圣得西薪酬福利管理手册Word格式.doc

1、本管理制度作为纲领性文件，为圣得西薪酬管理提供全面的准则和依据。第二条 适用范围 本手册适用于圣得西所有员工。第三条 薪酬支付理念1 为职位付薪体现职位所承担责任与价值贡献的差别，实现以岗定薪，合理拉开薪酬差距。2 为个人付薪体现因个人能力、资历不同而产生的差异，实现合理的同岗不同酬。3 为业绩付薪根据业绩的优劣决定每个任职者的浮动收入数量。第四条 薪酬体系设计原则1战略性原则与公司发展阶段相适应，体现公司价值取向和企业文化，支持公司发展战略的实施。2.内部公平性原则基于科学的职位分析和职位评估体系，对各工作岗位的相对价值进行准确、客观、全面的衡量和判断，以保证各岗位薪酬的内部公平性。3市场化

2、原则以公司市场定位为基础，结合市场薪酬状况对公司薪酬水平进行调节。4绩效导向原则将员工绩效表现和浮动工资直接挂钩，通过绩效考核实现责任风险与收益对等的有效激励原则，真正做到绩效导向原则。5经济性原则充分考虑公司人力成本的支出效率，在支持公司经营业绩增长前提下，合理控制人力成本。第五条 职位序列的划分随着工作内容及能力素质要求的不同，不同职位战略定位，发展通道、薪酬和激励模式也有所区别，为了量身打造个性化管理模式和个性化的薪酬和激励机制，进而促进队伍向符合公司战略需求的方向成长，圣得西采用职位族的职位管理模式，根据不同职位的特点，将职位划分成领导管理族、核心技术族、销售业务族、职能支持族和制造与

3、操作族等五大职位族，在组内进行分类。职位序列划分的原则：1. 战略导向原则应有利于建立“教练型领导潜力型员工充分的职业发展通道”的人才队伍应有利打造与各个模块队伍战略定位相符合的人才队伍2. 核心技能相似原则同一序列的职位所需的核心技能应基本相似3. 核心业务优先原则在职位序列划分时，应确保公司核心价值链上的职位在管理模式、职业发展、激励和薪酬政策上得到优先关注4. 前瞻性原则应为公司未来发展、人才引入和管理升级预留充分的空间5. 适度性原则在序列划分的颗粒度上，应既能满足分类管理的需要，又能避免由于序列划分过细带来的管理成本的上升职位序列划分的结果职位族名称族内分类对应职位描述领导管理族经营

4、决策类总监级及以上职位 关键管理类总监级以下，经理级及以上各职位（营销业务管理、商务部、招商部、存货管理部部门负责人、总设计师及首席设计师除外）核心技术族研发设计类总设计师、首席设计师（主设计师）、各级别设计师职位工艺技术类各级别工艺工程师、版型工艺师等职位材料工程类各级别开发工程师、面料工程师销售业务族终端销售类店经理、店长、柜长、导购等职位团购业务类商务部经理、商务代表职位渠道拓展类招商部部长、招商经理、招商代表销售组织类大区部长、大区部长助理、远程管理部经理、区域（副）经理、首代、各级营销代表、存货管理部所有职位职能支持族营销支持类商品部、市场部、营销中心远程管理部、训导部、终端部、营销

5、办公室副经理级及以下各职位管理支持类财务、人事行政、采购管理、公共事务、基建等部门（含上述部门外派人员，后勤部仅包括后勤部高级主管）副经理级及以下的职能支持职位生产支持类w 车间主任、厂长助理w 采购部副经理级及以下职位w 外协部副经理级及以下职位w 洗水跟单部、技术部副经理级及以下职位（工艺师、版型工艺师除外）w 设备高级主管w 生产跟单部副经理级及以下职位w 品管部副经理级及以下职位（车间检验工除外）操作与制造族行政后勤类人事行政中心后勤部除后勤部高级主管以外所有职位 生产操作类生产中心的各种操作工、检验工、组长、机修工、电工、锅炉工储运类仓管组长、仓管员、车队队长、配送司机第二章. 薪酬

6、水平和结构设计说明第六条 概念说明职位标准年薪职位薪酬等级 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 25最高值最低值带宽（最高值最低值）最小值幅宽（最高值最低值）薪资政策线中位值（政策线）第七条 职位标准年薪概念说明职位标准年薪是与职位薪酬等级相对应的薪资，是经过对公司内部职位进行价值评估后，结合市场水平测算出来的工资水平。职位标准年薪指员工正常完成业绩目标情况下的现金收入。第八条 职位薪酬等级的确定按照为职位付薪的理念，不同职位所承担的职责和责任不同，对企业的价值贡献会有不同，对应的薪酬等级也会有不同，圣得西职位薪酬等级划分是以职位的职责说明和任职要求为

