总经理全面运营管理培训教程(172页PPT)文档格式.docx

1、企业存在的目的？创造客户创造客户保有客户保有客户核心核心能力能力财务财务指标指标内部内部管理管理客户客户满意满意 管 理 系 统 管 理 系 统 管 理 系 统 管 理 系 统 是总控力 是总控力产 品产 品产 品产 品 是生命力 是生命力企 业 文 化企 业 文 化企 业 文 化企 业 文 化 是凝聚力 是凝聚力人 力 资 源人 力 资 源人 力 资 源人 力 资 源 是延续力 是延续力 市场营销规划 市场营销规划 市场营销规划 市场营销规划 是爆发力是爆发力影响企业发展的五种力量影响企业发展的五种力量 明确你要的结果，然后找到达成这一结果的必然过程，明确你要的结果，然后找到达成这一结果的必

2、然过程，并将其过程分解结果化，而后逐一实现。并将其过程分解结果化，而后逐一实现。MFR为了结果而管理为了结果而管理 管理的文化背景区别管理的文化背景区别管理的文化背景区别管理的文化背景区别日本日本美国美国中国中国 企业生命周期与管理重点企业生命周期与管理重点企业生命周期与管理重点企业生命周期与管理重点稳定期稳定期壮年期壮年期死亡期死亡期青春期青春期官僚早期官僚早期学步期学步期官僚期官僚期追求期追求期贵族期贵族期婴儿期婴儿期 企业经营管理系统企业经营管理系统企业经营管理系统企业经营管理系统企业发展战略规划企业发展战略规划营销营销人力资源人力资源产品研发产品研发财务财务员 工 素 质员 工 素 质

3、使命、愿景、公司文化、公司目标使命、愿景、公司文化、公司目标企业管理模式企业管理模式生产生产MIBIVI 管理平台的进阶管理平台的进阶管理平台的进阶管理平台的进阶学习型组织无为之治文文化管理法目标管理制度化理日常管理标准化情危机管理是非化 管理的层次管理的层次管理的层次管理的层次现象现象能力高能力高意愿高意愿高能独立完能独立完成工作成工作愿意高愿意高能力高能力高意愿高意愿高能力低能力低意愿低意愿低能力也低能力也低传统企业 高科企业传统企业 高科企业 高层骨干高层骨干 中层骨干中层骨干 基层骨干基层骨干 一般员工一般员工目标管理目标管理授权授权建立合作建立合作伙伴关系伙伴关系指导、训指导、训练、

4、激励练、激励指导指挥指导指挥、培训、激励培训、激励指挥 奖罚指挥 奖罚5 15 30 50 50 30 15 5 杰出的现代管理文化杰出的现代管理文化有生命的管理有生命的管理 僵化的管理僵化的管理 重结果 重约束与控制 在秩序中保持活力 只重于秩序，轻视活力 为结果而变化 为规则而变化 随经营而变 因习惯而不变 不断升级 趋向稳定 有好的反馈 没有好的反馈 经常打破常规 保守、害怕改变 包容超常行为 不能容忍超常行为 态度决定论 行为决定论 为结果而秩序 为秩序而秩序 MFR-为了结果而管理为了结果而管理MFR-企业经营战略规划企业经营战略规划MFR-企业经营战略规划企业经营战略规划MFR-业

5、务流程再造业务流程再造MFR-业务流程再造业务流程再造MFR-组织设计组织设计MFR-组织设计组织设计MFR-运营（绩效）管理系统运营（绩效）管理系统MFR-运营（绩效）管理系统运营（绩效）管理系统MFR-人力资源管理人力资源管理MFR-人力资源管理人力资源管理MFR-日常业绩管理日常业绩管理MFR-日常业绩管理日常业绩管理 职位说明书 部门经理年度目标 相关行为职位说明书 员工岗位年度目标 相关行为 MFPMFP 以经营绩效为导向的管理系统以经营绩效为导向的管理系统以经营绩效为导向的管理系统以经营绩效为导向的管理系统目标设定目标设定P 自下而上策略保自下而上策略保证证自上而下目标分解自上而下

