DELL分销渠道Word文档格式.docx

1、以及时地供应零部件及原材料计算机辅助设计部门（CAD）可以与转包设计部门进 行连接从而它们能更加密切合作开发新产品企业不再与供应商讨价还价而是联合起来尽快把产品推向市场或者实现其它共 同利益戴尔公司利用 IT 技术改造和扩展其业务模 式的具体情况如下表 IT 改造戴尔模式经营战略信息联系 IT 应用成效与表现直销 direct sales 客户定单直接转送到戴尔由特定程序检查 务系统准确预测需求 息随着产品沿生产流定单技术上和财务上的可行性自动电话中 消费细分需求转变的的早期迹象按定单生 程流转便利库存控制满足特定顾客的要求心主页戴尔在线戴尔产品服 产 （build-to-order） 定单信

2、下载常戴尔定单管理系统DOM电子邮件路透通 知Lotus Notes更好地进行运作控 制减少库存和运输节点在生产过程中更好地进行通讯改 用软件等善对生产过程和供应商质量的监 （directdistribution） 信息 共享通知供应商发运监视器以便和 户定单库存周转生产 全过程供应商表现准时分销等方面的信息控和评价直接分销PC同时到达客户汇总有关客戴尔物流系统路透通知Lotus Notes 电子邮件业务运转信息 IRB 加速外部物流无库存从局部和全 球范围优化生产 产品质量和分销 IT 扩展戴尔模式经营战略 信息联系 IT 应用成效与表现整合供应商需求的 日常和长期预测即时 减少库存减少供应

3、商 导向的定单服务和支 因特网提供更多的客 消费者群体直接定单 个价值链上在全球进 个信息设施系统提高 虚拟企业从事面向顾 深入探讨一下其实质 的成功就是建立起了 一方面戴尔通过电话 另一方面戴尔也通过 道公司所需零件的数 尔也和供应商建立起 六. 戴尔模式的启示信息共享戴尔一体化物流技术发展趋势预 风险更快速更好地决策和信息流动整合客 持全球范围客户PC资产的库存戴尔配置程序 户服务取得客户的满意和忠诚保持与客户 服务和支持同上增加在交易客户和全球客 行整合在全球范围内客户和供应商与戴尔 价值链管理效率在全球范围提高运作效率 客的定制营销的直接模式是戴尔公司取得 不难发现从现代管理学意义上讲

4、戴尔 一条高速有效的供应链 网络以及面对面的接触和顾客建立了良好 网络利用电子数据交换连接使得上游的零 量时间从而大大降低了存货这就是戴尔所 一个虚拟的企业形成了战略协作关系。测加速内部物流更好地预测 户购买模式的即时信息顾客DellPlus; 主页戴尔在线 的关系进入新的地区市场和户的市场份额增加收入在整 实现即时信息交流公司的整 戴尔通过先进的 IT 技 术建立 成功的核心竞争力 而如果要的沟通和服务支持渠道。 件供应商能够及时准确的知 称的以信息代替存货这样戴1.业务流程和模式要适 合不同行业的特点戴尔模式对那些对时间 要的借鉴意义这些行 业包括时装出版运输食品花卉以及电子和 企业好的运

5、作模式会 产生潜在的竞争优势要积极进行业务流程2.要根据产品生命周期 的改变而改变业务运作模式和竞争手段在 尔模式对处于技术成 熟阶段的中国家电行业具有借鉴意义即要 采用新技术3.充分重视现代信息技 术的运用积极发展电子商务电子商务的本 息时代的特点整个信 息里包括外部用户的内部运做的和后端供敏感的行业的企业具有重通讯行业的许多部件的生产 再造和调整产品的初创和增长阶段戴 重视物流节约改善服务积极质是交流和沟通这正是信 应链的而用户信息是一切调将企业内部的各项管理实现信息化建立快 商务体系的关键和基础其它系统都要围绕 应能力戴尔的相当大一部分的销售是通过 能和商业应用4.不仅有超值的产品更要有

