西方企业内部控制案例分析Word文档下载推荐.docx

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图2-1苹果与知名高科技公司市值比较

同时，还连续多年蝉联美国《财富》杂志全球最受赞赏公司全明星榜冠军（如表2-1所示）。

表2-1美国《财富》杂志全球最受赞赏公司全明星榜

截止到2011年底，苹果公司连续29个季报的每股盈利水平有28次超过市场预期。

这与苹果产品创新和开拓新兴市场的周期相吻合，前者保证苹果股价的平稳上行，后者则提高苹果的盈利能力。

在苹果公司创下无尽辉煌的同时，它也是世界上最重视内部控制的公司之一，甚至将全面控制作为安身立命的生命线。

以下用最流行的COSO（内部控制的专门研究机构）五要素框架（即控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督），对其商业成功进行剖析。

一、控制环境

⒈控制优先的经营风格

作为一家非常有远见的公司，苹果公司素有“未来控”之名，其商业模式和战略都是以5年或者10年为周期，以确保远远领先于竞争对手。

苹果公司的经营目标是成为计算机行业的“索尼”（以质量上乘和面向高端而著称），并以“硬件+软件+服务+内容”构建了一个既完善又独立、封闭的产业链。

苹果公司极为重视研发和营销，以充分发挥微笑曲线（SmilingCurve）的作用（如图2-2所示）。

图2-2微笑曲线的附加值差异

众所周知，人们对于某一种商品，一般能清晰记忆的品牌平均只有6个左右，市场的荣耀会集中在占据高山位置的第一品牌、第二品牌、第三品牌，尤其是第一品牌。

苹果公司不遗余力占据着品牌的制高点，并将细分进行到底，不断打出“再次改变（Change...Again）”的广告语，引领更新的市场需求，成为市场理论中“高山战略”的完美范例。

高山战略的分析模型，如图2-3所示。

图2-3高山战略的分析模型

苹果公司希望知道每一个财务细节，通常要求供应商列出每个零件的成本是多少，需要多少工人，以及他们工资的金额。

能从和苹果公司的生意中赚到钱的唯一方式，就是想出如何能让生产更有效率，或者更省成本。

例如：

伴随着苹果公司愈加炫目的利润回报，承担iPhone、iPad和Mac等产品组装重任的富士康营业利润率却在逐步下滑（2006年还有6%，2012年第一季度已跌破1%，每部iPhone拿到的利润回报不到1美元）。

苹果公司对供应链的各个环节介入很深，它重视第1层供应商（最后的组装）审计，也完全具备把控2、3层供应商（零部件制造商）的能力。

如果审计发现有违规行为，供应商会被要求解决指定问题并且变更管理制度，问题整改的期限是90天。

苹果公司会和有整改意愿的供应商携手解决问题，但如果供应商没有整改意愿，则会终止与其合作。

一旦供应商行为被认定为“核心违反”（如未能提供安全的工作条件），就必须立即纠正，并设定一年的试用期，试用期后重新审核。

⒉创新基因与保密文化

苹果公司具有传统公司、IT公司、互联网公司的三大基因，但最突出的还是其创新基因。

特立独行、执着、富有生命活力、设计师优先，共同构成苹果独特的文化价值观。

设计出色的产品以改变世界，是苹果公司特有的DNA，其“i”产品意味着internet（互联网），intellectual（智能化），imaginative（创造性）。

