项目管理思想项目管理培训师吴永达Word文件下载.doc

1、项目出资人，就是项目出钱的人（通常是老板）。客户，就是从项目产品得到好处的单位或个人。用户，具体使用产品的个人或组织。案例晚餐项目背景：在某月某日，我在家准备晚餐。决定开始项目的时间是下午4点，涉及到的项目干系人就是我和我爱人。为什么使用这个案例？首先，可以确认它是个项目，因为，对我而言，它符合临时、独特、渐进明晰的特点。其次，这是个小项目，同样涉及到技术活动（炒菜）和管理活动（启动、规划、执行、监控、收尾），小项目的好处是，容易理解；最后一点，这个项目大家都比较熟悉，便于集中精力学习项目管理过程上。启动“好的开始是项目成功的一半”，项目成功的标准就是实现项目目标，而目标就是在启动时来确定。具

2、体而言，此过程要分析干系人、确定项目目标以及找出制约因素和假设。识别干系人项目干系人就是和项目相关的人，他们要么参与项目过程，要么会受到项目影响，或影响到项目。例如奥运会项目各国运动员、教练、奥组委人员、志愿者等都属于第一类干系人；北京市民就属于第二类干系人，还有些施加影响和干扰的国际势力属于第三类人。每个项目都有很多干系人，通常你没有识别的干系人会对项目的进行造成意想不到的影响，因此启动首先要识别干系人。案例：的晚餐项目，干系人非常简单，我和我爱人都是干系人。我爱人是项目发起人，发起项目并提出对项目的要求，我爱人也是团队成员中的专家角色。我是项目经理也是团队成员，我负责策划实施整个项目。同时

3、俩都是客户。假如决定外出吃饭，饭店也算是干系人，假如项目包括外出买菜，菜贩子也属于干系人，具体而言，他们都是供应商（提供项目所需要的原材料和服务）。分析干系人的需求和影响项目成功的标准客观上是实现项目目标，主观上是干系人满意。满意的前提是了解干系人需求，需要注意的是，一个是干系人不明确表达自己潜在的需求，项目经理需要有优秀的沟通能力了解其潜在需求，另一点就是项目干系人往往需求不一致，而且有时候会矛盾，项目经理需记录下来他们各自需求，并进行平衡。在大型项目中，如果涉及到很多方干系人，项目经理还需要评估他们对项目的影响力和影响是正面的负面的，项目经理需要高度关注哪些影响力较强的干系人。作为发起人和

4、客户，我爱人的需求是：希望我独立完成项目；能够保证饭菜有一定的质量水平；饭菜样式搭配要合理；因为她晚餐后需要练习瑜伽，希望项目尽快完成；同时希望基于家里现有原材料进行。作为项目经理和团队成员，我的需求是：希望全程得到专家的技术支持；建议关键任务（如炒菜）由专家亲自完成。影响力评估，我们俩都有很强的影响力，因为在家里她是领导，她影响力比我大一点。确定干系人目标在了解项目干系人需求之后，需要将需求转化为具体的目标。目标和需求不同，需求是一种感觉，而目标必须是符合SMART原则的（具体、可衡量、可实现、相关的、有时间限制）。项目的目标可以从四个方面描述：范围（做什么不做什么），进度（什么时间做什么，

5、用多长时间完成），成本（花多少钱），质量（做到什么程度为止）。经过项目干系人多次交流，确定晚餐项目的目标如下：1）范围目标：成果必须包括四菜、一汤和主食（米饭或馒头），搭配上需要有荤有素、有饭有汤、有凉有热2）进度目标：项目必须在2小时内完成，当前时间是下午4点，完成时间为下午6点，这样才能保证7点半参加锻炼3）质量目标：营养丰富、美味可口4）成本目标：直接成本是原材料成本，间接成本是水、电、气。确定目标优先级通常干系人会提出很多目标，有些目标有时候是矛盾的，比如希望范围要多、进度要快、成本要少、质量要好。当目标较多时，需确定目标的优先顺序。这样做好处：可以集中精力满足关键目标。经过使用目标优

6、化矩阵（见图表1），最终确定目标优先顺序：进度、质量、范围、成本。晚餐项目范围进度成本质量合计级别1234说明：将纵轴上的项目依次与横轴上的项目对比，相对重要填 1，相对不重要则填 0，最后将数字相加，根据合计的数值进行优先排序找出制约要素制约要素就是当前存在的会对项目实施有限制的因素。如在培训项目中教室的大小、在工作中大多数项目事先确定的预算、事先确定的日期等等。了解这些，可以让计划更可行。制约要素列表1）必须使用家里现有原材料；2）工具有限：电饭锅、铁锅、菜刀都只有一个；3）厨房面积有限；4）我的工作经验、能力、水平有限；找出假设假设就是项目成功的前提条件。如为了培训如期进行，需要老师能够

