现代薪酬体系设计的十大发展趋势资料下载.pdf

1、U 随 着人 力资源 的 作用和 其 需求层 次 的不断提高，薪 酬内涵项 目在不 断丰 富、全 面：它既包 括直接 的经济 薪酬（工资）和间接 的经济 薪酬（福利），又包含 了非 经济的 薪酰既包括外 在薪 酬，又包 含 内 在薪酬，是物 质薪酬 与精神 薪酬的统 一。企业 必须 根据 员工 需要 的变化，重 新进 行全面 薪酬体 系设计。内在薪 酬 外在薪 酬 养 老 失 业 医 疗保 工资、津贴、险、工伤保 险、保 过节费、加班 经济 健 疗 养 计 划、免 补助、佣金、费 午 餐、退 休计 奖金、利 润分 薪酬 划、旅 游、服装、享、股票认 购 提 供 住 房 或 购 房 支持 计 划

2、、提 供 公 车 或 报 销 一 定 的交通费 工 作任 务 本 身 的 优 越 的 工 作 报 酬、培训机 会、条件、良好 的 非经济 褒 奖机 会、工作 工作 氛 围、休 的 胜任 感、成 就 假、晋 升 机 薪酬 感、责任感、受重 会、恰当的地 视、有影 响力、个 位 和头衔、弹 人成长 性 工作时 间 三、市 场 化 国 际化 随着经 济市场 化、国际 化的发展，企 业不 可能脱 离劳动 力市 场价格，自行制 定薪 酬标准；必须考虑 本地 区 同行 业相 似规 模 的企 业 薪酬水 平，以及本地 区同 行业 的市场 平均 薪酬 水平，尽量 使企业 的薪 酬具 有竞争 力，能够 吸引和

3、留住企 业 发展所 需 的人才和 劳动 力。薪酬 的定 期调 整 必须掌 握市场 的水 准。对于核心 和 关键人 才，更应 有 国际化 的视 野，其 薪 酬水 平将 与国际接轨。四、宽带化 为配合 管理机构组织 扁平化的要求，“宽带 化薪酬 设计”开始 为企业所 接受。中国 网通和西 门子 传输 系统公 司就是 较 早采用 这一 方法 的企 业 之一。宽带化 设 计使工资等级减少，而各种职位等级的 工资之 间可 以交 叉。过 去企 业搞 四五十 个等级，现在 只要2 0 几个 等级就 行了。它 打破 了传统 薪酬结构所维护 的等级 制度，有利 于企 业引导 员工 将注意 力从职 位 晋 升转

4、移 到个 人 发展 和 能 力 的提 高方面，维普资讯 http:/ 了 r 一=_ 一?0 一一=、一一一一 一一 给予 了绩效优 秀 者 比较 大 的薪 酬 上升空 间。员工的薪 酬更 多取 决于 所扮演 的”角 色。（功能），而 不只是 职务。五、激励长期化、薪酬股权化 为 了留住 关键 的人 才和技 术，稳定 员工队伍，并分散经营风险，一种对员工 保持长 期激 励，分享未 来收 益 的薪酬股 权化趋 势，越 来越 明显其方式也 不断翻 新。主要 有：股票选择 计划（给 予 以低 于 市场价购入本公司股票的权力）、股票增 值权（并不购入股票，而是针对股票的升 值部分 要 求兑现）、虚拟股

5、 票计划（没 有 所 有权，但享有 股票 价格 升值带 来 的收 益）、限制性 股票（限制 期 内不 得随意 处 置股 票）、账 面价值 股票（购 买价格可 以 由股 票 当时的账 面价值 来 决定，而不 是 根 据市 场价格）、特 定 目标 奖金（在 既定 的长期 目标 完成后，才 给予 的奖励）、业 绩 股份（完成预 定业 绩，经营者 得到 股 份）、储蓄 参与股 票（允许 员工将每 月工 资 的一定 比例，以低于市 场 的价 格购 买 本 公司 的股 票）、股 票无 条件赠 予（在艰 难 的创业 时期 或关键 性 的转型 时期，支 付 股票给 关键 经营 者作 为报酬）、影 子股 票（如

