EPMBI系统简介优质PPT.ppt

1、在项目实施方面，掌握了一套完整高效科学的实施方法，保证了项目的有效实施和成功。,我们的合作伙伴,SAPNECIFS,依据用户角色设计系统 集团 大区 公司 职能部门指标平衡计分卡 以大区平衡计分卡为例指标分析方法 以销售收入完成率为例,RES 连锁零售EPM议题,依据用户角色设计系统 集团 大区 公司 职能部门指标平衡计分卡 以大区平衡计分卡为例指标分析方法 以销售收入完成率为例,RES 连锁零售EPM议题,6,首页,平衡计分卡,议题分析,您的位置：经营管理平台首页_XX集团绩效情况汇总,集团平衡计分卡总体绩效,85,93,90,总体绩效得分_2009.6,本期,上期,去年同期,查询日期:20

2、09年6月30日,哈尔滨,长春,沈阳,北京,天津,青岛,石家庄,呼和浩特,乌鲁木齐,上海,太原,福州,厦门,青岛,广州,南宁,昆明,成都,重庆,贵阳,长沙,武汉,南昌,宁波,南京,杭州,郑州,西安,西宁,兰州,济南,KPI得分_2009.6,7,首页,平衡计分卡,议题分析,您的位置：经营管理平台首页_南京大区绩效情况汇总,75,80,88,XX总体绩效得分_2009.6,本期,上期,去年同期,南京公司,泰州公司,镇江公司,扬州公司,南京大区,查询日期:2009年6月30日,XXKPI得分_2009.6,大区平衡计分卡总体绩效页面,8,首页,平衡计分卡,议题分析,您的位置：经营管理平台首页_镇江

3、公司绩效情况汇总,81,73,77,XX总体绩效得分_2009.6,本期,上期,去年同期,镇江公司,中山东路店,中山桥店,句容店,扬中店,丹阳店,大市口店,查询日期:2009年6月30日,XXKPI得分_2009.6,公司平衡计分卡总体绩效页面,9,首页,平衡计分卡,议题分析,您的位置：经营管理平台首页_南京大区绩效情况汇总,70,84,77,XX总体绩效得分_2009.6,本期,上期,去年同期,南京公司,泰州公司,镇江公司,扬州公司,南京大区,XX营运部,查询日期:2009年6月30日,XXKPI得分_2009.6,职能部门平衡计分卡总体绩效页面,依据用户角色设计系统 集团 大区 公司 职能

4、部门指标平衡计分卡 以大区平衡计分卡为例指标分析方法 以销售收入完成率为例,议题,11,学习与发展,内部管理,市场与客户,财务成果,您的位置：经营绩效管理平台平衡计分卡_南京大区平衡计分卡,首页,平衡计分卡,议题分析,南京大区平衡计分卡_2009-6 查询日期:2009-6-30,市场份额（33%,30%,27%,25%）,人才培养达标率（59%,100%,74%,80%）,顾客满意度（95%,100%,97%,90%）,（实际值,目标值,去年同期值,全国平均值）,库存周转天数（34,30,39,31）,资产保全（98%,100%,99%,93%）,大区平衡计分卡,依据用户角色设计系统 集团

5、大区 公司 职能部门指标平衡计分卡 以大区平衡计分卡为例指标分析方法 以销售收入完成率为例,议题,13,针对每个指标建立标准的分析逻辑及思维，以建立一致性的分析架构,说明指标基础讯息。如指标得分，趋势，定义，公式，同比/环比增长率,基础分析,以该指标为出发点，连结对应的议题分析,议题分析,结构分析,应用分析,竞赛分析,说明指标在各种维度的结构展现，将以圆饼图，长条图等展现,说明指标在公司间，门店间或品类间的表现优异情况,说明指标的进阶应用分析，如波士顿矩阵，柏拉图分析,14,大区总经理KPI管理报表展示_销售收入完成率_分析思路,15,首页,平衡计分卡,议题分析,2008-10-29,销售收入

6、完成率_指标定义及计算公式,销售收入比较分析,销售收入完成率变化趋势,销售收入完成率：指阶段性销售结果相对于整体性销售目标的比例，又称销售进度，是进行销售过程管理必须关注的指标。销售收入为利润达成的先决条件，为确保集团利润达成，,销售收入完成率=（实际销售收入/计划销售收入）*100%,基础分析,销售收入完成率,本期,累计,16,总体收入完成情况如何？,电器销售完成情况如何？,创新拓展销售情况如何？,多渠道销售收入完成率如何？,销售收入完成率 KPI（83%，100%，95%，85%）,创新拓展销售收入 PI（4000，5000，4300，3900）,零售销售收入完成率如何？,（实际值.目标值

7、.去年同期值.分类平均值）,BSC,零售销售收入完成率 PI（78%，100%，95%，83%）,多渠道销售收入完成率 PI（85%，100%，95%，85%）,首页,平衡计分卡,议题分析,点击“议题分析”按键后，链接至议题分析页面，显示该指标所在层级及上、下各一层的议题分析内容。,议题分析,17,首页,平衡计分卡,议题分析,销售收入完成率变化趋势,公司销售收入占比,南京大区 南京公司 泰州公司 镇江公司 扬州公司,销售收入完成率_结构分析_组织销售收入完成率,品类销售收入占比,渠道销售收入占比,92%,7%,1%,4%,2%,1%,本期,累计,18,首页,平衡计分卡,议题分析,销售收入完成率