7、及时到场、学员能到场、投影能正常工作，这些都是假设。假设充满不确定性、如果不成立就是风险。假设需要渐进明晰，开始了解少，在项目进行中需要逐步确认。假设条件列表1）有电、有气、有水2）铁锅、电饭锅、菜刀、切菜板都是可用的3）原材料有蔬菜、有肉除了上述六个基本步骤之外，大型项目还需要正式任命项目经理、建立项目管理团队等工作。挑战与要求在此案例中，项目干系人较少，需求较一致，项目干系人容易识别，而在实际项目中，大多数项目涉及很多干系人，识别干系人是非常关键的任务。此外干系人的需求很模糊、表达不明确，而且，有些干系人的需求相互矛盾。这是在启动过程，项目经理面临的最大挑战。在这个过程中，需要项目经理具备

8、的能力包括：沟通（和陌生干系人会面，迅速建立良好的关系）、谈判（用来共同确定目标）、说服（让干系人相信你，听从你的建议）、观察力（对环境的观察、理解）、决策力（准确做出判断，必要情况下帮助干系人做出选择）、协调（和不同干系人沟通，召集会议等）。规划“没有做计划，就是在计划失败”。做计划就是找出实现项目目标的途径。从项目管理的角度，计划包括下面至少8个步骤：定义范围范围就是做什么不做什么，在计划的开始，首先需要和干系人交流，确定项目的具体成果有哪些，以及项目的边界。然后，可以使用WBS（工作分解结构）来有效组织成果。WBS是个结构化的图表，特点是简单、直观，可以让干系人对项目成果、以及成果之间关

9、系有清楚的认识，因此被广泛的用在项目范围确认、资源分配等活动中。WBS通常使用框图来表示，上面组成部分比较粗略、下面组成部分详细，最低层称为工作包。WBS里面的组成部分，多是名词，基本上都是成果。可以通过分解来制定WBS，具体而言，第一种方式，可以按成果来划分，如图表2；自行车车架车轮组装外胎内胎橡胶辐条钢圈钢铁配件车轴车铃铛车座车把传输系统第二种方式，对于时间较长的项目，很难对所有成果有清楚认识，可以首先按阶段划分，然后再对阶段的成果进行细分，在这种情况下，的WBS需要随着项目的推进逐步细化。如图表3。软件开发项目需求设计实现测试试运行审批报告需求规格调研计划设计评审详细设计概要设计测试报告

10、评估报告代码产品版本集成代码最终产品缺陷修复缺陷报告无论采用何种分解方法，都需要遵循两个基本原则：第一个，100%法则，在拆分时，必须确保某层工作包完成，那么它上面的工作包也就完成了。例如，在图表2中，车轮、车架、配件完成之后要确保能够得到自行车，所以需要有组装这个工作包；第二个，父子关系，就是说某个工作包只能属于上面某一个父工作包，不能同时属于两个父工作包，假如出现，代表上层分解就出现了问题。例如，在图表2中，有些人对车轮按照前轮、后轮来拆分，这样两个工作包下面都会出现内胎这个子工作包，这种情况是不恰当的，工作包的重复，在安排人力资源时会发生浪费现象。正确的划分方法是，相同的工作或成果需要合

11、并到一起。制定WBS是个反复的过程，需要和干系人反复讨论。下面是我的晚餐项目的WBS（图表4）。上面粗略、下面详细，分解过程，基本遵循了项目的目标。最低层都是工作包，都是名词（炖排骨在这里是个菜名）。最初的WBS下面主食包括了米饭、馒头、油饼；由于面食做工复杂，考虑到时间限制不妥，假如外出采购需要花费额外的成本，因此被砍掉，最终确定的主食工作包为米饭。晚餐项目主食菜汤油饼馒头米饭酱牛肉花生黄瓜凉菜鱼香肉丝炖排骨热菜西红柿鸡蛋汤定义活动通过WBS清楚了项目的范围和项目的具体成果，接下来，需要确定项目必要的活动。节省时间的最好方法是只做必要的事，什么叫必要的事？就是能够创造成果、对项目结果有影响的

12、事情。很多人在日常工作中，习惯于行动，不习惯于思考事情的必要性，导致事倍功半。如何确定哪些活动是必要的。可以对WBS中的每个工作包进行分解，要思考为了得到这个工作包，需要做什么具体的活动。此刻，可以使用活动清单（见图表5）来组织活动。在晚餐项目中，我对要得到的米饭进行了深入思考，发现得到米饭需要淘米、下米、煮饭三个活动。在借助专家的协助，我对其他成果进行分析，列出了得到成果所需必要的活动，并对必要性进行了评估，是否必要就看是否能产生成果，而且成果要么是WBS低层的工作包，要么就是必要的过程性成果。为了节约纸张，我对活动进行了简化。具体活动内容在图表5。活动ID名称历时前置活动人员资源成果淘米5W自来水洗净的米下米电饭锅下到锅里的米 煮饭50择菜、洗菜、切菜20