国际物流巨头DHL的发展史与启示录分析报告Word文档下载推荐.docx

1、2005收购EXEL2008关停美国2009出售德国2011-2018陆续出售加中英法罗马尼亚Larry Hillblom，Robert Lynn于洛杉矶创立DHL诉讼胜利，但被迫分拆国内和国际业务设立总部日本航空及日商岩井组建策略联盟100%股权 Airborne 银行上市100%股权100%股权 国内快递业务邮政银行国内快递的部分业务 全球地位 | 营收最高却市值最低 全球综合物流商Top3：综合各项指标来看，全球三大综合物流商中，UPS位列第一，DHL和FedEx相当。 营收最高却市值最低：DHL营业收入长期位居三大综合物流商之首，2018FY营收为4800亿人民币。但DHL市值与盈利能

2、力处于相对落后水平，2018年DHL3.3%的净利率相对其他两大巨头也存在差距。图表2：DHL营收第一，但与UPS差距不大图表3：DHL市值第三，与FedEx相当图表4：DHL净利率仅3%，低于UPS和FedEx亿元600050004000300020001000DHL FedEX UPS4700480043008000700012%1-4% 最均衡 | 综合布局，业务均衡 相对FedEx与UPS以快递、零担为主的业务结构，DHL业务延伸至供应链、邮政等大物流市场的多个细分领域，且各业务占比均衡，均处于15%以上水平。 DHL在全面均衡的基础上实现了高质量布局，在时效快递做到全球第三的同时，货

3、代与供应链业务的多个细分领域中做到全球第一（包括空运与海运货代、供应链物流等）。100%80%60%40%20%0%图表5：同口径下，DHL业务最全面、最均衡快递 货代零担 供应链物流 邮政-电商图表6：DHL业务全面，各业务全球领先注：为方便对比，故将三家业务按照同口径进行划分，划分规则如下：1）快递：仅包含时效类业务（次日达、隔日达）；2）货代零担：包含货代和海陆空货运，DHL电商-邮政-包裹部门下的包裹业务主要为时效性较弱的陆运件，故将其划入货代零担；3）供应链物流:FedEx供应链物流规模较小，忽略不计；UPS 供应链物流为供应链& 货运部门下的Logistics业务；4）邮政-电商：

4、传统邮政业务+新兴电商件业务。 最均衡 | 低毛利业务摊薄整体盈利水平 业务均衡布局下，盈利能力最高的快递业务总量水平较低：快递业务是物流领域的高毛利赛道，DHL快递业务的息税前利 润率达12%，远高于其他业务。DHL快递业务量为15亿件，低于UPS（53亿件）和FedEx（36亿件）,快递业务总量水平较低。非快递的低毛利业务摊薄了整体的盈利水平。 主要原因：1）相比美国国内快递市场，德国快递市场规模较小导致DHL快递业务规模相比其他业务缺乏优势，出现均衡格局；2）德国邮政作为转型的国企承担一定的公共责任，其并购主要从战略视角出发，优先发展多层次的普遍物流服务。图表7：快递业务量稳步增长，但总

5、量处于较低水平图表8：DHL营收结构均衡，各业务各占约1/4图表9：快递业务息税前利润率远高于其他业务业务量 YoY 53亿件36亿件14%10%8%6%4%2%-2%2007201020112012201320142015201620172018快递 货代零担 供应链物流 邮政-电商-包裹DHL总业务量为37亿，此处剔除邮政相关的业务量， 仅计算与快递业务相关的时效件和包裹。 最国际 | 国际快递业务开创者 DHL的国际快递业务起步于70年代初：DHL在成立之初便确定了优先发展国际快递业务的战略，1971年DHL在菲律宾设立第一个海外网点，此时FedEx才刚刚创立；1972年DHL将业务拓展

6、至日本，彼时的YAMATO还尚未开展快递业务；DHL 以惊人的速度拓展海外版图，1980年其业务即覆盖120余个国家和地区，1990年覆盖180余个，时至今日DPDHL在全球220余个国家和地区提供高质量的国际快递服务。图表10： 50年来DHL业务覆盖全球 经过我们测算，DHL的国际快递业务规模为1160亿人民币，高于FedEx（990亿）和UPS（920亿），居三大国际综合物流 商之首。 全球国际快递市场寡头垄断，DHL市占率最高：根据运联传媒2017年的研究显示，全球国际快递市场呈寡头垄断格局， 三大国际综合物流商占全球国际快递市场89%， DHL在全球国际快递市场占有率约为38%，位居