数字音乐播放器iPod（2001年）、智能手机iPhone（2007年）和触摸屏平板电脑iPad（2010年）三驾马车，先后改变了娱乐、移动和阅读等多个行业。

其中，最伟大的产品莫过于iPhone，贡献了53%的营收和70%的利润。

与创新基因紧密关联的，是苹果公司的保密文化。

在苹果公司，你可以看到许多监视摄像头。

员工必须多次刷卡，通过多道安全门，最后输入一串密码才能进入保密项目的工作区。

新产品在进行测试时，必须被黑斗篷盖住。

斗篷揭开时，红色警告灯会闪闪发亮，提醒在场人员倍加小心，以免泄密。

在一件新产品推出之前，哪怕是苹果公司的员工，大部分都不知道此件新产品的存在，即便直接参与新产品研发的员工所知道的产品代码也都不一样。

特别是工业设计部门，被作为全公司重兵布防、严加戒备的地方，员工必须多次刷卡，通过多道安全门，最后输入一串密码才能进入工作区。

与供应商签署的合同，也都附有保密条款，保证不会泄露任何信息，包括合作关系。

如违反保密条款，将遭到严厉的处罚。

商业机密至上的企业文化，还影响着公司的对外事务。

原则上，苹果公司的雇员不允许同绝大多数外部组织（例如非政府组织）合作，其他技术公司则没有采用这种做法。

⒊A+级的人才观念

苹果公司的工作环境既面向未来和技术精英，又井然有序、制度严明，员工的离职率非常低，他们每年都会有最新、最伟大的奇迹展现。

这是苹果公司文化和历史的固有特性，也是其惊人成功故事的重要组成部分。

苹果公司将招聘视为最重要的工作，致力于招聘各个职位上最合适的人选（A+级的人才）。

以苹果公司的传奇合伙创始人、顶级决策者史蒂夫-乔布斯（SteveJobs，以下简称乔布斯）为例，他于1985年获得了国家级技术勋章；

1997年成为《时代周刊》的封面人物；

同年被评为最成功的管理者；

2007年，被《财富》杂志评为年度最伟大商人；

2009年被财富杂志评选为十年美国最佳CEO，同年当选时代周刊年度风云人物。

乔布斯指出，“如果你是二流人才，你就会雇用三流人才，因为你不希望他们看起来比你聪明；

但如果你是一流人才，你就会雇用超一流人才，因为你希望得到最佳的结果。

”而亦如乔布斯所言，“让苹果电脑成为伟大产品的原因之一是，制造该产品的人都是些音乐家、诗人、艺术家、动物学家和历史学家，他们碰巧又是这个世界上最好的电脑专家。

”

二、风险评估

苹果公司高度重视风险评估与预警，在科技行业被视为“煤矿里的金丝雀（示警者）”。

苹果公司前期的创新是纯产品导向或者说是纯技术导向，忽略了消费者在技术兼容、价格合理等方面的需求，结果一度跌入深谷；

而当它打破技术壁垒、降低售价、引导消费者体验，把工程视角、艺术品位以及大众需求有机结合以后，便得到了市场的迅速回应。

如今，苹果公司会不断审视产品更新换代时机的把握、平滑程度如何？

属于大众市场还是细分市场？

是否有一些技术阻碍了一个细分市场拓展为大众市场？

未来的技术发展对这个市场是促进还是滞碍？

它能否创造新的价值？

从1985年乔布斯被董事会解职，到1997年乔布斯回归之前，苹果公司一度走在破产的边缘。

回首这段动荡史，可以发现人浮于事、部门隔阂、权责不清和流程冗长等大企业常见病肆虐，造成产品线混乱、市场营销乏力和销售持续低迷。

高度聚焦的产品战略、严格的过程控制、突破式的创新和持续的市场营销，成为扭转乾坤的关键。

随着灵魂人物乔布斯因健康原因辞去CEO职务和不幸去世，苹果公司须考虑如何避免重蹈1985-1997年的覆辙。

乔布斯去世后，苹果公司现任CEO蒂姆·

库克（TimCook）采取了一系列有别于乔布斯管理策略与方式的措施，如启动乔布斯反对的股票回购和慈善捐赠计划，在公司及其管理团队打上了自己的烙印，开启了库克时代。