7、基础，采用专业的6因素12维度职位评估工具来确定，具体如下：1. 职位的影响：根据职位影响的范围和影响的程度来评定；2. 所解决问题：根据职位所解决问题的复杂程度和解决的要求来评定；3. 领导力：根据职位的领导范围和所需领导方式来评定；4. 沟通的要求：根据沟通的方式和沟通的目标来评定；5. 所需的知识和经验：根据所要求知识经验的范围和要求掌握的程度来评定；6. 工作所涉及领域：根据所涉及的业务领域的多少和地域的范围来评定。第九条 薪酬水平的确定 （工资政策线的确定）根据公司战略目标和所处发展阶段，对所有岗位进行科学合理的相对价值评估，以此为基础与市场薪酬调查数据接轨，结合地区劳动市场价格确定

8、公司工资政策线（中值），作为定薪的基础参考标准，充分体现了公平性、竞争性和适用性的原则。第十条 薪酬等级幅宽设计在同一个薪酬等级上，不同的任职个体，由于其资历、学历、经验等的不同，对公司的贡献也会有不同，另外从员工发展的角度来看，即使在职位级别不变的情况下，随着技术、能力、经验的不断积累，其对公司的贡献也会发生变化，因此在每个职位级别的薪资政策线上，需设计薪酬等级幅宽，以识别并激励优秀员工，体现相同职位等级下任职者的不同价值，充分发挥薪酬的激励作用。薪酬等级幅宽（带宽）随职位等级的上升而加大，正确反映不同等级职位责任范围和发展空间的区别。工资政策线（中位值）和薪酬等级幅宽（带宽）确定了所有职位

9、等级薪酬的上下限，在职位不发生变化的情况下，员工职位标准年薪的变动将不会超出该范围。第十一条 薪酬等级的级内分档及初次定档原则薪酬等级幅宽以级内分档的形式体现，在每个薪酬等级从低到高按照一九档以区分出不同的能力及绩效水平。任职者所处档位与其对职位的胜任程度相匹配。在人员初次定档定薪时，根据以下原则进行定档：1. 客观因素：根据任职者的司龄、现职年限、学历等因素，进行评分，如下表：套档因素权重评分标准234567司龄1年以下12（含）24（含）46（含）68（含）810（含）大于10年现职年限23（含）34（含）45（含）56（含）大于6年学历初中及以下中专高中大专本科硕士博士上述各因素的权重分

10、配根据不同的职位序列有不同规定。2. 就近就高原则；3. 能力和胜任程度评价。第十二条 职位标准年薪设计对照表根据公司的薪酬水平的市场定位、职位序列划分、职位等级的评估结果和级内分档情况，最终可形成各职位级别的职位标准年薪对照表，样表如下：族 类标准年薪设计对照表档级薪酬等级一二三四五六七八九2221第十三条 薪酬结构总体框架：除制造与操作族生产操作类中的按计件付薪职位外，公司员工的薪酬结构如下：月工资年收入固定工资固定加班费绩效奖金年终绩效奖金月季绩效奖金职位津贴第十四条 绩效奖金的计算根据不同职位序列的工作特点和激励模式的不同，绩效奖金主要有三种计算方式：1. 关键业绩指标考核：根据职位所

11、承担的职责和工作目标，设定关键业绩指标，在周期末对完成情况进行考核，根据考核结果，确定考核周期内的业绩系数，计算方式如下：实际绩效奖金 = 考核期内的绩效奖金基数 业绩系数a） 考核期内的绩效奖金基数的确定：根据一年内考核的次数，由年度绩效奖金基数进行分解，可采用平均分配的方式，也可根据不同周期的工作情况非平均分配（但总额应等于年度绩效奖金基数）b） 绩效系数的确定：绩效系数由被考核者的考核得分确定，具体如下表：考核分级人数比例分值范围业绩系数卓越1%5%1051.5优秀515%951051.2良好-8895基本称职80870.9待改进10%60790.50.8不合格5%6000.32. 业绩提成：通常用于销售业务族的部分职位，计算方式如下：实际业绩奖金 完成的业绩（销售额）提成比例3. 制度规范：根据任职者对工作相关的规章制度的遵守情况进行考核，出现违反规章制度的情况，按制度规定倒扣绩效奖金，计算方式如下：实际业绩奖金 MAX（考核期内的绩效奖金基数 考核期内违纪扣款总额，0）。当违纪扣款总额大于绩效奖金基数时，实际业绩奖金为0。第三章. 领导管理族薪酬设计第十五条 领导管理族包括的职位对应职位第十六条 领导管理族级内分档的确定经营决策类职位：初定薪直接采用设计的政策线水平定薪；关键管理类职位：参