司的贡献更高。
所以，对于市场相对稳固的子公司，可以有效地利用财务杠杆，这样，较高的债务率意味着对母公司较高的权益回报。
题目35
3.计算题（15分）：
2009年底，K公司拟对L公司实施收购。
根据分析预测，并购整合后的K公司未来5年
的现金流量分别为—4000万元、2000万元、6000万元、8000万元、9000万元，5年后的现金流量将稳定在6000万元左右；
又根据推测，如果不对L公司实施并购的话，未来5年K公司的现金流量将分别为2000万元、2500万元、4000万元、5000万元、5200万元，5年后的现金流量将稳定在4600万元左右。
并购整合后的预期资本成本率为8%。
L公司目前账面资产总
额为6500万元，账面债务为3000万元。
采用现金流量折现模式对L公司的股权价值进行估算。
附:
复利现值系数表
n
1
2
3
4
5
8%
0.93
0.86
0.79
0.74
0.68
解：
整合后的K公司=（-4000）/（1+5%）1+2000/（1+5%）2+6000/（1+5%）3+8000/（1+5%）4+9000/（1+5%）5=16760万元
明确预测期后现金流量现职=6000/5%*（1+5%）-5=93600万元
预计股权价值=16760+93600+6500-3000=113860万元
不整合的K公司=2000/（1+8%）1+2500/（1+8%）2+4000/（1+8%）3+5000/（1+8%）4+5200/（1+8%）5=15942万元
明确预测期后现金流量现职=4600/8%*（1+8%）-5=39100万元
预计股权价值=15942+39100=55042万元
L公司的股权价值=113860-55042=58818万元
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