1、图2-1 苹果与知名高科技公司市值比较同时,还连续多年蝉联美国财富杂志全球最受赞赏公司全明星榜冠军(如表2-1所示)。表2-1 美国财富杂志全球最受赞赏公司全明星榜截止到2011年底,苹果公司连续29个季报的每股盈利水平有28次超过市场预期。这与苹果产品创新和开拓新兴市场的周期相吻合,前者保证苹果股价的平稳上行,后者则提高苹果的盈利能力。在苹果公司创下无尽辉煌的同时,它也是世界上最重视内部控制的公司之一,甚至将全面控制作为安身立命的生命线。以下用最流行的COSO(内部控制的专门研究机构)五要素框架(即控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督),对其商业成功进行剖析。 一、控制环境控制
2、优先的经营风格作为一家非常有远见的公司,苹果公司素有“未来控”之名,其商业模式和战略都是以5年或者10年为周期,以确保远远领先于竞争对手。苹果公司的经营目标是成为计算机行业的“索尼”(以质量上乘和面向高端而著称),并以“硬件+软件+服务+内容”构建了一个既完善又独立、封闭的产业链。苹果公司极为重视研发和营销,以充分发挥微笑曲线(Smiling Curve)的作用(如图2-2所示)。图2-2微笑曲线的附加值差异众所周知,人们对于某一种商品,一般能清晰记忆的品牌平均只有6个左右,市场的荣耀会集中在占据高山位置的第一品牌、第二品牌、第三品牌,尤其是第一品牌。苹果公司不遗余力占据着品牌的制高点,并将细
3、分进行到底,不断打出“再次改变(Change.Again)”的广告语,引领更新的市场需求,成为市场理论中“高山战略”的完美范例。高山战略的分析模型,如图2-3所示。图2-3高山战略的分析模型苹果公司希望知道每一个财务细节,通常要求供应商列出每个零件的成本是多少,需要多少工人,以及他们工资的金额。能从和苹果公司的生意中赚到钱的唯一方式,就是想出如何能让生产更有效率,或者更省成本。例如:伴随着苹果公司愈加炫目的利润回报,承担iPhone、iPad和Mac等产品组装重任的富士康营业利润率却在逐步下滑(2006年还有6%,2012年第一季度已跌破1%,每部iPhone拿到的利润回报不到1美元)。苹果公
4、司对供应链的各个环节介入很深,它重视第1层供应商(最后的组装)审计,也完全具备把控2、3层供应商(零部件制造商)的能力。如果审计发现有违规行为,供应商会被要求解决指定问题并且变更管理制度,问题整改的期限是90天。苹果公司会和有整改意愿的供应商携手解决问题,但如果供应商没有整改意愿,则会终止与其合作。一旦供应商行为被认定为“核心违反”(如未能提供安全的工作条件) ,就必须立即纠正,并设定一年的试用期,试用期后重新审核。创新基因与保密文化苹果公司具有传统公司、IT公司、互联网公司的三大基因,但最突出的还是其创新基因。特立独行、执着、富有生命活力、设计师优先,共同构成苹果独特的文化价值观。设计出色的
5、产品以改变世界,是苹果公司特有的DNA ,其“i”产品意味着internet(互联网),intellectual(智能化),imaginative(创造性)。数字音乐播放器iPod(2001年)、智能手机iPhone(2007年)和触摸屏平板电脑iPad(2010年) 三驾马车,先后改变了娱乐、移动和阅读等多个行业。其中,最伟大的产品莫过于iPhone,贡献了53%的营收和70%的利润。与创新基因紧密关联的,是苹果公司的保密文化。在苹果公司,你可以看到许多监视摄像头。员工必须多次刷卡,通过多道安全门,最后输入一串密码才能进入保密项目的工作区。新产品在进行测试时,必须被黑斗篷盖住。斗篷揭开时,红