6、重视超值的服 务例如戴尔公司把自己的 Optiplex产品系列提供为期三年的保证期以及扩展服务和支持方案就从服务差异化 将自己与其他对手区别开来从而取得更加有利的竞争优势二.戴尔电脑公司的 超速发展1.1984年1月迈克尔戴尔创立自己的公司注册资金仅 1000美元办公室是美 国一间大学宿舍2.戴尔公司从成立到1986年的第一个发展周期年销售收入就从零 大幅跃升到6000万美元3.1988年戴尔公司利用其可观的业绩和独 特的直销模式及跳跃式增长计划所建立的启动平台通过私募和股票 上市吸引了一大批投资者两次融资达 5100万美元4.至1992年年销售收入达20亿美元每年利润涨幅平均达到 166%5

7、.1994年1995年1996年销售额连年递增 100%1996年销售额猛升至123亿美元戴尔公司捷足登上了财富 500强的宝座名列第250位6.1996年戴尔公司开展 了全面的网上直销业务网络虚拟 经营成为戴尔公司新的活力来源与新的成长途径至1998年戴尔公司网上销售每天成交1200万美元7.1998年戴尔公司年销 售收入为180亿美元仍然保持年增长 25%勺超速4. 2000年一年Dell公司通过互联网的成交额便达到了 160亿美元全年的销售额高达 320亿美元4. 2001年全球IT市场显现出大规模的萎缩之 势当年在IT市场中呼风唤雨的很多巨头企 业现如今不是在纳斯达克跳水就是被迫出卖核

8、心技术或被收购 受全球大环境影响2001年戴尔公司虽然也裁员达1700人但其在个人电脑市场的份额却仍然 保持了较高速度的增长 IDC数据显示2001年第一季度戴尔已夺得个人 电脑销售额第一的霸主之位市场份额达 到13.1%戴尔像坐直升机一样 进入了业界巨头的圈子速度和规模都令人 目眩今天即使只按戴尔在互 联网上的销售额来算 它也已经排进财富500大公司的前125家了在不足20年的时间里该公 司 创始人迈克尔戴 尔积累起了 160亿美元个人财富创建了 一家资产250亿美元的企业并 在 此过程中击败了 IBMHP和康柏等诸多同行业巨头成为 PC界新的龙头老大戴尔电脑 公司出众的表现激起了人们全面研

9、究戴尔的兴趣DELL公司的组织结构：戴尔公司总部位于公司发源地一一美国德克 萨斯州奥斯汀。德克萨斯州中部地区同时也是负责美国、加拿大和拉丁美洲地区 业务的戴尔美洲公司的大本营。此外，戴尔公司 还在以下地点设有地区总部：英格兰 Bracknell ,负责欧洲、中东和 非洲业务；新加坡， 负责亚太区业务，包括日本、中国、澳大 利亚和新西兰。戴尔公司在以下七个地点生产计算机系统：德克萨斯州奥斯汀、田纳西州Nashville 、北 卡罗莱纳州 Winston-Salem、巴西Eldorado do Sul （美洲）、爱尔兰 Limerick （欧洲、 中 东和非洲）、马来 西亚槟城（亚太区及日本）以及

10、中国厦门 （中国和日本）。戴尔公司 目 前在全球范围内提 供产品和服务。戴尔美洲公司总部：德克萨斯州奥斯汀制造工厂：德克萨斯 州奥斯汀、田纳西州 Nashville、北卡罗莱纳州 Winston-Salem、巴 西 Eldorado do Sul营业额（最近四个财 季）： 371 亿美元 本财季同比上年第二 财季增长率： 3 % 市场排名：美国第一 *戴尔公司于 1998 年 8月将直线订购模式引 入中国。戴尔（中国）公司（ 以下简称戴尔）在北京、上海、广州、成 都、南京、杭州和深圳设 有 办事处，并有实力 将销售及市场拓展到多个主要城市（例如 沈阳、苏州、武汉和西安）， 以 及 100 多个

