0415 供应商管理体系Word格式.docx
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根据上一年的供应商业绩考核结果,结合当年公司的采购目标对原有的AVL进行年度审核评估。
♦公司生产规模、布局发生变化,或供应商的格局发生变化,需要重新选择供应商。
开展评估工作之前,由采购业务员负责协调和安排供应商评估工作的日程,并通知各相关部门(技术、质量、订单、生产等)准备以下的数据资料:
供应商历史表现、公司在交期及紧急订单方面的需求、质量改进项目对供应商的要求、新产品技术规格说明等。
质量管理部负责建立新供应商资质初评标准,根据此标准由质量部和采购部对新的供应商进行资质初评,以便减少进入评估流程的供应商数目,避免评估成本过高。
一般建议进入候选评估的供应商(俗称:
短名单Shortlist)数量不超过5个。
如果有多个地点供货,需要权衡地区供应商数量及跨区域供应商数量,每个地区供应商短名单数量在2~3个。
供应商的搜寻、供应市场分析工作,都是采购业务员的日常工作,这些是评估工作的基础。
2、启动评估项目
公司应充分重视供应商评估工作,把这件事情当作跨部门的一个“小”项目,项目经理就是采购业务员,并召集一个简短的会议,时间在1~2小时。
启动评估项目及会议内容工作清单:
♦组建评估小组,由相关部门的人员参与;
♦明确评估工作的任务、业务行为规范;
♦采购业务员报告供应行业状况、供应商过去表现业绩(对、对其他客户)、当前的供应商对完成企业目标的影响
♦设定或调整供应商评估标准及权重
3、设定或调整评估标准
评估标准是按采购品类分别设定的,并且通常不会频繁改变。
当的产品规格对供应商提出更高的要求时、当供应市场格局发生显著变化时,等等,可能会调整供应商评估的标准。
评估标准有两个含义:
范畴及评估项。
范畴及标准的分类,如:
质量、交货、服务、创新、供应商管理、财务健康、…,每个范畴的得分由若干评估项组成,如:
是否有统计过程控制SPC、供应商新品开发速度,等等。
参见《供应商评估与业绩指标大全》。
计分权重是评估的另一项工作,并且也不会频繁改变。
如果需要调整评估标准、评估计分权重,就应该在会议中采用德尔菲(Delphi)方法进行:
即独立给出权重建议,最后取平均值。
每个参与者的建议应依据企业对供应商的整体需求,而不应该过多地考虑部门利益。
每个评分者的打分记录会被记录下来归档,由采购稽核部保存。
4、供应商信息搜集及现场考查
采购业务员负责通知供应商提供评估所需的资料,例如:
财务报表、质量级别、生产设备能力、客户评级、供应商审核流程、ISO认证及审计证书、等等,转发给评估小组成员。
如果需要,可以安排到供应商现场考查。
5、打分评估标准
评估小组成员为供应商打分,所有的打分都是独立进行的,打分的结果直接由采购稽核部搜集、统计汇总每个供应商的得分。
各个部门分工如下:
♦质量部:
审核质量有关的标准
♦技术研发:
审核技术能力、研发能力
♦生产供应链:
审核生产能力、区域供货能力
♦订单完成部:
审核供应商跟单
♦采购部:
审核供应商的供应商管理能力、供应商积极性评级
♦财务部:
审核供应商财务状况
♦评估组所有成员:
供应商整体状况
评估供应商的总分不包含价格。
6、向供应商发寻价单
采购业务员负责制作并向供应商发出RFQ(寻价单),由供应商在限定时间内报价。
根据采购方式不同,对于招标和竞价采购方式,报价应直接发到指定的传真机或邮箱中;
对于议价(货比三家)方式,可由采购业务员或指定专人负责接收报价,然后进入价格与合同谈判。
7、确定AVL及分配量
采购业务员负责供应商谈判价格及合同条款,公司法律、采购成本稽核等负责审核。
有些MRO物品,可以设专人负责价格及条款谈判。
供应商评估总分、最终谈判价格构成供应商选择的依据。
♦AVL-合格供应商名录
♦采购量分配规则-供应商采购量的分配%,或者按照地区、产品规格、供应商阶段业绩表现确定的采购量分配,由订单完成部在订单下达时遵守。
8、总结评估工作
采购业务员负责总结评估中的问题,指标设置和评分标准与企业对供应商总体判断的差距分析,在今后的评估工作中,加以改进。
三、采购跟单作业建议
1、背景
为了提高对市场变化的快速响应性,企业在加强自身的采购搜寻(Sourcing,战略采购)职能以外,更加倾向将采购订单完成部(采购跟单)与生产供应链职能整合为一体。
但是,只有协调好企业内部的“采购搜寻”与“订单完成”职能,明确岗位职责、分担绩效指标KPI、顺化和优化内部作业流程,各职能的作用才能充分发挥出来。