7、首位。图表11： DHL国际快递业务营收规模最大（2018FY） 图表12： DHL国际快递业务市占率全球领先（2017）14001200DHL FedEX UPS 其他800600400200国际快递包含国际间时效件和异国本土时效件，计算方式如下：1）DHL：Express部门中的国际时效件2）FedEx：International Export + International Domestic； 3）UPS：International Package- Cargo & Other 。 最综合 | 供应链物流全球龙头图表13：DHL供应链物流市占率长年保持领先 强大的供应链物流设计能力是综合

8、物流服务水平的体现。 DHL供应链物流营收规模世界第一规模遥遥领先： 2018FY， DHL供应链物流营业收入为1031亿元， 市占率全球第一；全球市占率第二名的XPO供应链物流营收仅401亿元。 利润率相近：2018FY，DHL供应链物流息税前利润率为3.89%（4年平均为3.69%），XPO为3.56% （4年平均为3.36%）， Kuhne&Nagel为2.63% （4年平均为3.01% ）。25%15%5%DHL UPS SCM Kuhne&Nagel CEVA2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017图表14： DHL供应链物流业务规模遥遥领先全球其他头部企

9、业图表15：相比其他头部企业，DHL利润率并无太大优势1600DHL XPO Kuhne&Nagel3%1%2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 为什么研究DHL？ | 国内快递企业国际化和综合化恰逢其时 2008年至今，我国国际及港澳台快递业务量增长超10倍，18年增速反超行业整体增速，成为我国快递业务量增长亮点。国际快递市场高速增长的背景下，我国各类物流企业纷纷开始国际化，菜鸟提出“72小时必达全球”、京东表态“48小时通 达全球”、顺丰与Flexport、UPS展开合作。 除百世提前布局外，中通、顺丰、圆通等民营快递公司均于近两年试水供

10、应链物流业务。 国际快递和供应链物流是快递公司未来竞争中的未知数，DHL用50年时间将国际快递和供应链物流做到极致，其发展中蕴含的行业特性与经验教训，值得我们总结和学习。图表16： 国际及港澳台快递业务量增速超过行业整体水平 图表17： 我国快递公司在供应链物流板块的布局国际及港澳台快递业务量亿件 国际及港澳台同比增速12 行业业务量同比增速108642 -20%2007 2011 2015-40%二、国际快递业务开创者，八十年代为何失去先发优势 疑问 | DHL国际快递业务为何在1980s失去先发优势？ DHL抢占国际快递先机，晚来10年的FedEx、UPS却在1990s与DHL缩小差距：1

11、988-1997年间，DHL国际间快递市占率 由54%下滑至40%，12年间下滑14%。 不同于DHL，FedEx于1985年以直营模式切入国际快递业务。历时10年的重金投入，FedEx不仅完成国际航空货运网络的 搭建，而且实现国际快递业务的盈亏平衡。 国际快递业务是否不存在先发优势？中国民营快递公司或者中国邮政是否有可能通过10年建设期，搭设出覆盖广、不亏损的国际快递网络？亿美元302520155图表18：FedEx资本投入自80年代起迅速增加图表19：1986-1997年DHL国际间快递市场市占率下滑约14%55%50%45%35%30%1986 1987 1988 1996 1997 国

12、际快递 | 国际快递市场包括国际间市场和异国本土市场 国际快递市场不仅包括国际间快递市场，还包括异国本土市场 国际快递市场按照商流性质划分为传统国际包裹赛道和新兴电商赛道：传统的国际包裹赛道是主流；新兴电商赛道又可 分为跨境电商和异国电商两条赛道。图表20：国际快递市场包括国际间和异国本土市场图表21：国际快递市场分为传统国际包裹赛道和新兴电商赛道国际包裹赛道跨境电商赛道传统包裹赛道 新兴电商赛道异国电商赛道 原因 | 1980s前后国际快递是两个截然不同的市场 包裹需求崛起是造成DHL国际间快递市占率下滑核心因素。1980s前后国际快递运送主体由文件切换至包裹，DHL针对文件快递打造的轻资产