11、二线城 市和城属区域。在华现有员工超过 5,500 人。 企业客户：大型及中 型公司 全球客户 政府及有关机构 家庭及小型 企业 目标市场： 电信业 银行业 /税务业 /金融业 政府 跨国公司 教育/ 研究机构 戴尔成功的原因在于 坚持贯彻直销，所以戴尔模式一般也被称立一种直接的关系，让顾客能够直接与厂 种互动，不管是通过国际互联网，还是通 可以十分方便地找到他们所需要的机器配 顾客需求的定制计算机。戴尔 的 企业文化 被公 司概括为 “戴尔灵魂 ”，它描述了戴尔是一个怎么样的公司， 它是戴尔服务全球客 户的行为准则，它也最终成为戴尔 “致 胜文化”的基础。 在戴尔，管理层 与员工之间建立一种

12、直接互动、开诚布公 的交流关系，以便悉心 听取员工的反馈，不 断完善管理，从而为公司在市场的获胜打 下坚实的基础。 戴尔每年在公司 内部举行两次员工调查，请员工评估对公 司及相关管理层的看法。 此外，员工也可以随 时与管理层进行沟通。戴尔为每一位员工 提供了不断学习发展的空间。 通过基于业绩的奖励 机制、全面的员工培训，培养出大批本土 化人才。在选拔人才时， 戴尔除了考察他们的相关工作经验、工作 能力、发展潜力以及综 合素质外，更注重他 们是否理解客户至上的原则，积极发挥创 造性和主动性，并具备良好 的团队精神及获胜的 热情。“戴尔灵魂”的 主要内容包涵：客户第一：我们 相信客户的忠诚度来源于

13、享受具有最佳价 值的客户体验。我们力 求与客户保持直接关 系，向其提供基于行业标准技术的最佳产 品及服务，从而为其带来非 凡的客户体验。戴尔团队：我们 相信持续的成功来自团队的紧密协作以及 每一位成员的不懈努力。 我们在全球市场力求 发展，力求吸引并保留最佳人才。直接关系：我们 在公司业务的方方面面中贯彻直接经营模 式。我们力求遵循职业 道德，及时并合理地 响应客户需求，与客户、合作伙伴、供应 商开诚布公地交流并建立有 效关系，在经营管理 中消除造成低效率的多层机构及官僚作风 。全球公民：我们 在全球主动承担起社会义务。我们力求理 解并尊重我们市场所涉 及的本土法律、价值 观及文化，力求在各市

14、场取得利润增长， 力求在全球推行健康的商业 环境，不论个人或公 司均力求为社会作贡献。致胜精神：我们 对我们所从事的每一件事都具有获胜的信 念及热情。我们力求达 到卓越的运营管理， 提供非凡的客户体验，领先于全球市场， 成为人们所熟知并向往的优 秀公司及工作场所。“假如你要一台三角 形的冰箱，你立即打开互联网上的海尔网 站，根据网上提供的模 块， 设计你需要的产 品， 7天之内产品就可以送 到。”这是海尔首席执行 官张瑞敏先生在 很多场 合所举的例。 在海尔网站上，你可以随心所欲地装配自 己喜欢的冰箱、电脑和洗衣 机。消费 者可根据家 庭装潢、人口情况、成员喜好等选择外观 色彩、内置设计、外型

15、风格， 如“金王 子”的外观 ，“大王子”的容积，“欧洲型”的内置 ，“美国型”的线条等。海尔推出的这一 营销方式，就是被美国著名营销专家科特 勒誉为 21 世纪市场营 销 最新领域之一的“定 制营销”。这一营销模式，虽然不似“创 牌运动”、“价格大战”等在中国市场搞得轰轰 热烈，但也已不再是个别的、偶然的经营 行为，它正以一种强劲的整体趋势扑面而来，静 悄悄地推动着中国市场的营销革命。事实上，定制营 销是市场细分战略的深度发展，市场细分 的最终结果就是只有一 个 顾客的市场。将细 分市场的营销方式发展到极致的，当数戴 尔计算机公司。它可以针对 每一 个客户的不同需 求，以低于竞争者的成本提供