2、职能分工
针对不同类型物料(战略、杠杆、瓶颈、普通),供应商合同的方式有长期和中短期。
一般长期合同的有效期为一年,中短期合同的有效期为3个月或1个月,价格及交货期在合同中都有规定。
在长期合同中,有时候交易价格为“随行就市”条款,但对“行市”的客观标准难以达成的情况下,长期合同是没有意义的,常见的方式就是按照月定价,月度之内价格原则上不变。
这时,长期合同等效于长期协议、短期合同。
每个采购合同的执行由若干份采购订单PO执行,一般以PO发出日为准,总的PO采购量应该满足采购合同的条款。
采购订单行项目PO-LineItem的内容:
订单发出日期、品项、交货期、交货地、等等,都是内部供应链协调、供应商业绩考核的重要基础数据。
采购搜寻的责任:
♦根据采购策略分类,与供应商签定采购合同,给出采购量的分配规则(包括优先级、地区分配、淡旺季分配等);
♦定期监督采购合同的执行情况,根据内部生产状况,及时供应商沟通合同的变更;
♦“一对一”向采购跟单员提供供应商有关的信息,特别是影响供应交期的所有因素,都应及时与采购跟单员沟通;
♦采购订单PO执行过程中,跟单员遇到特殊情况或冲突,协调供应商关系。
订单完成的责任:
♦根据物控计划、采购量分配规则编制采购订单PO,获得审批后向供应商发出形式订单ProformaPO,供应商应在24小时内给予确认。
♦根据订单完成周期,在关键时点上执行采购跟单,如:
备料完成、生产完成、检验和发货完成等,同时做好跟单记录。
♦根据供应商近期交货和质量表现KPI(关键绩效指标)、采购业务员提供的供应商信息等,确定供应商监管度(高、中、低),根据监管度高低增减跟单时点。
♦与供应商沟通执行订单过程,对不按时完成的订单(非紧急订单),依合同给供应商开具惩罚单。
♦对于紧急订单,每日跟踪订单状况,并且保持与采购业务员的沟通。
♦与质量部、物流(仓储)沟通,及时掌握订单完成的质量、交货入库状况;
与采购搜寻部的业务员协调,请求协助解决冲突。
3、职能业绩指标的分担
供应商综合交货业绩可以表现为:
♦计划订单的准时交货率
♦紧急订单满足率
♦计划订单的交期减少%
♦完美订单完成率(准时交货、数量准确、质量合格)
供应商的综合交货业绩:
做为采购业务员的业绩指标组成部分。
订单完成部的“跟单员”:
对订单的准时交货率承担责任,同时采购业务员也会对订单完成部的“对口”跟单员表现打分。
附件一、供应商评估标准表
一、总体状况评估:
序号
指标名称
评估参考标准
权重
评分者-注释
1
企业知名度
相关行业国际/国内知名企业
市场地位、接受程度
主要客户为国际/国内知名企业
2
管理层的稳定性
关键高层管理人员的变动
中层管理人员的稳定性
3
财务状况
财务报表分析
企业流动性、资金周转状况
审计健康状况
4
产品战略
有无清晰的产品战略
产品战略与我公司的匹配度
供应商产品的覆盖面
定期的战略沟通及回顾
5
企业文化
高层管理者的领导力
公司的执行力
高层对客户满意的承诺
员工的素质、教育水平
二、制造能力:
产能状况
总体产能情况
产能扩张潜力、投入等
满足公司未来的产能需求
制造技术与设备
关键工序的工艺先进性
主要设备的服役年限
设备保养的状况
速度及灵活性
新品量产时间
工程变更时间
精益生产、敏捷制造
制造过程文件
完整性
主要工序制造过程的描述文件(工艺记录卡)是否完备并严格实施
工艺审计与控制状态
可靠性
生产线的一次合格率(相对于行业的一次合格率)
6
信息系统
采用ERP、SCM系统,提高计划能力
制造执行系统(MES、DCS)
三、产品创新及研发能力:
产品研发业绩
新产品规格数量占比
新产品销售额占比
新产品的技术含量
样品研制
对公司的设计理念和规格理解程度
样品交付的准时性
利用技术优势建议并改进设计
提出成本改进的建议
技术资料管理
技术资料完备
版本变更管理完善性
积极协助客户
完成产品设计
分享未来技术路线图
根据用户的特殊要求,开发新产品
是否能模拟用户的使用状态对产品进行验证
是否愿意为我们的技术开发提供技术支持
设计开发手段
具备有效的技术基础架构
持续研制新的产品与方法
设计手段和工具先进性
有效的培训,技术领先
四、质量管理能力:
质量体系认证
获得ISO9000系列认证,通过年审
其他相关的行业质量认证
产品质量认证状况(免检等)
质量过程控制
具备并实施原料技术参数检测手段
外协产品,有验证办法提供实施记录
关键工序是否设立质控点,并提供控制记录状况
出厂检验项目覆盖技术协议中常规项目的程度
检验工艺文件是否完备,能指导关键工艺的检验