6、色警告灯会闪闪发亮,提醒在场人员倍加小心,以免泄密。在一件新产品推出之前,哪怕是苹果公司的员工,大部分都不知道此件新产品的存在,即便直接参与新产品研发的员工所知道的产品代码也都不一样。特别是工业设计部门,被作为全公司重兵布防、严加戒备的地方,员工必须多次刷卡,通过多道安全门,最后输入一串密码才能进入工作区。与供应商签署的合同,也都附有保密条款,保证不会泄露任何信息,包括合作关系。如违反保密条款,将遭到严厉的处罚。商业机密至上的企业文化,还影响着公司的对外事务。原则上,苹果公司的雇员不允许同绝大多数外部组织(例如非政府组织)合作,其他技术公司则没有采用这种做法。A+级的人才观念苹果公司的工作环境
7、既面向未来和技术精英,又井然有序、制度严明,员工的离职率非常低,他们每年都会有最新、最伟大的奇迹展现。这是苹果公司文化和历史的固有特性,也是其惊人成功故事的重要组成部分。苹果公司将招聘视为最重要的工作,致力于招聘各个职位上最合适的人选(A+级的人才)。以苹果公司的传奇合伙创始人、顶级决策者史蒂夫-乔布斯(Steve Jobs,以下简称乔布斯)为例,他于1985年获得了国家级技术勋章;1997年成为时代周刊的封面人物;同年被评为最成功的管理者;2007年,被财富杂志评为年度最伟大商人;2009年被财富杂志评选为十年美国最佳CEO,同年当选时代周刊年度风云人物。乔布斯指出,“如果你是二流人才,你就
8、会雇用三流人才,因为你不希望他们看起来比你聪明;但如果你是一流人才,你就会雇用超一流人才,因为你希望得到最佳的结果。”而亦如乔布斯所言,“让苹果电脑成为伟大产品的原因之一是,制造该产品的人都是些音乐家、诗人、艺术家、动物学家和历史学家,他们碰巧又是这个世界上最好的电脑专家。”二、风险评估苹果公司高度重视风险评估与预警,在科技行业被视为“煤矿里的金丝雀(示警者)”。苹果公司前期的创新是纯产品导向或者说是纯技术导向,忽略了消费者在技术兼容、价格合理等方面的需求,结果一度跌入深谷;而当它打破技术壁垒、降低售价、引导消费者体验,把工程视角、艺术品位以及大众需求有机结合以后,便得到了市场的迅速回应。如今
9、,苹果公司会不断审视产品更新换代时机的把握、平滑程度如何?属于大众市场还是细分市场?是否有一些技术阻碍了一个细分市场拓展为大众市场?未来的技术发展对这个市场是促进还是滞碍?它能否创造新的价值?从1985年乔布斯被董事会解职,到1997年乔布斯回归之前,苹果公司一度走在破产的边缘。回首这段动荡史,可以发现人浮于事、部门隔阂、权责不清和流程冗长等大企业常见病肆虐,造成产品线混乱、市场营销乏力和销售持续低迷。高度聚焦的产品战略、严格的过程控制、突破式的创新和持续的市场营销,成为扭转乾坤的关键。随着灵魂人物乔布斯因健康原因辞去CEO职务和不幸去世,苹果公司须考虑如何避免重蹈1985-1997年的覆辙。
10、乔布斯去世后,苹果公司现任CEO蒂姆库克(Tim Cook)采取了一系列有别于乔布斯管理策略与方式的措施,如启动乔布斯反对的股票回购和慈善捐赠计划,在公司及其管理团队打上了自己的烙印,开启了库克时代。2012年10月底,库克宣布公司负责移动设备软件业务(iOS)的高级副总裁斯科特福斯特尔(Scott Forstall)与零售业务部门负责人约翰布洛威特(John Browett)离职。这是自1997年乔布斯重返苹果15年来,公司最大的一次高层换血。福斯特尔自走出大学校门起便追随乔布斯,已在苹果效力15年,是苹果的王牌设计师与灵魂人物。自2006年首次参加苹果产品发布会起,此后几乎每个主要发布会上
