0415 供应商管理体系Word格式.docx

1、根据上一年的供应商业绩考核结果，结合当年公司的采购目标对原有的AVL进行年度审核评估。 公司生产规模、布局发生变化，或供应商的格局发生变化，需要重新选择供应商。开展评估工作之前，由采购业务员负责协调和安排供应商评估工作的日程，并通知各相关部门（技术、质量、订单、生产等）准备以下的数据资料：供应商历史表现、公司在交期及紧急订单方面的需求、质量改进项目对供应商的要求、新产品技术规格说明等。质量管理部负责建立新供应商资质初评标准，根据此标准由质量部和采购部对新的供应商进行资质初评，以便减少进入评估流程的供应商数目，避免评估成本过高。一般建议进入候选评估的供应商（俗称：短名单 Shortlist）数量

2、不超过5个。如果有多个地点供货，需要权衡地区供应商数量及跨区域供应商数量，每个地区供应商短名单数量在23个。供应商的搜寻、供应市场分析工作，都是采购业务员的日常工作，这些是评估工作的基础。2、启动评估项目 公司应充分重视供应商评估工作，把这件事情当作跨部门的一个“小”项目，项目经理就是采购业务员，并召集一个简短的会议，时间在12小时。 启动评估项目及会议内容工作清单： 组建评估小组，由相关部门的人员参与； 明确评估工作的任务、业务行为规范； 采购业务员报告供应行业状况、供应商过去表现业绩（对、对其他客户）、当前的供应商对完成企业目标的影响 设定或调整供应商评估标准及权重3、设定或调整评估标准

3、评估标准是按采购品类分别设定的，并且通常不会频繁改变。当的产品规格对供应商提出更高的要求时、当供应市场格局发生显著变化时，等等，可能会调整供应商评估的标准。评估标准有两个含义：范畴及评估项。范畴及标准的分类，如：质量、交货、服务、创新、供应商管理、财务健康、，每个范畴的得分由若干评估项组成，如：是否有统计过程控制SPC、供应商新品开发速度，等等。参见供应商评估与业绩指标大全。 计分权重是评估的另一项工作，并且也不会频繁改变。如果需要调整评估标准、评估计分权重，就应该在会议中采用德尔菲（Delphi）方法进行：即独立给出权重建议，最后取平均值。每个参与者的建议应依据企业对供应商的整体需求，而不应

4、该过多地考虑部门利益。每个评分者的打分记录会被记录下来归档，由采购稽核部保存。4、供应商信息搜集及现场考查 采购业务员负责通知供应商提供评估所需的资料，例如：财务报表、质量级别、生产设备能力、客户评级、供应商审核流程、ISO认证及审计证书、等等，转发给评估小组成员。如果需要，可以安排到供应商现场考查。5、打分评估标准 评估小组成员为供应商打分，所有的打分都是独立进行的，打分的结果直接由采购稽核部搜集、统计汇总每个供应商的得分。各个部门分工如下： 质量部：审核质量有关的标准 技术研发：审核技术能力、研发能力 生产供应链：审核生产能力、区域供货能力 订单完成部：审核供应商跟单 采购部：审核供应商的

5、供应商管理能力、供应商积极性评级 财务部：审核供应商财务状况 评估组所有成员：供应商整体状况评估供应商的总分不包含价格。6、向供应商发寻价单 采购业务员负责制作并向供应商发出RFQ（寻价单），由供应商在限定时间内报价。根据采购方式不同，对于招标和竞价采购方式，报价应直接发到指定的传真机或邮箱中；对于议价（货比三家）方式，可由采购业务员或指定专人负责接收报价，然后进入价格与合同谈判。7、确定AVL及分配量 采购业务员负责供应商谈判价格及合同条款，公司法律、采购成本稽核等负责审核。有些MRO物品，可以设专人负责价格及条款谈判。 供应商评估总分、最终谈判价格构成供应商选择的依据。 AVL合格供应商名

6、录 采购量分配规则供应商采购量的分配%，或者按照地区、产品规格、供应商阶段业绩表现确定的采购量分配，由订单完成部在订单下达时遵守。8、总结评估工作 采购业务员负责总结评估中的问题，指标设置和评分标准与企业对供应商总体判断的差距分析，在今后的评估工作中，加以改进。三、采购跟单作业建议1、背景 为了提高对市场变化的快速响应性，企业在加强自身的采购搜寻（Sourcing，战略采购）职能以外，更加倾向将采购订单完成部（采购跟单）与生产供应链职能整合为一体。但是，只有协调好企业内部的“采购搜寻”与“订单完成”职能，明确岗位职责、分担绩效指标KPI、顺化和优化内部作业流程，各职能的作用才能充分发挥出来。2

