重塑核心竞争力Word格式文档下载.docx

1、所谓核心竞争力的竞争是一个博弈关系，因此它是企业的竞争策略。企业的核心竞争力有几个基础：第一是企业核心价值要能给社会带来价值，给消费者带来价值，脱离价值的竞争力没有意义，而不是简单的博弈关系。第二是企业要有你的资源，在你企业可掌控资源的情况下，才能形成核心竞争力。拿IT行业的芯片来讲，有两个非常着名的企业，一个是英特尔，一个是AMD，这两家公司都是做CPU的，对于它们来说，它们的核心价值是提高计算机运行速度，因此它们最重要的核心价值就是提供优质、快速的运算能力。但谈到博弈关系的时候，它们核心竞争力就发生了偏移。如果我们讲一家企业有广阔的渠道，能够把产品迅速销售出去，销售到许多未能达到的地方，这

2、是某些企业的核心竞争力，但是这不是英特尔和AMD的核心竞争力。它们的核心竞争力在于自己的核心价值，所以我们经常看到英特尔和AMD比的是谁能最早发布性能最优的产品。核心竞争力是不能脱离核心价值的。我们再看一下传统行业，拿饮品行业来讲，其实口味对消费者的选择起到一定的作用，但是如果企业的销售渠道不能布到消费者身边，企业没有市场占有量，企业事实上是缺乏核心竞争力的。因此，不同的资源和企业不同的核心价值，这两个方面决定了一个企业能够拥有什么样的核心竞争力。所以谈核心竞争力不应该仅在博弈层面看，企业领导考虑这个问题应该是更宏观的，在大背景下，在整个企业的商业模式战略上，确定定位之后才能有博弈导向。核心竞

3、争力还涉及到一个获取的问题，是凝聚出来的，还是可以设计出来的。这个事实上也是建立在前两个基础之上，脱离企业核心价值，核心竞争力没有意义。因此这个过程事实上有凝聚的部分，也有设计的部分，不同的企业还是有所区别的。韩永生：在今天这个市场下，企业靠什么来竞争比如在消费类企业，我觉得就要找企业的下游零售商，零售商市场变化很快，企业很难把握这个市场到底要什么，所以市场受欢迎的时候，要快速地追货。我们讨论企业的核心竞争力是什么第一，保证交货期。第二，交货要比竞争对手快。你做到这两点就有饭吃，而不在于你技术创新有多少。因为现如今技术路线学得太快，你会了，隔壁邻居一会儿就会，持续不了多久。在我看来，企业在谈核

4、心竞争力的时候，不要总谈自己如何如何，我们要看看客户最关注什么，把他最关注的事情做得比别人好，别人做不到，这样你就有了核心竞争力。毛海：我拿北京的汽车板块举个例子，现在北京汽车建立了五大板块：整车板块、零部件板块、服务贸易板块、资产管理板块、研发管理板块。这五个板块里面各自有自己的核心竞争力。整车板块又分成几大企业，几大企业肯定核心竞争力又不一样了。北京奔驰的品牌和技术世界保持领先，这就是企业的核心竞争力。从制造商来讲，不随便选择供应商，这些厂和它始终是战略关系，同步发展，这是它的核心竞争力。北京现代的核心竞争力就是快，一般企业的车五年一变，它三年一变。我用最简单的几个字来形容北京现代的竞争力

5、，就是汽车“时装化”，汽车未必有多高的价格，但一定代表着时尚、现代和多变。北汽福田的核心竞争力就是性价比，整个制造的精髓就在这儿，劳动力的低价、研发力量低价、传播渠道低价，集于一身。不同的板块里面，有不同的资源，形成不同的核心竞争力。在中国，汽车不是一个完全市场竞争的产业。核心竞争力是聚集的还是设计的，我认为肯定是设计的，因为汽车产业肯定是设计的，不是自己慢慢干成的，而是在政府的引导下，通过整合资源迅速形成产业的。为什么说是设计的，我们做战略往往是倒着来的，不是市场能做到多少，是我们先做出目标，根据我的产品，认为能达到一个什么目标。北汽最近做了几个目标，一个是到2010年销售收入1450亿元，

