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1、从管理工作的内容看，不管管理工作有多少种表现形式，其实质内容都是一样的，那就是协 调。管理工作表现形式的多样化是由于管理协调对彖的多样化所导致的。4、 管理的职能：计划：为组织确定任务、宗旨、目标；实现目标的战略、措施、程序；以及实现目标的时间 表和预算（做什么及怎么做），一一着眼于有限资源的合理配置：组织：设立和建立合理的组织结构，明确工作责任，通过授权和分工，将适当的人员安排在 适当的位置上，加强培训和考核，实行合理的奖惩制度等。（通过什么来做？）一一着重于 合理的分工与明确的协作关系的建立领导：对卞属施加影响的过程，指管理者指挥、激励下级，以有效实现组织目标的行为。（如 何做得更好？）

2、一一致力于积极性的调动和方向的把握；控制：找到偏差并纠偏的过程。（到底做得怎么样？）一一着力于纠偏two （海尔出海遇到）问题：1用管理的二重性分析海尔所遇到的这些问题。（两重性：科学性和艺术性，管理的科学 性是管理作为一个活动过程，其间存在着一系列基本客观规律，管理的艺术性就是管理知识 的应用，亦即管理实践是艺术，没有实践则无所谓艺术。+结合案例）2这些问题对管理者会有什么启示？（管理者在管理实践活动中对管理原理运用的灵活性 和对管理方式和方法选择的技巧性。二者相互补充，管理艺术需要理论指导；而管理科学理 论的运用也必须讲究艺术，管理是科学性和艺术性的有机统一。忽视管理的科学性，将会使 艺术

3、性变为随意性，忽视艺术性，管理科学会成为僵死的教条。）three头头们该不该出去吃喝玩乐？【分析：任何一个组织都是一个社会存在体，为了取 得各方面的理解与支持（这是一个组织开展工作的前提），需要加强与各方面的沟通。吃喝 玩乐是一种较好的沟通手段。在一个组织中，只有高层管理者可以代表这一组织，因此，与 外部的重要沟通工作由高层管理者承担。结论：为组织创造一个良好的坏境条件是一个组织高层管理者的基本职责，为此而在外面吃喝玩乐就和我们一个工人在机器边辛勤劳动一样, 是高层管理者的口常工作之一。在一个组织中，各人的职贵不同，工作形式也不同，要发挥 群体的力量，就必须对相互的工作有正确的理解。】5、 管

4、理者的角色和技能角色：（1）人际角色-代表人角色（礼仪性质职贵）、领导者角色（直接负资组织成败）、 联络者角色（与外界建立联系）；（2）信息角色监督者角色（获取信息）、传播者（管理者 是信息传递中心和传递渠道）、发言人角色（信息外传）；（3）决策角色-企业家角色、冲 突管理者（管理者需要善于处理冲突和解决问题）、资源分配者、谈判者角色。技能：（1）技术技能、人际技能（领导下属，处理关系，沟通能力）、概念技能（产生新想 法并加以处理，以及将关系抽象化的思维能力。管理者了解组织各部的相互关系）。6、 管理工作：领导工作（管理工作具有普遍性：无论何种类型的组织、组织的层次，管理 者的工作基本相同，区

5、别仅在于程度和侧重不同，以及具体做法和花费的时间不同。）: 非管理工作：作业工作、辅佐工作。7、 有效管理者与成功管理者有效管理者：做爭有效率又有效果（绩效最佳）；取得部下的信服、强调沟通成功管理者：组织中升迁较快者：强调网络关系活动；组织中薪资较高者两者关系的意义：这个结果指出社交和政治技巧对于在组织中晋升是重要的，随着层次的晋 升，从事更多计划、组织、控制、而从事更少领导。Four:问题:兔子为什么去睡觉？乌龟为什么要拚命爬？答：兔子不跑也不能否认其出色的奔跑能力；乌龟因为能力差，只能以勤奋表现出价值 结论：一个组织成员的行为取决于管理者所创造的组织环境。问题分析有的管理者认为本部门工作没