16、超值的、个 性化的服务。这种“一对一 的定制 营销”模式， 我们不妨称之为“戴尔制”。因为， 20 世纪初在美国诞生了“福特 制” ，它代 表的是大规模 生产方式。正是这一生产方式，使美国企 业在 20 世纪的一多半 时间里， 赢得了 全球经济的统 治地位。中国市场悄然掀 起的“戴尔制”营销战略，是指企业在大 规模生产的基础上，将字化处理的东西，都 能定制。中国企业何以纷 纷放弃“福特制”，转而选择“戴尔制” 呢？现代消费出现 了强烈的个性化需求。标准化、大规模的 产品制造已使人们厌倦，顾客希望自己所购买 的是个性化的、真正属于自己的、独一无 二的商品。如北京一位年轻 白 领说：“我向往有 一

17、台半透明的、浅蓝色的电脑，显示屏有 宽银幕效果和设定的保护屏， 最 常见的图案为李玫 唱迫在眉梢MTV的场景那时她是一条美人鱼，在水下呼吸 ，在水 下蜷曲或漂游。 电脑有薄荷糖的味道，有海水的幽凉气息 。”市场竞争日趋 加剧的必须趋势。市场竞争的焦点，就是 争夺消费者，这就要求切要求。海尔总裁张瑞敏先生说：电子商如果用户提出要三角形的冰箱，你能不这就是你的优势。有理由说，互联网时代 市场一文中还指出，未来“市场经营者 、合适的目标。在这些目标所在处，就有 直接参与、充分沟通、全面交流，寻找到 都感觉到有所“赚”。目前，中国市场 的定制营销模式主要有这样几种。思想参与型定 制。企业往往事先不做设

18、计，把设计权完 全交给消费者，在与消 费者直接沟通中，获 得消费者头脑中的设计思想、生活理念， 借助计算机等将其迅速勾描成蓝图，再根据消费 者的要求不断调整、完善，直至满意。如 海尔冰箱、春兰空调、小天鹅洗衣机等。体验参与型定 制。企业大多请消费者参与定制的全过程 ，在体验中获得最适合 自己的产品。如服装 、皮鞋、首饰以及自行车、灯饰品的定制 ，都可选择体验参与型。现 在商场开设的电脑绘 制艺术照，完全是通过顾客的体验参与来 最终设计形成的。选择参与型定 制。一些产品本身构造比较复杂，顾客参 与程度比较低时，企业 往往预先设计好范围 ，让消费者根据不同的场合、不同的需要 ，进行调整、变换或更新

19、组 装来满足自己的特定 要求。在这方面，上海三菱电梯有限公司 就走在了前头。消费迎合型定 制。企业通过大量、不断的消费，捕捉到 不同阶层、不同年龄、 不同学历、不同地域 消费者的消费习性、个性偏好，进行迎合 其口味、爱好的开发设计， 做到多品种、多风格 、多变化、小批量，以凸现消费者个性风 格。“戴尔制”营销 是消费者主权的倡导者，主张让消费者获 得完全符合自己要求的 产品，真正感觉解决 了“我的问题”，通过充分享受个人化产 品而享受高质量、高品味的生活。但这种定制营 销是以不牺牲企业效益为前提的。实践证 明，定制营销更能使企业获得全方位的竞争优势 。速度优势。未 来竞争不是“大鱼吃小鱼”，而