6、要成为世界500强。目标确定以后，我们要整合政府给我们的资源。从关注客户的麻烦开始一般企业思考核心竞争力的时候，往往都在考虑自己。因为确确实实自己的优势劣势是可以看到的，一些分析工具比如SWOT分析是最具代表性的，一般的思维方式就是把我的优势找到，然后充分发挥。我以前听过韩老师的一个观点核心竞争力的塑造从关注客户的麻烦入手！很受启发，但企业都有这个过程，一方面大家都承认客户是第一位的，但另一方面对于核心竞争力的思考，往往还是想自己多一些，企业和客户之间，主体和客体之间，到底是一个什么样的关系把客户的麻烦留给自己，固然体现了“以客户为中心”，但自己是否有解决麻烦的能力搞不好，客户的麻烦没解决好，

7、自己的优势也没发挥出来。这怎么办 企业是为客户服务的，客户可能有好几项需求，企业找出一项客户最重要的需求，然后把这项需求做到极致，企业就找到了自己的核心竞争力。客户需求很多，但是要分不同的类别，有不同的需求点，我们找一个第一要素，跟自己企业的能力有所匹配。如果以自我为中心，客户根本不需求你的能力，那对于客户来讲你有多大本事都是毫无意义的。现在企业的边界在不断地被打破，自己的能力不足的时候，何以通过“协作”和“整合”其他资源来完成，现在我们谈核心竞争力的凝聚，绝不能仅仅盯着自己的一亩三分地。的确，核心竞争力会变化，条件变了，核心竞争力也就变了。获取方式多种多样，其中并购是一个非常有效的办法。包括

8、国外很多成功的企业，500强的企业，很多都是并购起来的，像微软、WINDOWS，包括最早的DOS在内，都是比尔盖茨买过来的，包括Excel也是买过来的。还有品牌，这也是一种核心竞争力，多年的积累已经形成了消费者的印象，但有些技术资源，包括市场、渠道都可以买。自己没有能力的时候，并购是一个方法。前一段时间上汽和南汽把罗孚发动机买了，一下就跨越了一个阶段，花一点钱就变成自己的了。这个阶段，中国企业实际上在快速摄取一些东西，比如利用资本的力量，这是中国企业很厉害的地方。蓝海战略号召差异化竞争策略，于是有人提出，核心竞争力基本等于差异化。这个问题大家看法是不是一致？中国企业在很多的架构、战略上，都是向

9、世界先进的企业学习，或者进行参考和模仿。既然他们走到前头，我们走在后头，如果在竞争过程中，大家能够保持自身的竞争优势，那么，除去政府资源配置的重要性，我们如何在这个过程中把这个差异显现出来？这个差异化特别不容易说清楚。世界各地的汽车厂家我都看过了，一些国际知名品牌之前还觉得它那么大，我们不可能收购它，但现在真应了那句话：一切皆有可能。凭什么是中国企业收购从产品上说，美国通用的研究院，特别庞大，但设计出来的汽车并不出色，缺少市场开发度。再一个就是劳动力，去年福特亏损127亿美元，其中80亿美元是发退休金的。通用也亏损几十亿。在中国所有的合资企业，技术来源是世界各地的，市场慢慢也是世界各地的。把成

10、本降低，利润摊薄，现在已经转到了中国、印度、俄罗斯这些国家了，只有这些国家能造出这个价格的车，造不出来就是巨额亏损，这是中国的价格优势。另外，中国产业组织管理能力迅速提升，现在我们与世界各地都可以合作。核心竞争力不等于差异化我们进入了一个新的知识经济时代。知识经济的差异性，它的新核心竞争力的凝聚，是否和制造业完全一样知识经济体现更多的是非连续性环境，非连续性的本质意味着变化，意味着今天和明天不一样，这种特征和行业差异有关系吗？我觉得这个跟行业没有太大区别。第一，首先谈竞争力也是竞争范畴，如果是政府垄断不产生竞争，也就不用谈竞争力了。竞争力是一个博弈关系，如果不是竞争市场，干吗研究竞争力，研究关