11、都有福斯特尔的身影。彭博社曾将福斯特尔称为“魔法师的学徒”,是乔布斯接班人的主要人选之一。财富曾预计,福斯特尔是最有可能接替库克出任苹果下任CEO的人选。此外,2012年苹果公司的财务表现和业绩展望均不及预期,自2012年9月19日苹果股价创下705美元历史新高以来跌幅接近20%,导致“苹果坠落论”再度爆发。三、控制活动成本控制苹果公司出类拔萃的产品和高额的盈利引人瞩目,其成本管理同样卓有成效。苹果公司基本上只在乎两件事,一是提高质量,二是降低成本。苹果公司的企业支出主要包括销售成本、一般成本以及管理成本,三者在一起简称为“SGA成本”(Sales, general and administr
12、ative costs),其与销售收入的比例在逐年稳步下降。2001年苹果公司的SGA成本还占销售收入的21%,2011年SGA成本占销售收入的比例已下降到7%。这让其他各大高科技企业相形见绌,如CSCO和IBM该比例10年以来基本持平,且均在20%以上(具体如图2-4所示)。(图2-4 苹果公司与主要竞争对手SGA成本占销售收入比)苹果公司成本控制的主要举措如下:(1)研发成本。苹果公司的创新基因和人才战略使研发的投入产出比非常可观。例如当苹果公司研发知名的Mac产品时,IBM在研发上的投入至少有苹果公司的100倍,但仍然是苹果公司牢牢占据着研发优势。同时,创新重点由技术层面转移到应用层面,
13、利用现有资源进行整合创新,节约了研发成本。(2)采购和储存成本。苹果公司产品的市场占有率很高、种类较少、零件标准化程度较高,具有很强的议价能力,能够获取非常优惠的采购价格;将供应商安排在苹果工厂附近,接近零库存,打败之前在此方面做得最好的戴尔公司。没有存货、部件便宜,这对苹果压低成本至关重要。(3)制造成本。由于电子产品具有零件众多、工艺复杂、科技含量高的特点,企业若想通过自建的方式掌控产品生产的所有环节,不仅需要增加厂房、机器设备的投入,还要加大研发成本的支出。苹果公司果断关闭一些偏远地区的工厂和仓库,启用外包商降低成本,把产品生产、硬件外包,通过“加州设计,中国制造”实现专业合作,从垂直方
14、向整合生产供应链,既能使制造型公司得以实现其成本优势,同时产品总成本也得到了控制。(4)销售成本。苹果公司在11个国家拥有的330个体验式专卖店(The Apple Store),既培养了客户对苹果产品的忠诚,也减少了销售人员的培训费用,是“计算机零售行业的宠儿”,利润贡献达11%左右。苹果公司还设计了自己的网上订购系统,网上商店在接到订单的当天就能发出75%的货;说服主要供货商在公司附近建立商店,以便及时发货,苹果公司产品的出货时间更快、进入市场也更快。(5)管理成本。苹果公司用最优秀的人才聚焦其有限的几类产品,通过扁平化管理精简了组织结构,管理成本相应降低。(6)所得税成本。从美国税收制度
15、的基础理念出发,企业的收入是在创造价值的地点“赚得”的,并不是来自销出产品的地点。苹果公司虽然把大部分的制造和组装业务包给了海外公司,但大多数的管理人员、产品设计师、营销人员、普通员工、研发部门和零售店却在美国。苹果公司的财务报告显示,会计师找到了各种各样的合法途径,将大约70%的利润转移到税率比美国低得多的海外地区。例如通过爱尔兰和荷兰的分支机构把利润转入加勒比海地区,成为所谓“爱尔兰面包片荷兰夹心三明治”(Double Irish With a Dutch Sandwich)会计手段的先驱。苹果公司总部位于加州的库比提诺(Cupertino),接收并投放公司利润的分支机构却在区区200英里之外的内华达州雷诺市(Reno)。苹果公司并不在雷诺市设计iPhone,也没有把售后
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