集团人力资源规划管理制度文档格式.docx

1、指导各子公司制订人力资源规划及相关政策；协同相关部门提出集团后备人才选拔标准及机制。1.4.2 子公司人力资源管理部门：组织本公司人力资源需求分析，结合本公司实际草拟人力资源规划,提交集团总部人力资源管理部门作为集团人力资源需求分析与人力资源规划的基础。1.4.3 子公司总经理（常务副总）:负责对本公司人力资源规划进行审核。1.4.4 集团公司总经理:负责对子公司人力资源规划及相关政策进行审核批准；负责对集团公司人力资源规划及相关政策进行审核。1.4.5 集团公司董事长:负责对集团公司人力资源规划及相关政策进行审核批准。1.5 人力资源规划的期限1.5.1 中期规划:每三年进行一次，根据公司现

2、状及中期发展目标，制订人力资源发展的目标措施和相关支持政策。1.5.2 年度规划：每年进行一次，根据中期规划及年度目标要求，分解制订年度人力资源发展的目标措施和相关支持政策,在每年9-12月进行下一年度人力资源需求分析和规划。人力资源规划应考虑政策的延续性，并符合企业发展的需要。1.6 XX集团人力资源规划的主要内容结合企业发展战略目标、企业内外环境、企业特征（行业、规模、发展阶段、人力资源状况、组织结构）等，制订机构调整策略、招聘策略、薪资策略、培训策略、人员接替和提升策略、劳动关系策略、人员优化调整策略等。规划目标政策步骤预算总规划总目标：绩效、竞争力、素质、员工满意度基本政策：机构调整、

3、用人、分配、评估、培训等总步骤：年度分解总目标、落实总预算人员补充计划数量、类型、层次、绩效目标待遇、渠道、形式发布信息、甄选、录用等招聘费用人员配置计划部门编制合理、人才结构优化、绩效目标任职条件、职位轮换机构设置、工作分析、定岗定员、招聘配置工资福利预算人员接替和提升计划后备人才培养、保证企业发展竞争择优、选拔标准、用人机制分析现状、招聘培养所缺人才、人员接替工资变动培训计划绩效提高、素质提高、人才培养、文化建设等培训时间保证、培训效果保证、个人组织受益培训有效性评价、需求分析、制订培训政策和计划培训投入、脱产成本薪酬计划吸引人才、高效高酬、合理成本岗位评价、分类管理、激励政策调查当地、同

4、行、薪资水平，本公司历史水平，岗位分析，制订薪资政策工资奖金福利预算人员优化计划人员合理流动、优化人才结构、成本控制人员优化管理政策、绩效考核政策、程序人员现状分析、差距分析、制订优化政策（考核、退休、淘汰等）安置费、人员重置费、待岗工资等2 人力资源规划的程序、方法2.1 人力资源规划的基本问题2.1.1 我们的现状怎么样；2.1.2 我们的目标是什么；2.1.3 我们做得如何；2.1.4我们怎样才能实现目标。2.2程序和方法根据企业发展战略、企业内外环境和人力资源状况进行人力资源供给需求分析，明确企业所需人员、质量要求，制订相应政策规划，实施并调整。（见下图）3 人力资源需求供给预测3.1

5、 集团公司根据企业发展目标及业务发展需要，合理确订各公司、各部门岗位设置及岗位定编；3.2缺员时，各公司分析需要补充的职位、数量及任职要求，并分析现有人员状况、增加及减少情况，确定出需求类别及层次，报集团公司总部进行统一规划。3.2 当人员需要减少时，各公司确定出需减少的职位及数量，并按公司制订的人员优化政策进行调整。4 后备人才管理后备人才指未来领导者与关键技术人才。4.1 后备人才选拔标准与机制4.1.1 各级后备人才选拔标准与机制由集团人力资源管理部门协同相关部门提出，报集团公司总经理审核批准后实施，高级后备人才选拔及机制应经董事长审核批准。4.1.2 各级后备人才的选拔标准与机制应与企

6、业发展战略及企业发展现状相结合，在工作分析的基础上加以确定。4.1.3 高级管理人才选拔标准：远见、决策与用人能力、人品、领导艺术、业绩管理能力、培训能力、学习与创新精神、知识面。机制：以内部选拔为主，经过长期实践考验；扩大选人视野，现要职人员、现中级管理人员及有潜质人员都在培养选拔之列；企业自身弱项及全新业务拓展的，采取外部引进，对外部引进高级管理人才，注意长期跟踪考察，定期考核，并为其融入组织创造机会。4.1.4 专业技术人才选拔现有的能力及潜力符合企业要求，站在领域前沿，具备技术战略制订指导能力，具有培养人才的意识。内部培养与外部引进相结合；在产品开发或项目实践中培养和选拔人才；大胆启用

