0415 供应商管理体系Word格式.docx

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根据上一年的供应商业绩考核结果，结合当年公司的采购目标对原有的AVL进行年度审核评估。

♦公司生产规模、布局发生变化，或供应商的格局发生变化，需要重新选择供应商。

开展评估工作之前，由采购业务员负责协调和安排供应商评估工作的日程，并通知各相关部门（技术、质量、订单、生产等）准备以下的数据资料：

供应商历史表现、公司在交期及紧急订单方面的需求、质量改进项目对供应商的要求、新产品技术规格说明等。

质量管理部负责建立新供应商资质初评标准，根据此标准由质量部和采购部对新的供应商进行资质初评，以便减少进入评估流程的供应商数目，避免评估成本过高。

一般建议进入候选评估的供应商（俗称：

短名单Shortlist）数量不超过5个。

如果有多个地点供货，需要权衡地区供应商数量及跨区域供应商数量，每个地区供应商短名单数量在2~3个。

供应商的搜寻、供应市场分析工作，都是采购业务员的日常工作，这些是评估工作的基础。

2、启动评估项目

公司应充分重视供应商评估工作，把这件事情当作跨部门的一个“小”项目，项目经理就是采购业务员，并召集一个简短的会议，时间在1～2小时。

启动评估项目及会议内容工作清单：

♦组建评估小组，由相关部门的人员参与；

♦明确评估工作的任务、业务行为规范；

♦采购业务员报告供应行业状况、供应商过去表现业绩（对、对其他客户）、当前的供应商对完成企业目标的影响

♦设定或调整供应商评估标准及权重

3、设定或调整评估标准

评估标准是按采购品类分别设定的，并且通常不会频繁改变。

当的产品规格对供应商提出更高的要求时、当供应市场格局发生显著变化时，等等，可能会调整供应商评估的标准。

评估标准有两个含义：

范畴及评估项。

范畴及标准的分类，如：

质量、交货、服务、创新、供应商管理、财务健康、…，每个范畴的得分由若干评估项组成，如：

是否有统计过程控制SPC、供应商新品开发速度，等等。

参见《供应商评估与业绩指标大全》。

计分权重是评估的另一项工作，并且也不会频繁改变。

如果需要调整评估标准、评估计分权重，就应该在会议中采用德尔菲（Delphi）方法进行：

即独立给出权重建议，最后取平均值。

每个参与者的建议应依据企业对供应商的整体需求，而不应该过多地考虑部门利益。

每个评分者的打分记录会被记录下来归档，由采购稽核部保存。

4、供应商信息搜集及现场考查

采购业务员负责通知供应商提供评估所需的资料，例如：

财务报表、质量级别、生产设备能力、客户评级、供应商审核流程、ISO认证及审计证书、等等，转发给评估小组成员。

如果需要，可以安排到供应商现场考查。

5、打分评估标准

评估小组成员为供应商打分，所有的打分都是独立进行的，打分的结果直接由采购稽核部搜集、统计汇总每个供应商的得分。

各个部门分工如下：

♦质量部：

审核质量有关的标准

♦技术研发：

审核技术能力、研发能力

♦生产供应链：

审核生产能力、区域供货能力

♦订单完成部：

审核供应商跟单

♦采购部：

审核供应商的供应商管理能力、供应商积极性评级

♦财务部：

审核供应商财务状况

♦评估组所有成员：

供应商整体状况

评估供应商的总分不包含价格。

6、向供应商发寻价单

采购业务员负责制作并向供应商发出RFQ（寻价单），由供应商在限定时间内报价。

根据采购方式不同，对于招标和竞价采购方式，报价应直接发到指定的传真机或邮箱中；

对于议价（货比三家）方式，可由采购业务员或指定专人负责接收报价，然后进入价格与合同谈判。

7、确定AVL及分配量

采购业务员负责供应商谈判价格及合同条款，公司法律、采购成本稽核等负责审核。

有些MRO物品，可以设专人负责价格及条款谈判。

供应商评估总分、最终谈判价格构成供应商选择的依据。

♦AVL－合格供应商名录

♦采购量分配规则－供应商采购量的分配%，或者按照地区、产品规格、供应商阶段业绩表现确定的采购量分配，由订单完成部在订单下达时遵守。

8、总结评估工作

采购业务员负责总结评估中的问题，指标设置和评分标准与企业对供应商总体判断的差距分析，在今后的评估工作中，加以改进。

三、采购跟单作业建议

1、背景

为了提高对市场变化的快速响应性，企业在加强自身的采购搜寻（Sourcing，战略采购）职能以外，更加倾向将采购订单完成部（采购跟单）与生产供应链职能整合为一体。

但是，只有协调好企业内部的“采购搜寻”与“订单完成”职能，明确岗位职责、分担绩效指标KPI、顺化和优化内部作业流程，各职能的作用才能充分发挥出来。

2、职能分工

针对不同类型物料（战略、杠杆、瓶颈、普通），供应商合同的方式有长期和中短期。

一般长期合同的有效期为一年，中短期合同的有效期为3个月或1个月，价格及交货期在合同中都有规定。

在长期合同中，有时候交易价格为“随行就市”条款，但对“行市”的客观标准难以达成的情况下，长期合同是没有意义的，常见的方式就是按照月定价，月度之内价格原则上不变。

这时，长期合同等效于长期协议、短期合同。

每个采购合同的执行由若干份采购订单PO执行，一般以PO发出日为准，总的PO采购量应该满足采购合同的条款。

采购订单行项目PO-LineItem的内容：

订单发出日期、品项、交货期、交货地、等等，都是内部供应链协调、供应商业绩考核的重要基础数据。

采购搜寻的责任：

♦根据采购策略分类，与供应商签定采购合同，给出采购量的分配规则（包括优先级、地区分配、淡旺季分配等）；

♦定期监督采购合同的执行情况，根据内部生产状况，及时供应商沟通合同的变更；

♦“一对一”向采购跟单员提供供应商有关的信息，特别是影响供应交期的所有因素，都应及时与采购跟单员沟通；

♦采购订单PO执行过程中，跟单员遇到特殊情况或冲突，协调供应商关系。

订单完成的责任：

♦根据物控计划、采购量分配规则编制采购订单PO，获得审批后向供应商发出形式订单ProformaPO，供应商应在24小时内给予确认。

♦根据订单完成周期，在关键时点上执行采购跟单，如：

备料完成、生产完成、检验和发货完成等，同时做好跟单记录。

♦根据供应商近期交货和质量表现KPI（关键绩效指标）、采购业务员提供的供应商信息等，确定供应商监管度（高、中、低），根据监管度高低增减跟单时点。

♦与供应商沟通执行订单过程，对不按时完成的订单（非紧急订单），依合同给供应商开具惩罚单。

♦对于紧急订单，每日跟踪订单状况，并且保持与采购业务员的沟通。

♦与质量部、物流（仓储）沟通，及时掌握订单完成的质量、交货入库状况；

与采购搜寻部的业务员协调，请求协助解决冲突。

3、职能业绩指标的分担

供应商综合交货业绩可以表现为：

♦计划订单的准时交货率

♦紧急订单满足率

♦计划订单的交期减少%

♦完美订单完成率（准时交货、数量准确、质量合格）

供应商的综合交货业绩：

做为采购业务员的业绩指标组成部分。

订单完成部的“跟单员”：

对订单的准时交货率承担责任，同时采购业务员也会对订单完成部的“对口”跟单员表现打分。

附件一、供应商评估标准表

一、总体状况评估：

序号

指标名称

评估参考标准

权重

评分者-注释

企业知名度