11、系算了，研究资源算了。第二，核心竞争力不等于差异化，这是认识上的误区。差异可以帮助你竞争，但是不够核心，中国制造行业有很多的优势，尤其是成本优势、市场优势，这是毋庸置疑的。但是中国制造业从很多行业看，包括彩电行业、手机行业，这已经很明显了，中国走的是低成本竞争，这种是不能形成核心竞争力的。我前两天在日本广岛看了一下日本马自达工厂，给我印象最深的是两点：第一，就是转体发动机，是独创技术，这种创造力就是核心的。这个东西是用别的东西无法取代的，如果说我们有成本优势，那么越南等很多东南亚国家，只要条件具备就可以跟中国竞争。所以这不等于核心竞争力；第二，创新能力。我们不能把差异和核心竞争力相提并论，企业

12、一定在这个行业里有不可取代的价值，凝聚这些才是最核心的。所谓资本优势、劳动力优势，这些都会很轻易被人取代。中国有很多代工工厂，但核心技术还是在国外，我们要做的就是利用暂时的竞争优势，利用自己的差异，去塑造核心竞争力。我们电信行业也是这样，这个行业就是垄断，国家就允许六家经营，但是如果这段时间不能够积累核心竞争力，当别人进来的时候，资本、劳动力优势，别人都可以买到。所以我们应该利用差异积累资源，形成核心竞争力。就像我们讨论的主题叫重塑核心竞争力。 企业核心竞争力和核心价值是相匹配的。市场核心竞争力也在发生变化，你现在拥有核心竞争力，将来可能成为一个不明显的优势。比如说过去的优势是渠道，当时我记得

13、有这么一个案例，可口可乐和百事可乐竞争，最开始可口可乐出来是靠联合做罐装厂，靠铺网点，生活当中各个便利店都可以买到，只要运作品牌就够了。但是随着后来美国的发展，上世纪70年代开始，大型的商超、卖场出现，超级市场是一个商业的创新，不是那种便利店了，这个时候百事可乐就利用了当时商业的变革，率先跟超市建立起了供货关系，百事可乐就拉近了与可口可乐的品牌价值。从这个案例可以看到，核心竞争力是变化的，为什么变化是因为环境在变化。因此我们要说核心竞争力不是一成不变的。我们拿什么确定核心竞争力的存在李总强调的是不可取代的价值。那么不可取代的价值怎么塑造出来尤其是在不断变化、不断竞争的环境中？我还是坚持我的观点

14、，企业的价值固然很重要，但是客户价值更高。西门子是世界500强之一，品牌、技术都有，但是手机不是缴枪了吗IBM的PC也缴枪了。所以我们谈企业核心竞争力，就是客户价值，我们满足了客户，别人满足不了，我们就有核心竞争力。比如说刚才谈到渠道的优势，这个从我们的角度来看，是我们有这个优势，从客户的角度，就是便利性，客户到哪儿都可以买得到。蓝海战略和差异化不一样，差异化是你开三星级，我开四星级，蓝海战略是不做三星级也不做四星级，他不一定是最好的地方，但消费方便，价格适中，商务型的宾馆需要在互联网、卫星电视方面有优势，它关注的是消费者的需求。我同意韩老师的观点，企业价值和客户价值是在一块的，不满足客户的价值，就不存在企业价值。价值是拿尺子量的，标准应该是在客户手里。企业价值观和企业文化缺一不可企业往往一谈核心竞争力，就都是从自我谈起，其实如何能很好地为客户服务，我的优势就出来了。如果从客户的角度入手，从理论上大家都同意，但是从操作上来讲，又有很大的不同。企业的需求太多样化了，怎么样能够把多样化凝聚下来，而且还能变成“我”的优势？