7、和培养年轻人；采取项目招标等竞争机制，为优秀人才脱颖创造条件。4.1.5 中基层管理人员选拔计划决策能力、指导下属能力、人品、沟通协调能力、学习与创新精神。以内部选拔为主；现岗位技术骨干、业绩优秀者及有潜质人员都在培养选拔之列，避免临渴掘井用人机制；企业自身弱项及全新业务拓展的，采取外部引进。4.2 后备人才培养机制4.2.1 建立各级人才培养制度，制定初级、中级、高级人才培养目标与措施，通过培训规划加以落实。4.2.2 加强各级各类人员的动态调整机制，根据状态、潜力、目前业绩等情况结合职业生涯规划及时调整。各级管理人员年度调整的比例一般为10%。4.2.3 初、中级后备人才一般以内部培养为主

8、，高级人才以岗位配置与外部培训为主。4.2.4 建立导师制，并促进导师形成机制。4.3 后备人才使用机制逐步到位、帮助提高、用人所长、提供条件。4.4 后备人才流动与风险管理措施4.4.1 各级人力资源管理部门、用工部门及时掌握后备人才状态和离职倾向。4.4.2 做好合同管理，依法维护双方权益。4.4.3 做好人才培养计划，减少离职震荡。4.4.4 及时解决非期望离职的问题。4.4.5 做好后备人才离职后管理（去向、离职后状态、是否有回来意向）。4.4.6 建立后备人才轮岗培养机制,培养综合性管理人才。5 组织诊断与发展组织诊断是人力资源规划制订的前提，一般采取外请咨询公司进行诊断。5.1 组

9、织诊断内容5.1.1 组织有效性诊断企业的组织职能是否正确完整；关键业务流程是否优化；决策、执行、监督、保障功能是否有效。5.1.2 组织素质的诊断对组织灵活性、组织学习力、组织适应性、组织创新性、组织环境、组织目标认同度、组织文化等进行诊断。5.1.3 领导班子诊断对主要决策人素质、领导班子结构合理性、领导班子目标认同度、是否有开放创新的思维模式等进行诊断。5.1.4 人力资源状况诊断对现有人员的结构、数量、潜能发挥、业绩、稳定性等进行分析，确定关键问题。5.2 组织诊断的程序与方法5.2.1 经营管理状况指标变化的数据采集（量化与非量化指标）；5.2.2 与标杆企业的对比分析（本集团内、本

10、市内、省内）5.2.3 关键问题的锁定；5.2.4 组织与人力资源分析；5.2.5 解决问题方案的确定；5.2.6 计划制订与实施；5.2.7 总结与反馈。6 人力资源规划评估6.1人力资源规划评估由人力资源管理部门与其他部门在年终考评时进行，同时根据规划的时间跨度进行相应的评估。6.2评估的项目人力资源规划的目标是否明确；人力资源规划的方法是否正确；人力资源规划的目标实现程度。6.3 评估结果的运用6.3.1 作为下一年度人力资源规划、中期规划制订和调整依据。6.3.2作为组织变革与调整的参考。人力资源规划的执行及调整关系到企业发展战略的组织人事保障，关系到企业未来发展和竞争力，各个时期的人

11、力资源规划应根据组织及环境的变化进行适时的调整。7 附表附表1 人力资源需求分析与现状统计表附表2 年度人力资源需求统计表附表3 人力资源需求预测及规划 附表1.人力资源需求分析与现状统计表需求年度: 填表时间: 年 月 日公司/部门主管责任人上年度情况上年度任务量劳动生产率编制实际在岗人数差额=需求量内部供给量=本年度劳动生产率计划标准编制实际编制在岗人数本年度需求NO部门岗位系列及层级需求量在岗差额合计差额=需求量本年度内部供给量=总编制=公司任务量/预计劳动生产率=标准职能管理部门编制总编制（总量预测）12%标准编制=年度任务量计划/劳动生产率计划备注：1、各公司年度总任务量=产糖量；2

12、、劳动生产率=人均产糖量；3、“上年度”指需求年度的头年。“本年度”即预测的“需求年度”。4、“需求量”及定员数；本年度内部供给量即在岗人数。5、“系列及层级”分为：管理系列中层、管理系列基层、专业技术系列、基层员工系列。6、“责任人”为编制本表的部门负责人。附表2.（ ）年度人力资源需求统计表编制部门: 数量项目岗位名称内部供给量需补充量专业需求内部是否可调配本年度总体层次需求高层管理中层管理基层管理专业技术业务员、操作工需要减少的职位和数量本年度缺员职位及数量内部供给量=现在岗量总编制=内部供给量+需要补充的数量需要减少的数量上年岗位人员流动统计类别人数岗位现有人数备注上年由于外部招聘增加上年由于内部招聘增加上年由于离职减少退休待岗内退解除合同其它上年由于转岗减少内部平调内部晋升内部降职现在岗量=上年末在岗+外部招聘人数离职减少人数 编制:备注:此表由各子公司行政部、各部门填报，子公司由常务副总审核，总部各部门由总经理审核；总部行政部汇总，总经理审核。作为人员招聘和人力资源规划的依据。附表3. XX集团（ ）年人力资源需求预测及规划编制公司（系统）：未来 年产业（业务）发展趋势预测应培养和配备的专业人力资源计划新增岗位素质技能要求本公司（本系统）人力资源发展规划建议培训规划（内部培养）招聘规划（外部引进）填表： 审核：