6、做好，是因为下属又懒又笨，是卞属的责任，请问 这理由是否成立？（懒不是人的本性，是由于环境所造成的，卞属之所以懒，是由于管理者 没能激发和鼓励下属的积极性所导致的。笨是相对而言的，天生我才必有用，人人都是材, 关键在于怎么用。下属只所以笨，与管理者没有识人之明、用人之长有关。问题出在 下属身上，根子在管理者身上）9、环境因素分析组织资源：人力、物力、财力、信息资源等 组织系统结构与运行机理组织文化环境组织综合实力产品市场：市场務求.顾客等.下游合作伙伴：制造商.分销商、零售商等 污染对象：水.大U环境等f行业竞争者现右和潜在竞争者 竞争环境4I替代品制造商机会多威胁小为理想型坏境：机会多威胁大

7、为风险性坏境机会少威胁人为困难性环境；机会少威胁小为成熟性环境 管理与环境的关系：（1）对应关系（2）交换关系（3）影响关系：环境决定着组织的管理；管理反 作用于环境。10、 工作效果绩效不佳的原因：外部因素：政府政策调整：消费者不成熟；竞争对手不正当 行为。内部因素：过高的业绩要求：相关部门配合不力：卜属员工又懒又笨。自身因素：努 力不够；能力有限。Five：管理理论这部分很有可能在判断和选择中出现。重点了解“泰勒，韦伯，法约尔, 罗宾森，西蒙，孔茨的管理理论的主要内容，代表作，各个管理理论的代表人物，局限性,11、 科学管理之父-费雷德里克泰勒。科学管理原理开创了科学管理时代。科学管理 的

8、中心问题：提高劳动生产率。管理方法：工作定额原理（一流的工人）；标准化原理（标 准化的操作方法、标准化的工具）；差别计件工资制；计划与执行相分离；实行职能工长制（即实现工长管理的分工和专业化）；在组织机构的管控上实行例外原则；人和雇主双方必 须来一次“精神革命（对立转向合作）。局限性：把人看成单纯追求金钱的经济人，仅重视 技术因素，限制了科学理论的发展。最人贡献在于科学生产观念的引入，改变了长期以来依 靠经验决定一切的做法，重视科学技术和规范化在生产中的应用，是对工厂管理的重人突破。 泰勒的科学管理开创了西方古典管理理论的先河。12、 法约尔被称为“经营管理之父”或“管理过程之父”。工业管理与

9、一般管理标志着一 般管理理论的形成。一般管理理论的主要内容：企业的工作与人员能力结构：明确了管理的 五项职能；归纳了有效管理的14条原则；倡导管理教育。法约尔认为：经营包括6种基本 活动，管理活动是企业经营活动的一部分。一般管理理论第一次对管理的一般职能作了明确 的划分，使其形成了一个完整的管理过程。为管理科学提供了一套科学的理论构架。13、 组织理论之父一一韦伯，与泰勒、法约尔同为西方古典管理理论的三位先驱。韦伯认为, 被社会所接受的合法的权力有：传统权力、超凡权力、法定权力。他认为，只有法理权力才 能作为官僚组织的权力基础。它具有合理性，所有权力都有明确的规定。14、 闵斯特伯格一 “工业

10、心理学之父”。巴纳德的经理的职能权变管理理论。此书被 誉为美国现代管理科学的经典之作。巴纳德还有组织与管理，他是社会系统学派的创始 人。巴纳德的组织理论：正式组织：正式组织的三要素：经理人员的职能；组织效力（实现 组织目标的能力和程度）和组织效率（实现组织目标的过程中满足个人目标的能力和程度） 原则；权威接受论：来自下属的认可。15、 权变管理理论创始人-菲德勒一种领导效能理论、让工作适应管理者、权变模 型一一领导效用的新方向。过程学派代表人物一一孔茨16、 西方管理思想：（1）经验管理思想（2）科学管理思想【泰 罗一一科学管理理论法约尔 般管理理论 韦 伯一一官僚组织理论。（3）行为管理思想

