重新定义战略人力资源管理Word文档下载推荐.docx

1、 企业战略与业务对人力资源管理的新要求 战略与人力资源管理的关系 人力资源管理者如何看业务 人力资源管理者如何看经营 人力资源管理者如何看利润 人力资源管理统筹规划 结合新型思维与工具，梳理现有资源状况 分析组织现有的人工成本利润率，设置编制 了解社会政策及大市场中的相关岗位供应情况 检视现有组织中的岗位及人员是否充分利用第二部分 新时代下人力资源管理三支柱模型 第一章 怎样正确理解人力资源三支柱 人力资源管理经历的四次重要转型浪潮 如何建立并正确认识人力资源三支柱模型 如何定位并理解人力资源业务合作伙伴（HRBP） 如何定位并理解人力资源领域专家中心（HRCOE） 如何定位并理解人力资源共享

2、服务中心（HRSSC） 人力资源三支柱模型的具体职责与分工 第二章 为什么需要人力资源三支柱 人力资源管理部门正面临哪些挑战与威胁 传统人力资源管理者提升胜任力的五大门槛- 非专业出身人力资源管理者的专业知识与技能- 专业出身人力资源管理者的商业与市场知识- 人力资源管理者的组织变革能力- 人力资源管理者的组织管理效能- 人力资源管理者与业务管理者的角色归属 人力资源三支柱模型的真正价值与作用 实例分析：成功实施人力资源三支柱模型后的组织变化 互动分享：有哪些方法与技巧对绩效目标的进行分解 第三章 如何正确实施人力资源三支柱 人力资源三支柱实施误区与解决方案 成功实施人力资源三支柱模型的七大关

3、键点：- 各角色职责定位：如何做到不迷失- 各角色来源渠道：如何选取、从哪选取- 各角色素质要求：如何确定胜任特征- 各角色管控模式：采取何种管控模式- 各角色紧密协同：如何实现精诚合作- 组织适合判断：什么样的组织适合推行- 与传统HR的关系：明确与现有职能关系 如何针对三个角色进行有效考核（HRBP、HRCOE、HRSSC） 案例分享：国内外知名公司如何实施人力资源三支柱模型第三部分 新时代下人力资源管理创新实战方法 如何让企业文化深入落地 如何构建符合战略的企业文化理念体系分享感受：国内某知名公司的企业文化及对现存企业文化的思考为何要构建基于战略的企业文化理念体系如何提炼基于战略的企业使

4、命、愿景与核心价值观 如何系统化搭建企业文化落地建设规划建立企业文化规划的要素与关键问题（领导重视、全员参与、长期建设）体系化思考企业文化落地建设规划（四个层面、五个关键点）实战演练：制定适合自己的企业文化建设规划 如何全方位实施企业文化落地建设工作讨论分享：企业文化建设者应具备的素养（知识、技能、心态）企业文化落地建设工作实施保障（组织、制度、人员、经费）企业文化落地建设流程与具体实施步骤（实施阶段、达成效果、所需资源）企业文化培训与传播（培训方式、各类传播渠道）重要文化活动项目策划与组织（实际案例与研讨）相关管理制度的梳理与执行（绩效与激励机制建设）分析解读：在实际的企业文化建设过程中常见

5、的误区 如何持续强化企业文化落地成果有效调研与评估企业文化落地效果建立并执行企业文化行为监督检查机制（文化手册、行为规范）通过文化考核持续改进与提升文化建设成果 课程总结：企业文化建设-落地为王 成为最出色的招聘高手 构建专业的招聘渠道 高效的人才引进策略 高效的招聘面试方法 有效的内部推荐奖励机制 精准的招聘面试评价（价值观、专业等） 招聘面试前的全方位准备 如何制定进行工作分析 如何制定出量化的选拔标准 如何进行高效的履历筛选 如何进行有针对性的电话面试 如何有效开展结构化面试 什么是真正的结构化面试 为什么结构化面试是目前最有效的面试方法 招聘的3R原则在结构化面试中的具体体现 如何判断

6、候选人未来的稳定性 行为描述面试技巧 STAR法则的运用诀窍 如何分辨什么是无效的信息 如何通过提问得到有效信息 如何确定信息的真实性 如何保证对应征者做全面的了解 如何避免行为描述面试法在实战中的误区 如何对候选人进行综合评估与决策 如何系统的对候选人做出能力评分 如何抓取候选人的个性特征 如何做工作匹配度的评价 人才招聘中的薪酬谈判技巧 如何获得薪资证明材料 如何确定职级薪资范围 高效的薪资谈判策略 招聘中的背景调查 通过哪些渠道让调查更全面 如何通过调查了解工作业绩 如何通过调查了解人品 让培训体系更有效落地 搭建基于战略的培训课程体系 制定培训计划三步曲 明确培训类型（时间、岗位、内容