20、是“快鱼 吃慢鱼”。定制营销通 过快速响应市场需求 的变化，赢得先手优势，利于发掘潜在市 场，迅速做大“蛋糕”，不 仅可赢得 100%的市场 份额，而且够通过制定新的游戏 规则，阻止竞争对手的进入。戴尔用溢价幅度在 10%50%之间。一位将在加拿大生孩子的 华人女士，在请海尔为其定制一款使 用 110 伏电压的小神 童洗衣机时说：“花多少钱我也要把它运 到加拿大去。创新优势。与 消费者的面对面沟通，使企业能够及时感 知市场变化、消费脉搏， 更好、更深、更快地 发现市场、发现需求。一方面可加速大规 模需求的标准产品的升级换 代， 以迅速适应市场 、技术、标准和潮流等方面的变化；另一 方面可引导消

21、费者提升设计 思想、 参与能力，增 加定制产品的创造力和智慧力，更好地满 足消费者的定制需求。戴尔 的成功， 就是通过定 制不断为自己赢得创新优势。成本优势。大 规模的定制营销，是根据顾客的实际订单 来组织生产的，不仅可 以有效避免大规模生 产带来的产品滞销、积压，而导致的资源 的闲置和浪费，而且可以通 过降低运作成本，使 定制产品的成本几乎与大规模生产的产品 成本相等，甚至更低。应当看到，定制 营销是通过对客户直接的、互动的、迅速 的响应，实现完全个性 化，而且要价格更低 、功能更多、服务更好、规模更大、效益 更高，这对中国企业来说，绝对不是一件容易的 事，它充满着巨大的风险。中国企业在从

22、“福特制”向“戴尔制”转变时，必须要注重以 下方面。建立顾客关系 管理系统。建立顾客关系管理系统是迈向 定制营销的第一步。传 统 企业大多是人工跟 踪销售路线，通过信件、传真、电话等与 顾客进行联络。面对大量的、 不 同需求的、不同风 格的消费者，根本无法应付，极容出错。 因此，需要建立高效的顾客 关系 管理系统，快捷 、灵敏、准确地对顾客做出反应。实施业务过程 重组。“福特制”是“以产品为中心”的 ，整个生产过程中，各 生 产阶段之间的“物 流”和“信息流”都是以产品为单位流动 和传递的；“戴尔制” 则要 求 各生产阶段内的“ 物流”和“信息流”以零件为单位进行流 动和传递，势必要变革传统

23、生产 方式，实施业务 流程重组，变“以产品为中心”为“以零 件为单位”。张瑞敏说，没 有组织 结构流程的改 造，市场反映的要求你没法反馈到终端。 所以整个生产的技术、布局、 工艺设 计以及准备结 构都要能够围绕个性化转。建立敏捷产品 开发机制。定制产品个性化强、交货期短 、品质要求高，需要建 立敏捷的产品开发机 制，才能快速响应顾客订单。美国宝洁公 司只要顾客拿出头发的油性 酸性指标，就可以按 通常价格迅速给你定制专用洗发剂。充分的标准化 。对消费者来说，个性化定制标志的是独 一无二。对企业来说， 却并非是拒绝标准化 ，而应是更为充分的标准化。定制并不是 无限的选择，而是通过提供适当数量的标准

24、件， 进行成千上万种搭配，形成组合后的独一 无二。这既可给顾客一种无限选择的幻觉，又使 复杂的制造程序能够得到有效的管理。建立卓越的管 理系统。没有过硬的管理，“定制营销” 的实施是将很难实现的， 比如海尔的“定制冰 箱”服务，设计系统、模具制造系统，生 产、配送、支付、服务、都 比 普通冰箱的要求高 得多，设计人员就需要对其进行科学的搭 配，模具要重新制作、生产 线要 重新调试，配送 系统要送对型号，服务系统要清楚这种机 型的配置，这就需要充分运 用信息 技术，将设计 、研制、生产、销售等全部企业信息集成 起来，形成信息管理的统一 平台框架， 建立卓越 、有效的管理系统。拥有超出预期 的品质