6、目标分解 企业经营战略规划总经理年度目标综合计分卡目标执行与控制目标执行与控制（为达到（为达到目标而做的日常管理）目标而做的日常管理）D目标成果激励目标成果激励A目标考核（目标考核（绩效评估）绩效评估）C绩效管理系绩效管理系统统位明职说书技能库 综合计分 综合计分 综合计分 综合计分 （Balance Scoreca（Balance Scorecard）rd）主要动力 主要动力 主要动力 主要动力 （Key Drivers）（Key Drivers）内部管理内部管理内部管理内部管理 学习创新学习创新学习创新学习创新主要结果 主要结果 主要结果 主要结果 （Key Outcomes）（Key O

7、utcomes）顾客满意顾客满意顾客满意顾客满意 财务表现财务表现财务表现财务表现内部内部管理管理核心核心能力能力顾客顾客满意满意财务财务表现表现产品服务产品服务流程建立流程建立市场表现市场表现战略投资战略投资 总 经 理 的 角 色 总 经 理 的 角 色 与 定 位与 定 位 一军之成败在于统帅，企业之兴衰在于总经理。商业奥运中的英雄人物：通用电器的杰克.韦尔奇，北欧航空的吉姆.卡森，克莱斯勒的艾克卡他们是如何建立丰碑的？让我们一起看一看您应扮演的角色，和您实现自我超越的几种途径。高 层 主 管 的 高 层 主 管 的 任 务任 务 1.2.3.4.中 层 主 管 的 中 层 主 管 的

8、任 务任 务 1.2.3.4.基 层 员 工 的 基 层 员 工 的 任 务任 务 1.2.3.4.您 有 把 握 夺 您 有 把 握 夺 标 吗？标 吗？1.2.3.4.与 成 功 有 与 成 功 有 约 约 1.2.3.4.企 业 生 命 企 业 生 命 周 期 周 期 企业的成长与个人的成长是如此相似，以致您会在“企业生命周期”中看到熟悉的字眼儿：婴儿期、学步期、青春期 企业的发展过程中危机四伏，您如何带领您的企业突破生命周期中的十面埋伏呢？您也许会问：先让我知道我的企业到底处在什麽时期？本单元将回答这个问题。企 业 生 命 周 期 企 业 生 命 周 期 四 种 动 力四 种 动 力效

9、 果效 果效 效 率率 短 短 期 期 长 长 期 期 企 业 生 命 周 期 四 企 业 生 命 周 期 四 种 情 况种 情 况自 自 己己外 外 力力 短 短 期 期 长 长 期 期 I INTEGRATIONNTEGRATION人际整合人际整合A ADMINISTERINGDMINISTERING行政管理行政管理效率效率E ENTYEPRENEURINGNTYEPRENEURING创意创意P PERFORMINGERFORMING行动行动效果效果长期长期短期短期管理者风格与企业生命周期中的管理重点管理者风格与企业生命周期中的管理重点 管理者风格与企业生命周期中的管理重点管理者风格与企业

10、生命周期中的管理重点管理者风格与企业生命周期中的管理重点管理者风格与企业生命周期中的管理重点管理者风格管理者风格管理者风格管理者风格非非结结构构化化结结构构化化过程过程过程优先级结果结果全局全局注意力注意力速度局部局部慢慢快快I人际整合人际整合E创意创意A管理管理P行动 行动 企 业 生 命 周 企 业 生 命 周 期期追求期罗曼史夭折创办人陷阱未成功创业家提早老化稳定期 追 求 追 求 期期 正 常 现 正 常 现 象 象兴奋、且有模式创办人承诺坚定承诺与风险相当产品导向创办人维持控制 追 求 追 求 期期 不正常现不正常现象象未经现实模拟承诺不坚定不务实承诺与风险不相当利润导向创办人控制力