7、、职能分工 针对不同类型物料（战略、杠杆、瓶颈、普通），供应商合同的方式有长期和中短期。一般长期合同的有效期为一年，中短期合同的有效期为3个月或1个月，价格及交货期在合同中都有规定。在长期合同中，有时候交易价格为“随行就市”条款，但对“行市”的客观标准难以达成的情况下，长期合同是没有意义的，常见的方式就是按照月定价，月度之内价格原则上不变。这时，长期合同等效于长期协议、短期合同。 每个采购合同的执行由若干份采购订单PO执行，一般以PO发出日为准，总的PO采购量应该满足采购合同的条款。采购订单行项目PO-Line Item的内容：订单发出日期、品项、交货期、交货地、等等，都是内部供应链协调、供应

8、商业绩考核的重要基础数据。 采购搜寻的责任： 根据采购策略分类，与供应商签定采购合同，给出采购量的分配规则（包括优先级、地区分配、淡旺季分配等）； 定期监督采购合同的执行情况，根据内部生产状况，及时供应商沟通合同的变更； “一对一”向采购跟单员提供供应商有关的信息，特别是影响供应交期的所有因素，都应及时与采购跟单员沟通； 采购订单PO执行过程中，跟单员遇到特殊情况或冲突，协调供应商关系。订单完成的责任： 根据物控计划、采购量分配规则编制采购订单PO，获得审批后向供应商发出形式订单Proforma PO，供应商应在24小时内给予确认。 根据订单完成周期，在关键时点上执行采购跟单，如：备料完成、生

9、产完成、检验和发货完成等，同时做好跟单记录。 根据供应商近期交货和质量表现KPI（关键绩效指标）、采购业务员提供的供应商信息等，确定供应商监管度（高、中、低），根据监管度高低增减跟单时点。 与供应商沟通执行订单过程，对不按时完成的订单（非紧急订单），依合同给供应商开具惩罚单。 对于紧急订单，每日跟踪订单状况，并且保持与采购业务员的沟通。 与质量部、物流（仓储）沟通，及时掌握订单完成的质量、交货入库状况；与采购搜寻部的业务员协调，请求协助解决冲突。3、职能业绩指标的分担 供应商综合交货业绩可以表现为： 计划订单的准时交货率 紧急订单满足率 计划订单的交期减少% 完美订单完成率（准时交货、数量准确

10、、质量合格）供应商的综合交货业绩：做为采购业务员的业绩指标组成部分。订单完成部的“跟单员”：对订单的准时交货率承担责任，同时采购业务员也会对订单完成部的“对口”跟单员表现打分。附件一、供应商评估标准表一、总体状况评估：序号指标名称评估参考标准权重评分者-注释1企业知名度 相关行业国际/国内知名企业 市场地位、接受程度 主要客户为国际/国内知名企业2管理层的稳定性 关键高层管理人员的变动 中层管理人员的稳定性3财务状况 财务报表分析 企业流动性、资金周转状况 审计健康状况4产品战略 有无清晰的产品战略 产品战略与我公司的匹配度 供应商产品的覆盖面 定期的战略沟通及回顾5企业文化 高层管理者的领导

11、力 公司的执行力 高层对客户满意的承诺 员工的素质、教育水平二、制造能力：产能状况 总体产能情况 产能扩张潜力、投入等 满足公司未来的产能需求制造技术与设备 关键工序的工艺先进性 主要设备的服役年限 设备保养的状况速度及灵活性 新品量产时间 工程变更时间 精益生产、敏捷制造制造过程文件完整性 主要工序制造过程的描述文件（工艺记录卡）是否完备并严格实施 工艺审计与控制状态可靠性 生产线的一次合格率（相对于行业的一次合格率）6信息系统 采用ERP、SCM系统，提高计划能力 制造执行系统（MES、DCS）三、产品创新及研发能力：产品研发业绩 新产品规格数量占比 新产品销售额占比 新产品的技术含量样品

12、研制 对公司的设计理念和规格理解程度 样品交付的准时性 利用技术优势建议并改进设计 提出成本改进的建议技术资料管理 技术资料完备 版本变更管理完善性积极协助客户完成产品设计 分享未来技术路线图 根据用户的特殊要求，开发新产品 是否能模拟用户的使用状态对产品进行验证 是否愿意为我们的技术开发提供技术支持设计开发手段 具备有效的技术基础架构 持续研制新的产品与方法 设计手段和工具先进性 有效的培训，技术领先四、质量管理能力：质量体系认证 获得ISO9000系列认证，通过年审 其他相关的行业质量认证 产品质量认证状况（免检等）质量过程控制 具备并实施原料技术参数检测手段 外协产品，有验证办法提供实施

