项目管理思想项目管理培训师吴永达Word文件下载.doc
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项目出资人，就是项目出钱的人（通常是老板）。
客户，就是从项目产品得到好处的单位或个人。
用户，具体使用产品的个人或组织。
案例
晚餐项目背景：
在某月某日，我在家准备晚餐。
决定开始项目的时间是下午4点，涉及到的项目干系人就是我和我爱人。
为什么使用这个案例？
首先，可以确认它是个项目，因为，对我而言，它符合临时、独特、渐进明晰的特点。
其次，这是个小项目，同样涉及到技术活动（炒菜）和管理活动（启动、规划、执行、监控、收尾），小项目的好处是，容易理解；
最后一点，这个项目大家都比较熟悉，便于集中精力学习项目管理过程上。
启动
“好的开始是项目成功的一半”，项目成功的标准就是实现项目目标，而目标就是在启动时来确定。
具体而言，此过程要分析干系人、确定项目目标以及找出制约因素和假设。
识别干系人
项目干系人就是和项目相关的人，他们要么参与项目过程，要么会受到项目影响，或影响到项目。
例如奥运会项目各国运动员、教练、奥组委人员、志愿者等都属于第一类干系人；
北京市民就属于第二类干系人，还有些施加影响和干扰的国际势力属于第三类人。
每个项目都有很多干系人，通常你没有识别的干系人会对项目的进行造成意想不到的影响，因此启动首先要识别干系人。
案例：
的晚餐项目，干系人非常简单，我和我爱人都是干系人。
我爱人是项目发起人，发起项目并提出对项目的要求，我爱人也是团队成员中的专家角色。
我是项目经理也是团队成员，我负责策划实施整个项目。
同时俩都是客户。
假如决定外出吃饭，饭店也算是干系人，假如项目包括外出买菜，菜贩子也属于干系人，具体而言，他们都是供应商（提供项目所需要的原材料和服务）。
分析干系人的需求和影响
项目成功的标准客观上是实现项目目标，主观上是干系人满意。
满意的前提是了解干系人需求，需要注意的是，一个是干系人不明确表达自己潜在的需求，项目经理需要有优秀的沟通能力了解其潜在需求，另一点就是项目干系人往往需求不一致，而且有时候会矛盾，项目经理需记录下来他们各自需求，并进行平衡。
在大型项目中，如果涉及到很多方干系人，项目经理还需要评估他们对项目的影响力和影响是正面的负面的，项目经理需要高度关注哪些影响力较强的干系人。
作为发起人和客户，我爱人的需求是：
希望我独立完成项目；
能够保证饭菜有一定的质量水平；
饭菜样式搭配要合理；
因为她晚餐后需要练习瑜伽，希望项目尽快完成；
同时希望基于家里现有原材料进行。
作为项目经理和团队成员，我的需求是：
希望全程得到专家的技术支持；
建议关键任务（如炒菜）由专家亲自完成。
影响力评估，我们俩都有很强的影响力，因为在家里她是领导，她影响力比我大一点。
确定干系人目标
在了解项目干系人需求之后，需要将需求转化为具体的目标。
目标和需求不同，需求是一种感觉，而目标必须是符合SMART原则的（具体、可衡量、可实现、相关的、有时间限制）。
项目的目标可以从四个方面描述：
范围（做什么不做什么），进度（什么时间做什么，用多长时间完成），成本（花多少钱），质量（做到什么程度为止）。
经过项目干系人多次交流，确定晚餐项目的目标如下：
1）范围目标：
成果必须包括四菜、一汤和主食（米饭或馒头），搭配上需要有荤有素、有饭有汤、有凉有热
2）进度目标：
项目必须在2小时内完成，当前时间是下午4点，完成时间为下午6点，这样才能保证7点半参加锻炼
3）质量目标：
营养丰富、美味可口
4）成本目标：
直接成本是原材料成本，间接成本是水、电、气。
确定目标优先级
通常干系人会提出很多目标，有些目标有时候是矛盾的，比如希望范围要多、进度要快、成本要少、质量要好。
当目标较多时，需确定目标的优先顺序。
这样做好处：
可以集中精力满足关键目标。
经过使用目标优化矩阵（见图表1），最终确定目标优先顺序：
进度、质量、范围、成本。
晚餐
项目
范围
进度
成本
质量
合计
级别
1
2
3
4
说明：
将纵轴上的项目依次与横轴上的项目对比，相对重要填1，相对不重要则填0，最后将数字相加，根据合计的数值进行优先排序
找出制约要素
制约要素就是当前存在的会对项目实施有限制的因素。
如在培训项目中教室的大小、在工作中大多数项目事先确定的预算、事先确定的日期等等。
了解这些，可以让计划更可行。
制约要素列表
1）必须使用家里现有原材料；
2）工具有限：
电饭锅、铁锅、菜刀都只有一个；
3）厨房面积有限；
4）我的工作经验、能力、水平有限；
找出假设
假设就是项目成功的前提条件。
如为了培训如期进行，需要老师能够及时到场、学员能到场、投影能正常工作，这些都是假设。