检验人员和关键/特殊工序的人员经过操作培训,现场检查操作符合规范
质量改进计划
对质量问题承担责任
改进计划及实施情况
持续改进过程性能
质量理念TQM、PDCA的建立与贯彻
质量服务
是否愿意签定质量维持协议和质量赔偿协议
发生质量问题后,是否能按用户的要求在规定的时间内进行整改
供应商提早通知潜在质量问题
主动提出质量过程改进建议
愿意有效地沟通和协商质量检验标准不统一的问题
质量历史表现
质量交付合格率
出现质量问题时,及时解决,避免影响采购方的生产
五、物流与交付能力:
交货期LT
交货期能否满足要求
综合平均交货期
交货是否可靠(准时、准确)
交货期的不断改进
运输发货
供应商地理位置
在发运数量上是否能够灵活处理,是否具有混装发运的可能性
在运输中对包装/产品的保护措施
遵守运输路径规范
紧急订单
是否愿意承接紧急订单,承接紧急订单占总订单量的比例
库存及实时供货
是否可以根据客户的要求维持一定的库存
是否具备实时供货(JIT)的能力
库存管理是否执行先进先出原则
跟单配合及预警
良好的预警措施,在交货延误时能够尽早通知用户,有具体说明
采购跟单询问订单状态时,能够在技术上及态度上提供真实情况
交货历史表现
24小时内订单确认率
采购订单行的执行率
不适当的提前交货率(越少越好)
六、(供应商的)供应商管理能力:
供应商管理
是否有对供应商进行评估,提供供应商评估的标准和主要记录
供应商的信息系统是否完备(供应商主要数据的存储)
原料订货及使用
是否有措施,确保不使用过期的原材料,现场考察是否存在过期的原材料
有措施确保向我公司“指定”的供应商采购原料以及批次,遵守规定的数量及质量规范
供应商成本降低
原材料成本是否有降低的潜力
是否有改进原材料供应的计划/项目(优化供应商的数量、国产化、降低成本),这些计划/项目是否被定义或执行
目标的执行情况(请提供执行记录)
关键上游供应商
关键上游供应商的表现情况
七、安全与环境保护:
环保/安全认证
是否通过ISO14000认证
员工利益措施保障(EHS认证)
其他行业相关的认证
环保理念及执行
产品制造过程是否存在环境污染,是否采取有效措施降低环境污染
制定资源消耗的标准并严格执行
制造过程中是否使用危险的材料
员工安全
制造或物流过程中,对员工安全有潜在隐患时,有无保护措施
八、服务及合作能力:
协作能力
产品设计协作
质量与交货改进协作
提出成本持续改进的建议
总体服务
供应商有专人联系,有礼貌、受尊重
销售/服务人员对产品及行业知识、客户需求的了解程度
投诉管理到位,解决问题迅速有效
服务响应性
对当地客户的支持能力
对寻价的响应时间(平均/最大)
准时服务的可靠性
支持电子化交易程度
九、供应商合作积极性评估:
采购量占比
采购量占供应商销售量的百分比
参考:
15%-5%-1%-0.2%
产能利用率
行业及供应商产能利用率
<
50%-70%->
95%
供应市场
是否供应商新的市场方向
是否有多家供应商竞争
供应商希望获得“A级认证供应商”的奖励及证书
合同条款及执行
我公司合同条款,特别是付款期、惩罚条款在供应商的市场中所处的地位,是否有潜规则
我公司执行合同条款的情况
供应商满意度
供应商投诉的次数及严重性
新品研发,供应商承担的意愿及比例
中高层定期互访中,供应商方面的态度变化
供应商调查评分相对过去的分数升高还是降低(调查由稽核部负责)
交易谈判
愿意协商价格和成本
分享成本分解、市场数据
价格/合同灵活性
供应商附加关键条款
附件二、供应商评估权重分配表(含建议)
编号
评估范畴
战略
杠杆
瓶颈
普通
总体及财务状况
20
10
8
制造能力
创新及研发能力
质量管理能力
18
物流及交货能力
15
供应商管理能力
7
环保及安全
合作服务及响应
9
供应商积极性评估
附件三、供应商业绩评价表(建议权重)
评价供应商在过去一段时间(月、季、年)内的表现情况,可以参照以下指标。
有些指标可以直接用来考核供应商,做为授牌、认证的依据。
评估项目及计算方法
注释
成本表现
成本降低情况
⏹(本期价格-前期价格)/前期价格
合同/订单付款期
相对市场价格
⏹供应商平均价格/市场价格
30
交货表现
订单交期缩短率
⏹∑(交期*订单金额)/总金额
准时性(-48h-0h)
⏹准时交货的订单行/总订单行
交货期偏差(过早、晚交)
⏹实际交货期偏差/合同交货期总计
库存按要求备货
紧急订单量及完成比例
25
质量表现
质量批合格率
让步接收/正收次退次数
质量问题严重性评判分
服务、响应性
发票单证的准确率
客户满意度评分
绩效改进项目:
参与及表现分
新品开发配合