13、经营模式难以满足包裹时代客户需求。 文件时代（ 1969-1985 ）：当时通信技术落后，文件是国际交流的主要载体，早期国际快递件中80%以上是文件。 1985年后国际快递市场进入包裹时代：包裹市场崛起：DHL布鲁塞尔分拣中心每晚处理的包裹占比由1985年8月的21%提升至1987年12月的50%。文件市场电子替代：1980s电子化信息技术发展迅速，无纸化趋势下文件市场受到电子替代冲击。以文件市场中的支票为例，1980-2000年间纸质支票占比由85%下降至48%。图表22： 1984年文件占国际时效件市场份额80%图表23：1980sDHL布鲁塞尔分拣中心包裹激增图表24：纸质支票占比下降明

14、显文件 包裹单位：吨/晚1985年8月 1987年12月全球纸质支票 电子化1979 1995 2000 2005图表数据由From Startup to Global Upstart整理所得 DHL早期经营模式：1）加盟制：DHL国内和国际业务均采用加盟制，1975年因诉讼失败被迫拆分国内和国际业务，国内加盟商资产换股权成为合伙人。2）行李快递：DHL早期运送的货物主要为质轻体小的信件，通过航空乘客行李进行运输。1979年业务范围扩展至包裹后，运输转向货舱租赁为主，自购飞机为辅的方式。3）扁平化：DHL组织架构弱化总部管控，直至1983年才于伦敦建立起名义总部MRI，各地区网点拥有极大自主权

15、。 行李快递+加盟制模式适应早期快递市场是DHL崛起的主要原因：1）加盟制因地制宜实现快速扩张：各地加盟商多为当地人，熟 悉当地情况；2）行李实现低成本扩张：通过与航空公司合作，绕开自营模式涉及的航空管制问题的同时避免了高资本投入；3） 扁平化组织架构给予网络充分灵活性：通讯技术落后背景下，管控困难，加盟商的高自主性有利于快速响应复杂情况。图表25：19691980前DHL经营模式：网点加盟+行李托运，主要运送信件 图表26：19801990年DHL经营模式：网点加盟+货舱租赁，运送信件+包裹图表由King Larry，From Startup to Global Upstart整理所得 注：

16、图表由From Startup to Global Upstart整理所得DHL是国际快递业务的创始人，其低成本，高灵活度的轻资产加盟模式最适应文件快递时代的需求：早期国际快递市场的本 质是国际间文件市场，市场特征为风险性（政治及经营风险高）和经济性（性价比需求），DHL轻资产模式的低成本，高灵活的特点适应了市场需求，形成了比较优势。 需求更迭，公司组织形式和运营模式却难以迅速改变，上一个市场的王者容易在新环境中水土不服。完全针对轻小件打造的DHL模式，在市场主体发生突变时，一时间难以迅速调整。图表27：DHL早期轻资产加盟模式适应国际快递市场需求 世界大变局 | 经济、政治、科技三股浪潮重塑

17、国际快递市场 经济：全球化浪潮下产业转移和物流革命。产业转移：1980s全球产业第三次转移，跨国生产背景下，国际物流需求增长。物流革命：两次石油危机下日本率先进行物流革命，1980s丰田开创的及时生产方式（JIT）在美国推广。JIT的核心在于通过降低库存提升效益，多批次小批量的零部件运输促进了包裹市场的崛起。 政治：自由化浪潮下管制放松管制放松：1970s年代全球新自由主义兴起，邮政垄断和航空管制走向开放；美国是管制开放的先驱，1978年放松航空管制，1979年打破邮政垄断，1980年放松汽运管制；大规模设施建设及集中式管理成为可能，轴辐式网络崛起。 科技：信息化浪潮下科技发展科技进步：电子信

18、息技术发展，各大快递商信息化程度在80年代提升明显，跟踪系统、在线系统在快递行业迅速普及。图表28：各国邮政自由化集中在90年代 图表29：各国航空放松管制集中在90年代后 结果 | 资本成为国际快递竞争的关键要素 包裹时代，国际快递服务要求全方面提升，资本成为竞争关键要素：运力要求提升：行李快递无法适应运输对象重量、体积和形态的变化，货舱租赁和自建机队兴起；分拣要求提升：粗放式人工分拣无法适应运输对象重量、体积和形态的变化，专用场地的专业分拣设施大量兴建；时效要求提升：空运在快递业开始大规模应用，运速大幅提升下航空运输能力成为竞争必要条件；服务要求提升：规模化、网络化管理要求更高的信息化水平