2012年10月底，库克宣布公司负责移动设备软件业务（iOS）的高级副总裁斯科特·

福斯特尔（ScottForstall）与零售业务部门负责人约翰·

布洛威特（JohnBrowett）离职。

这是自1997年乔布斯重返苹果15年来，公司最大的一次高层换血。

福斯特尔自走出大学校门起便追随乔布斯，已在苹果效力15年，是苹果的王牌设计师与灵魂人物。

自2006年首次参加苹果产品发布会起，此后几乎每个主要发布会上都有福斯特尔的身影。

彭博社曾将福斯特尔称为“魔法师的学徒”，是乔布斯接班人的主要人选之一。

《财富》曾预计，福斯特尔是最有可能接替库克出任苹果下任CEO的人选。

此外，2012年苹果公司的财务表现和业绩展望均不及预期，自2012年9月19日苹果股价创下705美元历史新高以来跌幅接近20%，导致“苹果坠落论”再度爆发。

三、控制活动

⒈成本控制

苹果公司出类拔萃的产品和高额的盈利引人瞩目，其成本管理同样卓有成效。

苹果公司基本上只在乎两件事，一是提高质量，二是降低成本。

苹果公司的企业支出主要包括销售成本、一般成本以及管理成本，三者在一起简称为“SGA成本”（Sales,generalandadministrativecosts），其与销售收入的比例在逐年稳步下降。

2001年苹果公司的SGA成本还占销售收入的21%，2011年SGA成本占销售收入的比例已下降到7%。

这让其他各大高科技企业相形见绌，如CSCO和IBM该比例10年以来基本持平，且均在20%以上（具体如图2-4所示）。

（图2-4苹果公司与主要竞争对手SGA成本占销售收入比）

苹果公司成本控制的主要举措如下：

（1）研发成本。

苹果公司的创新基因和人才战略使研发的投入产出比非常可观。

例如当苹果公司研发知名的Mac产品时，IBM在研发上的投入至少有苹果公司的100倍，但仍然是苹果公司牢牢占据着研发优势。

同时，创新重点由技术层面转移到应用层面，利用现有资源进行整合创新，节约了研发成本。

（2）采购和储存成本。

苹果公司产品的市场占有率很高、种类较少、零件标准化程度较高，具有很强的议价能力，能够获取非常优惠的采购价格；

将供应商安排在苹果工厂附近，接近零库存，打败之前在此方面做得最好的戴尔公司。

没有存货、部件便宜，这对苹果压低成本至关重要。

（3）制造成本。

由于电子产品具有零件众多、工艺复杂、科技含量高的特点，企业若想通过自建的方式掌控产品生产的所有环节，不仅需要增加厂房、机器设备的投入，还要加大研发成本的支出。

苹果公司果断关闭一些偏远地区的工厂和仓库，启用外包商降低成本，把产品生产、硬件外包，通过“加州设计，中国制造”实现专业合作，从垂直方向整合生产供应链，既能使制造型公司得以实现其成本优势，同时产品总成本也得到了控制。

（4）销售成本。

苹果公司在11个国家拥有的330个体验式专卖店（TheAppleStore），既培养了客户对苹果产品的忠诚，也减少了销售人员的培训费用，是“计算机零售行业的宠儿”，利润贡献达11%左右。

苹果公司还设计了自己的网上订购系统，网上商店在接到订单的当天就能发出75%的货；

说服主要供货商在公司附近建立商店，以便及时发货，苹果公司产品的出货时间更快、进入市场也更快。

（5）管理成本。

苹果公司用最优秀的人才聚焦其有限的几类产品，通过扁平化管理精简了组织结构，管理成本相应降低。

（6）所得税成本。

从美国税收制度的基础理念出发，企业的收入是在创造价值的地点“赚得”的，并不是来自销出产品的地点。

苹果公司虽然把大部分的制造和组装业务包给了海外公司，但大多数的管理人员、产品设计师、营销人员、普通员工、研发部门和零售店却在美国。

苹果公司的财务报告显示，会计师找到了各种各样的合法途径，将大约70%的利润转移到税率比美国低得多的海外地区。

例如通过爱尔兰和荷兰的分支机构把利润转入加勒比海地区，成为所谓“爱尔兰面包片荷兰夹心三明治”（DoubleIrishWithaDutchSandwich）会计手段的先驱。

苹果公司总部位于加州的库比提诺（Cupertino），接收并投放公司利润的分支机构却在区区200英里之外的内华达州雷诺市（Reno）。

苹果公司并不在雷诺市设计iPhone，也没有把售后