6、果 公司 的股票升值，则经 营者就 会 得 到 与股 票 市场 价 格相 关 的一笔 收 入，但 不实际 发放股 票）等。六、薪酬模式复合化 传 统薪酬模 式存1 技 能导 向型。根 据能 力大小 支付报 酬，有助于 人 才稳定 并激励 人才成 长，但往 往过分 侧重 于学 历、资历，使 能力评 价与实 际能 力相差甚 远，反 而容 易压抑 人才 的创造 性 和积极 性。2 职位导 向型。根据职 位的重 要性排 序、分级，与相应 的薪 资等级 对应，有助 于实现 内部 的公平 性。然而 随着组 织结 构发生 变化，企 业 中人 才 的作用增 大，不 同 的工 作，其价值 和作 用不 可能 完全

7、科 学评价，大 多属经验 判 断。3 绩 效导 向 型。业绩可 以直接 反映人 的贡献，具有 更 强 的公平性、激励 性。但 业绩产 生的原 因 是 复杂 多面 的，有 时与个 人并 不产生 直 接 因果关 系，组 织 品牌、市 场环境、工 具 设 备、同事合 作等 都是影 响业绩 的重 要 因素。而且，很 多常规工作、基 础工作 很 难 用业绩来 测算。随 着 薪 酬体 系 的不 断发 展 和 完 善，单 一的薪 酬模式 正 在被一 种综 合考虑 职 位 等级、技能、资历、组 织 和个 人绩效 的 复 合薪酬模 式所取 代。七，业绩考核 团队化、综合化 只 有与 绩效 紧 密结合 的薪 酬，

8、才能 够 充分 调动 员工 的积极 性。尽 管从单 个 员工 的激励 效果来 看，奖励 团队 比奖励 个 人 的效果 要弱，但企业 的整体 效 益来 自于 团队成 员之 间相互合 作。因此，建立 基 于 团队 的业绩考 核和 奖励计 划，是 把 员工 的 目标 与企业 目标联 系起 来 的最 佳 途径。它不 但从物 质上 激励 员工奋 发进 取，而 且从 心理 上激发 员工 与企业 荣辱 与共 的决心。业 绩考核 团 队化 已受到许 多企业 的重视。做 业绩评估一定 要避免“考核 目标”过于单一，比如 对销 售人员的评估，如果 仅 从“销售业绩”来考核就 是典 型 的 目标 设计过于单一，结果

9、是 销售员会绕开 其它 的方面，片面追 求销售额。在业绩考核方 面，一些公司 的做 法值 得借鉴，如摩托 罗 拉公司在 员工业绩考核 方面设定的 目标不 仅包括其 在财 务、客户 关系、员工关系、合作伙伴 之间的表现，也包括对员工 的领 导能 力、战略计 划、客户 关注 程度、信 息 和分析 的能力、个人发展、过程管理 方法 等 的考察。在考核 目标设定时要把握 几个 原 则 即 S M A R T，其 中“S”是 明确 的（S D e c 1 f 1 c）、“M”是 可 衡 量 的（m e a s u r a b 1 e）、“A”是 可 操 作 的（a t t a i n a b l e）、

10、“R”是相 关的（r e l e v a n t）、“T”是有 时限的（t 1 鹏 d e f i n e d）。八、管理灵活化，动态化 保持 薪酬 制度 内部 公平 性和外 部竞 争性，是薪 酬体 系设 计 的重 要原则。下述 因素 的不 断变化，要 求建 立薪酬 的灵活 动 态管理机 制：（1）工作 岗位职 级 的变 动；（2）个 人工作 技能 的提 高 工龄 的增 长；（3）部 门、组 织效 益的变化；（4）企 业 的支 付能力变化（5）企 业 的经营 内容 与组 织文化 的变化（6）劳动 力市 场状况 的变化（7）国家宏 观调控 政策、地方政 府 公布 的最低 工资标准 以及 城镇 居