假设充满不确定性、如果不成立就是风险。
假设需要渐进明晰，开始了解少，在项目进行中需要逐步确认。
假设条件列表
1）有电、有气、有水
2）铁锅、电饭锅、菜刀、切菜板都是可用的
3）原材料有蔬菜、有肉
除了上述六个基本步骤之外，大型项目还需要正式任命项目经理、建立项目管理团队等工作。
挑战与要求
在此案例中，项目干系人较少，需求较一致，项目干系人容易识别，而在实际项目中，大多数项目涉及很多干系人，识别干系人是非常关键的任务。
此外干系人的需求很模糊、表达不明确，而且，有些干系人的需求相互矛盾。
这是在启动过程，项目经理面临的最大挑战。
在这个过程中，需要项目经理具备的能力包括：
沟通（和陌生干系人会面，迅速建立良好的关系）、谈判（用来共同确定目标）、说服（让干系人相信你，听从你的建议）、观察力（对环境的观察、理解）、决策力（准确做出判断，必要情况下帮助干系人做出选择）、协调（和不同干系人沟通，召集会议等）。
规划
“没有做计划，就是在计划失败”。
做计划就是找出实现项目目标的途径。
从项目管理的角度，计划包括下面至少8个步骤：
定义范围
范围就是做什么不做什么，在计划的开始，首先需要和干系人交流，确定项目的具体成果有哪些，以及项目的边界。
然后，可以使用WBS（工作分解结构）来有效组织成果。
WBS是个结构化的图表，特点是简单、直观，可以让干系人对项目成果、以及成果之间关系有清楚的认识，因此被广泛的用在项目范围确认、资源分配等活动中。
WBS通常使用框图来表示，上面组成部分比较粗略、下面组成部分详细，最低层称为工作包。
WBS里面的组成部分，多是名词，基本上都是成果。
可以通过分解来制定WBS，具体而言，第一种方式，可以按成果来划分，如图表2；
自行车
车架
车轮
组装
外胎
内胎
橡胶
辐条
钢圈
钢铁
配件
车轴
车铃铛
车座
车把
传输系统
第二种方式，对于时间较长的项目，很难对所有成果有清楚认识，可以首先按阶段划分，然后再对阶段的成果进行细分，在这种情况下，的WBS需要随着项目的推进逐步细化。
如图表3。
软件开发项目
需求
设计
实现
测试
试运行
审批报告
需求规格
调研计划
设计评审
详细设计
概要设计
测试报告
评估报告
代码
产品版本
集成代码
最终产品
缺陷修复
缺陷报告
无论采用何种分解方法，都需要遵循两个基本原则：
第一个，100%法则，在拆分时，必须确保某层工作包完成，那么它上面的工作包也就完成了。
例如，在图表2中，车轮、车架、配件完成之后要确保能够得到自行车，所以需要有组装这个工作包；
第二个，父子关系，就是说某个工作包只能属于上面某一个父工作包，不能同时属于两个父工作包，假如出现，代表上层分解就出现了问题。
例如，在图表2中，有些人对车轮按照前轮、后轮来拆分，这样两个工作包下面都会出现内胎这个子工作包，这种情况是不恰当的，工作包的重复，在安排人力资源时会发生浪费现象。
正确的划分方法是，相同的工作或成果需要合并到一起。
制定WBS是个反复的过程，需要和干系人反复讨论。
下面是我的晚餐项目的WBS（图表4）。
上面粗略、下面详细，分解过程，基本遵循了项目的目标。
最低层都是工作包，都是名词（炖排骨在这里是个菜名）。
最初的WBS下面主食包括了米饭、馒头、油饼；
由于面食做工复杂，考虑到时间限制不妥，假如外出采购需要花费额外的成本，因此被砍掉，最终确定的主食工作包为米饭。
晚餐项目
主食
菜
汤
油饼
馒头
米饭
酱牛肉
花生黄瓜
凉菜
鱼香肉丝
炖排骨
热菜
西红柿鸡蛋汤
定义活动
通过WBS清楚了项目的范围和项目的具体成果，接下来，需要确定项目必要的活动。
节省时间的最好方法是只做必要的事，什么叫必要的事？
就是能够创造成果、对项目结果有影响的事情。
很多人在日常工作中，习惯于行动，不习惯于思考事情的必要性，导致事倍功半。
如何确定哪些活动是必要的。
可以对WBS中的每个工作包进行分解，要思考为了得到这个工作包，需要做什么具体的活动。
此刻，可以使用活动清单（见图表5）来组织活动。
在晚餐项目中，我对要得到的米饭进行了深入思考，发现得到米饭需要淘米、下米、煮饭三个活动。
在借助专家的协助，我对其他成果进行分析，列出了得到成果所需必要的活动，并对必要性进行了评估，是否必要就看是否能产生成果，而且成果要么是WBS低层的工作包，要么就是必要的过程性成果。
为了节约纸张，我对活动进行了简化。
具体活动内容在图表5。
活动ID
名称
历时
前置活动
人员
资源
成果
淘米
5
W
自来水
洗净的米
下米
电饭锅
下到锅里的米
煮饭
50
择菜、洗菜、切菜
20
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