11、【梅 奥一一人际关系理论；马斯洛一一需求层次理论；麦克雷戈一一X理论和Y理论：威廉大内一 Z理论】（4）定量管理思想（5）权变管理思想【系统理论、权变理论、过程理论等。17、 典型的管理原理：系统原理、人本原理、贵任原理、效益原理、可持续发展原理18、 系统原理:是根据奥地利生物学家贝塔朗菲于20世纪40年代创立的普通系统论发展起 来的。管理系统：由相互联系、相互作用的若干要素或子系统，按照管理的整体功能和目标 结合而成的、具有特定功能的有机整体。实践应用（基本观点）：整体性、动态性、开放性、 环境适应性、综合性。实践指导意义：可以提高组织的整体效率；可使组织时刻保持动态平 衡；可在组织内部实

12、现资源共享。19、 人本原理：（1）管理中的人性假设。是人们对人的本质及其行为特征的基本认知与判断1、 梅奥【工业文明中人的问题】的人群关系论：职工是社会人2、 麦格雷戈的X理论：人是以一种合乎理性的、精打细算的方式行事的，人的行为是由经济因素推动和激发的，个人在组织中处于被动的、受控制的地位。3、 麦格雷戈的Y理论：人们是自我激励、自我指导和自我控制的，人们要求提高和发展 自 己，期望获取个人的成功。4、 沙因的人性假设理论：理性经济人假设、社会人假设、自我实现人假设【马斯洛需要层 次理论】、复杂人假设【权变管理理论的直接理论基础】（2）人本管理的含义和原则：含义：组织的各项活动，都应以调动

13、和激发人的枳极性、主 动性和创造性为根本，要尊重人、依靠人、发展人、服务人、全面提升人的综合素质，追求 人的全面发展。是基于Y理论提出的。原则：激励原则、行为原则、能级原则、动力原则、 纪律原则。实现方式：动力管理、柔性管理、人才管理（人才测评、能级管理、工作丰富化） 运用：从员工和顾客两方面建立广泛的激励机制；建立行为监督机制；划分能级，量才授职; 恰当运用权力：建立纪律约束机制。【附加：人是管理的主体，要依靠员工，实行参与管理、 民主管理；人是管理的客体，要分析员工的需求，针对主导需求进行激励：人是管理的重点, 要特别重视人的管理；人是管理的归属，管理要兼顾组织目标与员工个人目标，尽可能满

14、足 员工个人需求。管理原理的实质：在系统内部，以人为本，通过稳定责任，达到一定的长期效益。17、管理道德：管理道德：管理者的行为准则与规范的总和，是在社会一般道德原则基础 上建立起来的特殊的职业道德规范体系。它是管理者与企业或组织的精神财富。18 影 响 管 理 道 德 的 因 素：國際環境six案例：强生公司和道康宁公司的道德规范第二篇计划、决策、战略1、战略环境分析：总体坏境： 政治和法律环境 经济环境 社会文化环境 科技环境 自然坏境产业与竞争坏境：现有竞争者；替代品与潜在进入者；应商与购买者 产业与竞争环境分析方法：五力模型P1412、决策的原则遵循的是满意原则，而不是最优原则。对决策者来说，要想使决策达到 最优，必须具备以下条件，缺一不可：容易获得与决策相关的全部信息；真实了解全部 信息的价值所在，并据此拟定出所有可能的方案准确预测每个发难在未来执行的结果。3、决策的方法：【重点考定性，不考定量】定性决策法集体决策法（头脑风暴法 名义小组技术 德尔菲法） 有关活动方向的决策法（经营单位组合分析法 政策指导矩阵）确定性决策（规划求解量本利分析）定量决