11、 民生 活 费用价格 指数等 的变化。九，透 明化 劳 动报 酬是基 于人 力 资源成 本与 员 工 需 求之 间进 行权衡 后得 到的公 允 的劳 动 力价值。最 佳 的绝对公 平的薪 酬制 度 是 不可 能存在 的，全 体 员工都 能满意 的 理 想薪酬 制度也 是 没有 的，现代 企业所 要 建立 的是一 种基 于大 多数员 工满意 又 能 保证企业 利益 的双赢 的薪酬制度。要 保证 大 多数 员工满 意，让 员 工参 加薪酬体 系设计十 分重要。这 样，员工在 心 理 上就会 感到 自 己是 整个企业 管理 团 队的一 员，而不 是一个 单纯 的被 管理者，还可增强对企业和管理层的信

12、任度。许 多公司 采取 的保 密工资 制度，员工 对于 自己所 获得 的报酬 和对企 业 的贡献 之间 没有 比较 的可能，同 时，与 别人 的比较也 不可 能进行，企业 付 出的薪酬 是否 公平 让 员工感 到疑惑 和怀疑。另外，员工 在参 与设计的过程中，可以让缺陷充分暴露 出来，有针对 性的改进 和完善，从 而构建 一个 更有效 的全 面 的薪 酬体系。十、激励方式艺术化 在 员工心 目中，薪 酬不仅 仅是 自己 的 劳动所得，它 在一定 程度 上代表 着 员 工 自身的价 值、代 表企 业对 员工 工作 的 认 同，甚至还 代表 了员工个 人能 力、品行 和发展 前景。所 以，薪酬 激

13、励不单 单是金 钱激 励，而 且隐含 着成就激 励、地 位激励 等，实质 上 已成 为一种 复杂 的艺术 化 的 维普资讯 http:/ _ _I、；写 一 L0 =一 、=比较规范 的企业 联合 体。其优 势 建立在 权利义 务对 等 的资产 占有的 关系 激励方式。1 薪酬总额相 同，支付 方式不 同，会 取得不 同的效 果。如果一 个组 织 中员 工的工 作热 情不 高，可 以采用大激励 力度的薪酬模式，即 加大浮动工资 奖金 佣金的构成比例。相 反，如果是一个 因品牌 弱小导致招聘 困难 的新 兴公司，可 以采 用高稳 定 的薪 酬模 式，增加薪酬 中的固定成分，让 员工有 安 全感。

14、另外，加薪作 为一 种 固定 的给付 其 对员工 的刺 激程度是逐渐减 弱的，即经 济 学上 的”边 际收益 递减规律”，因此宁可 突发地奖励，也尽量不要大 幅提 薪。2 设计适 合 员工需要 的福利项 目。目前大 多企 业 员 工福 利项 目繁 多；福 利是一笔 庞大 的开 支，但对 员工而言，其 激励性不 大，有 的 员工甚 至还不 领情。最 好 的办法是 采用 菜单式 福利，即根 据 员工 的特点 和具体 需求，列 出一些福 利 项 目，并规定一 定 的福 利总值，让 员工 自 由选择，各取所 需。3 支付上注 意技巧。对不同 的人 员要 用不同 的激励措 施。工资 作 为满 足 低层

15、次 需 求 的保 障条 件，对绝大 多数人 来说，仍 是个硬道理；但 对高层 次人 才，工资较 高但 如果缺 少培 训和发 展机会，仍 然缺乏 吸引力。将经济 性薪 酬 和 非经 济 性薪 酬 结合 起 来 运 用，有 时能取得 意想 不到 的效果。有些 公 司 专 门为 员工的 家属提供 特别 的福利，比 如 在节 日之 际邀 请 家属 参 加联 欢 活动、赠送 公 司特制 的礼 品、让 员工和 家属一 起旅游、给孩 子们提供 礼物等 等。主管赠 送 的两 张音乐会 票、一盒化 妆品，常会让 员工激 动万分。4 厚待高层员工和骨干员工。在薪 酬有 限 的情 况 下，企 业 为了发 展，不得 不有重 点地保 留住 重点 员工和 业务 骨