7、） 掌握培训基本步骤（训前、训中、训后） 深入了解影响因素（参与度、高层支持、经费） 内外部培训讲师体系建设 明确内部讲师选拔方法与标准 确定内部讲师激励方案 确定外部讲师信息内容 确定课程信息内容 确定讲师评价内容 明确讲师档案及动态管理 案例：如何建立内部讲师选聘制度 培训信息与档案体系建设 如何沉淀团队知识与信息 形成团队沉淀氛围 构建信息碰撞平台 搭建信息传承平台 掌握知识沉淀流程 培训纪律与管理体系建设 培训评估与分析体系建设 如何深入落地绩效管理工作 这样看待绩效管理才正确 现象分析：为什么大家不喜欢绩效 现实分析：为什么我们又需要绩效 何谓绩效？何为绩效管理？ 如何彻底规避绩效管

8、理工作的三大误区 在企业运营与人力资源管理中如何定位绩效管理 精准设定并分解绩效目标 如何基于战略对绩效目标进行分类 成功设定绩效目标必备七个步骤- 正确理解公司整体目标，并向下进行传- 制定符合SMART原则的目标- 检验目标是否与上司的目标一致- 列出可能遇到的问题和阻碍，找出解决办法- 列出实现目标所需要的技能和授权- 列出为达成目标所必需的合作对象和外部资源- 确定目标完成的日期 从上到下的绩效目标如何有效达成一致并适时调整如何将企业战略目标层层分解到各个岗位 关键绩效指标的考核评定 如何提炼基于绩效目标的关键考评指标 上下级之间的关键考评指标如何有效设定 绩效指标中权重及评分标准如何

9、设定更合理 绩效考评中的自评、他评、跨部门评如何做 实例分析：如何有效制定一份绩效考核表 互动分享：如何平衡绩效考评者的打分结果 绩效考评结果的正确运用 绩效考评结果何时进行反馈为最佳 如何从六个方面正确运用绩效考评结果- 绩效考核工资- 个人薪酬调整- 提供培训机会- 进行优胜劣汰- 给予晋升发展- 指出改进空间 怎样有效达成绩效双方的改进承诺如何让绩效考核结果支撑企业战略完美执行 绩效考评结果沟通与面谈 开展绩效结果沟通与面谈的十项技巧 怎样顺利推进绩效沟通与面谈工作- 开展工作辅导- 明确公司资源- 绩效指标优化- 例会分享机制- 阶段工作总结如何有效制作一份绩效考核结果面谈表怎样制定绩

10、效沟通与目标设定指引手册 新型时代下的薪酬管理变革 案例分析：为何高薪无法激励员工 薪酬结构模式变革 核心技术人才薪酬变革模式 管理团队薪酬变革模式 业务人员薪酬变革模式 职能人员薪酬变革模式 六个方面设计出完美的薪酬体系 三个公平设计科学的基础薪酬体系 试用期薪酬调整管理办法设计 绩效薪酬调整设计 年终奖薪酬设计 工资普调设计 计件制员工薪酬设计 股权激励设计 三招搞定薪酬谈判 第1招：知己知彼，如何有效收集薪酬谈判信息 了解本行业薪酬信息- 行业岗位的薪酬总额- 行业岗位的薪酬结构- 本行业从业资格与社会工时薪酬信息 了解本企业薪酬信息- 本岗位的薪酬标准（职级与薪酬范围）- 本岗位的晋升

11、空间（职业发展机会与通道）- 本岗位的业绩指标（岗位职责说明书与绩效考核）- 本岗位的工作环境（位置、舒适度、办公配备） 了解谈判对象情况- 谈判对象在职情况（在职、准备离职、已离职）- 谈判对象工作胜任力- 谈判对象群体的就业压力 案例分享：一次因信息准备不足而造成的薪酬谈判失败 现场互动：你的企业都收集什么样的薪酬谈判信息？ 第2招：万无一失，如何全面开展薪酬谈判准备 正确约定薪酬谈判时间与地点- 正确的薪酬谈判要约时间- 合理选择薪酬谈判地点- 合适的薪酬谈判邀请方式- 最佳的薪酬谈判时间- 最佳的薪酬谈判时长 进行薪酬谈判的人员及人数要求- 企业方人员及数量要求- 员工代表人员及数量要

12、求 进行薪酬谈时的人员级别安排- 如何选择不同层级薪酬谈判人员- 不同层级薪酬谈判时的注意事项 分享互动：薪酬谈判对象最期望的谈判时间与地点 现场实战：各种情境下的现场薪酬谈判环境模拟 第3招：巧用技巧，达成薪酬谈判目标 适当降低谈判对象的心理期望- 巧暗示：企业内部的薪酬情况- 明原则：重视业绩及职业成长- 弱价值：企业重视团队作战、资源合作与支持 适当增加企业方的谈判筹码- 良好的企业发展前景与企业文化- 职业发展机会与职业发展晋升空间- 全面的薪酬与福利展示- 团队良好的工作伙伴与氛围 正确处理薪酬谈判僵持局面- 选择暂停步骤- 适当作出让步- 设置最后时限- 巧借同事力量 及时落实薪酬谈判结果- 及时签