8、变化趋势,0,10000,20000,30000,40000,50000,60000,70000,9,10,11,12,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,月份,销售收入,0%,20%,40%,60%,80%,100%,120%,销售收入完成率,销售收入_实际,销售收入_计划,销售收入完成率,南京大区 南京公司 泰州公司 镇江公司 扬州公司,销售收入完成率_结构分析_组织销售收入完成率（续）,门店销售收入占比,品类销售收入占比,渠道销售收入占比,90%,8%,2%,4.5%,2.5%,1%,1%,本期,累计,19,首页,平衡计分卡,议题分析,销售收入完成率变化趋势,淮海路店 大厂店 山西

9、路店 江宁店 下关店 江东门店 江浦店 卡子门店 中和桥店 珠江路店 溧水店 晓庄店 孝陵卫店 六合店,南京公司,品类销售收入占比,销售收入完成率_结构分析_组织销售收入完成率（续）,20,首页,平衡计分卡,议题分析,销售收入完成率变化趋势,冰洗 电脑 黑电 空调 数码 通讯 小家电 商用,0,1000,2000,3000,4000,5000,9,10,11,12,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,月份,销售收入,0%,20%,40%,60%,80%,100%,销售收入完成率,销售收入_实际,销售收入_计划,销售收入完成率,销售收入完成率_结构分析_品类销售收入完成率,门店销售收入占比

10、,品牌收入占比,公司销售收入占比,本期,累计,21,首页,平衡计分卡,议题分析,销售收入完成率变化趋势,0,100,200,300,400,500,9,10,11,12,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,月份,销售收入,0%,20%,40%,60%,80%,100%,销售收入完成率,销售收入_实际,销售收入_计划,销售收入完成率,销售收入完成率_结构分析_品牌销售收入完成率,诺基亚 摩托 三星 索爱 联想 夏新,通讯,公司销售收入占比,门店销售收入占比,本期,累计,22,首页,平衡计分卡,议题分析,多渠道 工程 B2C 团购 批发,销售收入完成率变化趋势,销售收入完成率_结构分析_渠道

11、销售收入完成率,品类销售收入占比,公司销售收入占比,本期,累计,23,首页,平衡计分卡,议题分析,品类销售占比,南京公司 泰州公司 镇江公司 扬州公司,选择比较的公司,渠道销售占比,销售收入完成率_竞赛分析_组织销售收入完成率比较,销售收入完成率比较,本期,累计,24,首页,平衡计分卡,议题分析,公司销售占比,销售收入完成率比较,冰洗 电脑 黑电 空调 数码 通讯,渠道销售占比,选择比较的品类,销售收入完成率_竞赛分析_品类销售收入完成率比较,本期,累计,25,问题型,明星型,瘦狗型,金牛型,首页,平衡计分卡,议题分析,说明：收入的重要来源但增长前景有限，是成熟市场中的领导者和现金的创造者。由

12、于发展至成熟期，不需投入大量资源拓展销售能力。管理重点：保持其稳定的销售收入。,说明：创造大量收入并且具有很强的增长能力，最有价值的类型。可能需要较多的资源投入，以保证在高速成长的市场中与市场同步增长，并击败竞争者。在市场成熟时仍能保持其较高的销售能力，使其成为未来的“金牛”。既无法创造合理的收入又缺少增长能力。使其向“明星”或“金牛”转化。（1）通过新颖的营销手段迅速提高其销售增长速度，向“问题”进而“明星”转变；（2）在增长能力有限的情况下，刺激现有顾客的销售能力，向“金牛”转变。,销售收入占比,三菱,说明：目前的销售贡献度不高但极具增长潜力，多数新兴品牌属于此类型。应寻找有效手段扩大其销

13、售贡献度，并投入相应资源支持其发展，使其向“明星”转变。,春兰,LG,三洋,三星,美的,奥克斯,海尔,格力,销售收入增长率,10%30%50%70%90%,25%20%15%10%5%0%,销售收入完成率_应用分析_BCG矩阵_销售贡献度/销售增长率分析,大金,海信,松下,公司,门店,品类,品牌,品项,BCG矩阵_销售贡献度/销售增长率分析,26,竞赛分析,基础分析,议题分析,结构分析,应用分析,首页,平衡计分卡,议题分析,柏拉图分析_销售贡献度/毛利贡献度分析,门店,品牌,80%的收入来自于前12大品牌,需重点管理,将收入占比与毛利占比比较，发现异常品牌；同时结合毛利率分析品牌的获利能力,销售收入完成率_应用分析_柏拉图分析_销售贡献度/毛利贡献度分析,先筛选80%的收入来源来自哪几个重点品牌，再进一步管理重点品牌的收入与毛利。,