13、记录 关键工序是否设立质控点，并提供控制记录状况 出厂检验项目覆盖技术协议中常规项目的程度 检验工艺文件是否完备，能指导关键工艺的检验 检验人员和关键/特殊工序的人员经过操作培训，现场检查操作符合规范质量改进计划 对质量问题承担责任 改进计划及实施情况 持续改进过程性能 质量理念TQM、PDCA的建立与贯彻质量服务 是否愿意签定质量维持协议和质量赔偿协议 发生质量问题后，是否能按用户的要求在规定的时间内进行整改 供应商提早通知潜在质量问题 主动提出质量过程改进建议 愿意有效地沟通和协商质量检验标准不统一的问题质量历史表现 质量交付合格率 出现质量问题时，及时解决，避免影响采购方的生产五、物流与

14、交付能力：交货期LT 交货期能否满足要求 综合平均交货期 交货是否可靠（准时、准确） 交货期的不断改进运输发货 供应商地理位置 在发运数量上是否能够灵活处理，是否具有混装发运的可能性 在运输中对包装/产品的保护措施 遵守运输路径规范紧急订单 是否愿意承接紧急订单，承接紧急订单占总订单量的比例库存及实时供货 是否可以根据客户的要求维持一定的库存 是否具备实时供货（JIT）的能力 库存管理是否执行先进先出原则跟单配合及预警 良好的预警措施，在交货延误时能够尽早通知用户，有具体说明 采购跟单询问订单状态时，能够在技术上及态度上提供真实情况交货历史表现 24小时内订单确认率 采购订单行的执行率 不适当

15、的提前交货率（越少越好）六、（供应商的）供应商管理能力：供应商管理 是否有对供应商进行评估，提供供应商评估的标准和主要记录 供应商的信息系统是否完备（供应商主要数据的存储）原料订货及使用 是否有措施，确保不使用过期的原材料，现场考察是否存在过期的原材料 有措施确保向我公司“指定”的供应商采购原料以及批次，遵守规定的数量及质量规范供应商成本降低 原材料成本是否有降低的潜力 是否有改进原材料供应的计划/项目（优化供应商的数量、国产化、降低成本），这些计划/项目是否被定义或执行 目标的执行情况（请提供执行记录）关键上游供应商 关键上游供应商的表现情况七、安全与环境保护：环保/安全认证 是否通过ISO

16、14000认证 员工利益措施保障（EHS认证） 其他行业相关的认证环保理念及执行 产品制造过程是否存在环境污染，是否采取有效措施降低环境污染 制定资源消耗的标准并严格执行 制造过程中是否使用危险的材料员工安全 制造或物流过程中，对员工安全有潜在隐患时，有无保护措施八、服务及合作能力：协作能力 产品设计协作 质量与交货改进协作 提出成本持续改进的建议总体服务 供应商有专人联系，有礼貌、受尊重 销售/服务人员对产品及行业知识、客户需求的了解程度 投诉管理到位，解决问题迅速有效服务响应性 对当地客户的支持能力 对寻价的响应时间（平均/最大） 准时服务的可靠性 支持电子化交易程度九、供应商合作积极性评

17、估：采购量占比 采购量占供应商销售量的百分比 参考：15%510.2%产能利用率 行业及供应商产能利用率95供应市场 是否供应商新的市场方向 是否有多家供应商竞争 供应商希望获得“A级认证供应商”的奖励及证书合同条款及执行 我公司合同条款，特别是付款期、惩罚条款在供应商的市场中所处的地位，是否有潜规则 我公司执行合同条款的情况供应商满意度 供应商投诉的次数及严重性 新品研发，供应商承担的意愿及比例 中高层定期互访中，供应商方面的态度变化 供应商调查评分相对过去的分数升高还是降低（调查由稽核部负责）交易谈判 愿意协商价格和成本 分享成本分解、市场数据 价格/合同灵活性 供应商附加关键条款附件二、

18、供应商评估权重分配表（含建议）编号评估范畴战略杠杆瓶颈普通总体及财务状况20108制造能力创新及研发能力质量管理能力18物流及交货能力15供应商管理能力7环保及安全合作服务及响应9供应商积极性评估附件三、供应商业绩评价表（建议权重） 评价供应商在过去一段时间（月、季、年）内的表现情况，可以参照以下指标。有些指标可以直接用来考核供应商，做为授牌、认证的依据。评估项目及计算方法注释成本表现 成本降低情况 （本期价格 - 前期价格） / 前期价格 合同/订单付款期 相对市场价格 供应商平均价格 / 市场价格 30交货表现 订单交期缩短率 （交期*订单金额）/总金额 准时性（-48h 0h） 准时交货的订单行/ 总订单行 交货期偏差（过早、晚交） 实际交货期偏差/合同交货期总计 库存按要求备货 紧急订单量及完成比例25质量表现 质量批合格率 让步接收/正收次退次数 质量问题严重性评判分服务、响应性 发票单证的准确率 客户满意度评分 绩效改进项目：参与及表现分 新品开发配合