11、不足 管 理 重 管 理 重 点 点 婴 儿 婴 儿 期期 正 常 现 象 承诺不因困难消失现金不足辛勤工作缺乏管理深度缺乏制度与授权个人秀但接受意见容许犯错 婴 儿 婴 儿 期期 不 正 常 现 象承诺遭困难时消失长期现金不足丧失目标与意愿过早授权与制度化创办人失去控制自大不能接受意见不容许犯错误 管 理 重 管 理 重 点点 学 步 学 步 期期 正 常 现 正 常 现 象 象同时发动太多事情规划不完整被动的销售导向缺乏一致性缺乏重点 学 步 学 步 期期 不 正 常 不 正 常 现 象现 象过快多角化过早分权落入创办人陷阱规划不全导致危机 管 理 重 管 理 重 点点 青 春 青 春 期

12、期 正 常 现 正 常 现 象 象合伙人冲突创业与管理冲突暂时丧失远景创办人配合公司需求奖惩制度不完美权力时放时收政策无法落实 青 春 青 春 期期 不 正 常 不 正 常 现 象现 象回到学步期创业者离开落入创办人陷阱创办人被排挤亏损但领奖金例行事物瘫痪失去互信互重 管 理 重 管 理 重 点点 壮 年 壮 年 期期 特 特 性 性正常现象人员素质差训练不足不正常现象自大自满 管 理 重 管 理 重 点 点 稳 定 稳 定 期期 特 特 性 性不再期盼成长 不再开发 不想改变 奖励 重视 管 理 重 管 理 重 点 点 贵 族 贵 族 期期 特 特 性 性投资重视重视不敢 管 理 重 管 理

13、 重 点点 官 僚 早 官 僚 早 期 期 特 特 性 性争论谁该负责 管 理 重 管 理 重 点 点 官 僚 官 僚 期期 特 特 性 性制度齐备效果不佳与环境脱节对结果缺乏把握客户必须自己打开关卡 管 理 重 管 理 重 点点 生 命 周 期 诊 断 表总部高层团队总办生产营销追求期 婴儿期 学步期 青春期 壮年期稳定期贵族期官僚早期官僚期对策 生 命 周 期 诊 断 表续 人资 研发 财务 其它追求期 婴儿期 学步期 青春期壮年期稳定期贵族期 官僚早期官僚期对策 企 业 经 营 战 企 业 经 营 战 略略 毛主席说“战略决定一切”，然而战略是什麽？战略由哪些要素组合？战略是科学分析结果

14、还是经营者心中的灵感？战略是否有模式可循？战略是否可以学习？如何设定必胜的战略？在这一单元中，我们将就战略规划的关键概念与环节作深入剖析，并与您一起探讨战略组合的方案与工具。战 略 的 战 略 的 定 义定 义 企 业 环 境 企 业 环 境 关 系关 系 战 略 规 划 程 战 略 规 划 程 序序内外分析 企业愿望 企 业 生 存 三 要 素 分 析 外 在 的 变 迁大环境小环境客户 大 环 境 小 环 境 能够成功的大公司只能是那些不断开发新产品，让别人赶不上的公司。比尔.盖茨 客 户 对 手 总结您所知道的情况（SWTO）类别 现 象 意 义 对 策 决 定 该 往 何 处 去使命宣言愿景规划战略目标 使 命 宣 言 的 含 盖 领 域1.2.3.4.5.6.容易有争议战略性问题1.2.3.4.5.6.愿 景 在 何 处？战 略 目 标1.方向性目标2.业绩目标3.内部目标4.外部目标 如 何 选 择 战 略？战略构成要素1.2.3.营 运 范 畴1.2.3.4.核 心 能 力1.2.3.网 络 关 系1.2.3.战 略 的 本 质1.2.3.4.5.战略不是计划的结果，而恰恰相反，它是起点。亨利.明茨博格 战 略 工 具 内 部 成 长 外 部 成 长 处 分 企 业 文 化 企业文化是企业发展的内功，是企业核心竞争力的原始动力。在世界最受赞赏的明