25、。任何定制产品，其差错率只能是 零。消费者对定制产品有着比普通产品更高 、更强烈的预期，如果达不到消费者的预的定制能力。对一些产品，如服装、皮鞋 消费者及公司的价值就会变成零，甚至是 相符合，或高出消费者的预期。可以预见，“戴 尔制”经营模式对营销理念、游戏规则的 冲击，是全方位、长期 的、深刻的。但勿庸 置疑的是，“福特制”的大众营销时代将 在中国市场逐渐结束其使命， 迎向 个性化消费浪潮 的必定是“戴尔制”定制营销。再看今天 的福特公司，除做黑色的汽 车外， 还提供46种其他颜色，T型车可以选择蓝、绿、灰、红或 黑色。21世纪，福特也将 为消费 者定制想要的 汽车，通过因特网址，消费者可以

26、任选汽 车的动力、外饰、内饰、音 响、车轮 和其他可选 件，计有 250 万种以上可能的组合。市场竞争告诉我 们，企业成败不在于能否满足顾客的某种 要求，而在于能否比竞争对手更快、更好地 满足顾客的需求。习惯了“福特制”的中 国企业，还只是刚刚操练 “戴尔制”，后面还 有很长的路要走。但连老福特都选择了“ 戴尔制”，中国企业还有什 么好犹豫的呢？1984 年，当 19 岁的迈克尔 ? 戴尔开始在大学宿舍外销售个人电脑 的时候，没有谁认为 他会成功。然而年轻 的迈克尔 ?戴尔用事实证明这些人错了，在 15 年的时间里，他把自己宿舍里的销售业务转 变为价值 220 亿美元的计算机帝国。 戴尔公司今

27、天是世界上最大的电脑直销商，也是全球 发展最快的第二大电脑制造商。在过去的 3 年里，戴尔的销售额平均 年增长 53%，这个速度是竞争对手的 2倍，是行业平均水平的 5 倍。戴尔 每年的利润增长率高达 89%，令人瞠目结舌！这一事实使对 戴尔一度怀疑观望的竞争对手起自己的直销体系来 诉你直销模式。戴尔的直销模式 第一阶段：订货 电话叫通戴尔的销售 顾客只要拨通订购电 出特殊的要求进行定 定客户购买后，会安顾客还可以浏览 按钮，顾客就可以用 按钮，就可以发出订 成对顾客的数字化确 迈克尔戴尔说：顾客青睐互联网 成，而且顾客在访问 是让所有的顾客在全第二阶段：生产 产生，并将零部件备 用戴尔特制的

28、测试软 运送给顾客。第三阶段：发运了。戴尔的成功秘密何在？戴尔公司的每分为以下三个阶段： 阶段。在这一阶段，戴尔要接受顾客的订 小姐，直接订货。戴尔在中国的 话，就可以向销售小姐咨询戴尔的产品和制。一般情况下，销售小姐会安排当地的 排付款事宜。 戴尔的网站进行网上订购，只需在戴尔的 电子方式设计定制化的计算机系统并且确 单，并且选择网上支付方式。戴尔在接收 认，顾客在收到确认之后可以在任何时间 互联网是直销的终极模式 所提供的迅捷、便利、节省和个性化的选 网站之后再打电话联系购买的可能性提高 球范围内能在互联网上实现所有的交易 阶段。当顾客的订单传送到生产部门后， 齐通过传送带送到装配线上。组装人员将 件进行测试，通过测试的产品送到包装车也开始匆忙建立一个员工都会毫不犹豫地告单。顾客可以拨打 800 免费 258个城市设立了 109 条免费电话， 服务，也可以对产品功能提 销售代表与客户联系；在确阶段。怎样把产品发送到顾客手中呢？戴专业的第三方物流 公司如大海国际货运、联邦快递、美国联网站上点击“买一台戴尔” 定价格；然后点击“购买” 到订单的 5 分钟内就可以完 查看网上订单的状态。