19、，技术投入成为差异化竞争的重要条件。文件时代图表30：包裹时代：物流服务要求全面提升1980s包裹时代管制时代 自由时代传统信息时代 电子信息时代重量变重、体积变大、形态变多（商务物流） （生产物流）运力要求提升行李快递 租赁/自建机队货舱分拣要求提升粗放式人工分拣 专业式机械分拣时效要求提升时效不稳服务要求提升时效提升运送服务 运送+跟踪等服务 包裹时代 | 生产型包裹物流为主的中高端ToB市场 目前国际快递市场是由商务型文件物流和生产型包裹物流组成的中高端市场：商务型文件用于及时性商务交流而生产性 包裹用于及时性工业生产，二者均具有稍有不慎，损失惨重的商流特质，对时效性和稳定性要求高，对价

20、格敏感性相对 较低。 国际快递市场主要面向制造为主的B端客户：国际快递客户结构集中于B端制造类客户，工程制造（30%）和运输服务（13%）约占总量的43%，国际快递主要递送工业零部件、半成品和产成品。图表31：准时服务和定时服务国际快递是客户认为最重要的两个因素（2010） 图表32：国际快递主要为B端制造类客户（2010）准时服务随叫随到城市覆盖定时服务品牌低价服务态度可提供的服务等级条款明晰特殊服务0% 20% 40% 60% 80% 100%三、全球供应链物流领导者，营收增长为何停滞 疑问 | 供应链物流行业为何普遍存在内生增长停滞现象？ 龙头DPDHL和排名第三的瑞士德迅（ Kuhne

21、&Nagel ）双双在2006年规模激增后陷入长达12年的规模停滞期。 增长期与并购期同步，供应链物流行业发展依赖并购？梳理三家并购历程后，三家的规模激增期均为并购活跃期，全球排 名第二的美国XPO的营收规模却从2014年的13亿人民币激增至2018年的400亿元主要依赖并购。DHL和Kuhne&Nagel 均在2006年后进入并购低潮期，而该期间正是两家规模停滞期。图表33： 全球No.1的DHL增长和并购同步 图表34： 全球No.3的Kuhne&Nagel 增长和并购同步 图表35： 全球N0.2的XPO增长和并购同步供应链物流营收 YoY600%400%200%-200%Kuhne&N

22、agel供应链物流业务营收300%-100%500300100XPO供应链物流业务营收1600%1200%800%60 30040 20020 1000 0 供应链物流商业模式 | 解决“运什么”或“怎么运”的服务 物流主要涉及两个问题“运什么”和“怎么运”，快递、快运等业务仅负责执行客户决策，而供应链物流需要帮客户去决策“ 运什么”或“怎么运”的问题。供应链物流是很宽泛的概念，任何涉及帮助客户解决物流决策或决策加执行的服务均可称为 供应链物流服务。 供应链物流涉及决策环节，需要对客户进行了解和改造，因此普遍采用项目制或者合同制，参考XPO，合同签约期一般5 年。长期合作方式下转换成本高，因此

23、客户续约率也高，基本在80%以上。图表36：供应链物流服务商分决策类和决策+执行类 图表37：客户倾向长期合作，续约率高85%96%DHL（2005） NorbertDentressangle（2014） 供应链物流商业模式 | 通过提高B端大客户物流效率盈利 供应链物流行业主要服务于产业链条复杂的B端大客户。客户主要集中在消费、汽车、电子和生物医药四个行业。且大客户集中度高，例：2018年XPO（全球第二）客户超过50,000名，前五大客户贡献营收占比11%；2008年CEVA （全球第四）客户15,000多名，前五大客户贡献营收占比18%。 从企业视角看，供应链物流可以分为：采购生产销售逆

24、向。供应链条前端，涉及公司计划管理等关键环节，大 企业一般选择自主设计。销售和逆向环节物流设计对外开放较多，但不同地区选择的供应链物流服务商也不尽相同。 因此，供应链物流公司一般承担大客户某区域某些环节的物流决策与执行，更易出现区域型细分行业寡头。图表38：供应链物流主要客户分布四大行业 图表39：供应链物流由行业、地区和流程三个维度决定消费&零售汽车电子技术生物医药XPO（2016）CEVA（2018）DHL（2018） 营收停滞原因1 | 供应链物流行业受限于客制化，不具备规模效应 商业模式决定了行业属性：高度客制化；客户粘性强； 流量入口 高度客制化，导致无法大规模快速扩张，不具备规模效应，内生发展难以提速。 客户粘性强，强者无法通吃。定制化下客户转换成本较高，供应链物流商争夺对手客户的难度较大。 流量入口，向运输部门导流：对综合物流商而言，供应链物流具有向物流业务部门导流的作用。供应链物流看似营收没 有增长，实际是让利给运输部门。图