领域知识库项目管理需求分析XX0014项目管理规划蓝图分析.docx

1、领域知识库项目管理需求分析XX0014项目管理规划蓝图分析XX0014项目管理规划蓝图分析1项目管理整体规划1.1项目管理整体规划蓝图1.2规划分析与思路對目前整體業務分析，项目周期生命过程管理较为規範，但是由于多系统并存，数据入口多且接口关系复杂，大部份業務還基于人工判斷及人為操作的方式實現，即系統外的單據管理模式，實際業務中部份管控點沒有同步于Oracle系統中，還處于人為管理階段，例如合同的管理与工程量的核算都为手工作动作，对于项目立项与项目设计规划环节的管理点集中在项目周期的前端，且目前的管理职能突出与合同签定过程与合同结算的管理。1.3规划意见根据以上的分析，建议是对与项目全生命周期

2、的管理分为四个阶段，既：项目立项阶段自建项目外接项目项目设计阶段自有设计外包设计项目执行阶段合同管理分包管理进度管理物资管理项目结算阶段合同结算收入管理付款管理同时依托财务与供应链系统完成对项目管理系统接口关系完成整体企业流程的闭环。2项目基礎檔案分析及建議2.1.施工领域编码名称备注01政府02房地产03水利04水电05水力供应06环保07其他 2.2工程类型编码工程类型01水管工程02土木工程03机械与设备工程04电气建设05维修工程06爆喉工程07其他工程 2.3项目状态编码名称备注01项目准备0101项目立项日期0102开工前期准备02施工阶段0201开工日期0202应急开工日期03已

3、竣工0301竣工日期0302结算开始日期04已结算0401结算完成日期0402项目尾款收款0403保修金收完日期0404项目审计完成日期05停工日期 2.4项目等级编码名称备注01高02中03低 2.5合同金额等级编码名称备注01高=1000万02中=300万,1000万03低300万 3项目立项阶段规划 3.1项目立项阶段整体规划流程 3.2规划分析与思路目前公司项目多数集中在三类项目，分别为：外接项目，自建项目与紧急维修项目，从财务角度来看分为支出类项目与收入类项目，从业务的角度分析项目分为两类，分别为工程总承包项目与投资性项目。目前基于企业现状，外接项目的申请与受理工作在客户服务中心完成

4、，自建项目为每年企业规划阶段提出初步设想，紧急维修项目为发生时刻就意味着立项。基于项目类型的不同，但是其项目本质的区别在于是否存在总承包的合同与是否产生收入，但是对于项目立项后的管理与项目执行过程的管理处理则基本一致。 3.3规划建议基于以上的分析给出的规划建议为：在项目立项目阶段三种业务场景会同时存在，根据业务场景的不同完成不同的合同或项目信息产生的流程为项目设计阶段提供基础信息。按外接项目，自建项目与紧急维修项目完成业务场景的设计。 3.4涉及部门發起部門相關部門外部：工程業主方客戶服務中心公司经营管理会供水营运部 4项目设计阶段规划 4.1项目设计阶段整体规划流程 4.2规划分析与思路目

5、前公司项目设计阶段管理较为简单，目前在已经了解的项目设计过程中多数的设计方案只出具工程量信息与设计图，不存在材料使用计划，此为项目管理上的缺失。同时设计阶段针对不同的项目，会采取聘请外部专业设计公司完成项目方案的设计。项目设计阶段是项目执行阶段的基础，设计阶段所出具的成果物是项目分包依据，根据不同专业线或不同的项目执行阶段进行采购。故项目设计方案是项目执行的依据。而在在三类项目中，外接项目，自建项目都存在设计过程，紧急维修项目的设计过程则在现场边施工边进行。 4.3规划建议设计方案的出具应该包含工程量清单与材料使用计划。目前为调研的过程中发现无项目材料使用计划，造成出库无限制或凭经验处理材料使

6、用量。 4.4涉及部门發起部門相關部門外部：需求部门设计部行政与人力资源部 5项目执行过程阶段规划 5.1项目执行过程阶段整体规划流程 5.2规划分析与思路此阶段规划为本次综合项目管理系统的重点，涉及到合同管理，分包管理，项目进度管理与项目物资管理，同时项目物资管理与采购管理之间存在强关联关系。目前XX0014在合同管理上，大部分处于手工处理阶段，仅仅将合同信息录入到现有的合同管理系统，仅做记录使用，合同的执行与进度管理为手工处理，每日手工处理信息量巨大。目前的合同管理系统无法处理工程量信息与工程结算管理，且各部门之间的信息传递还停留在纸面上，信息传递之间的错误率高。审批里程复杂且冗烦。规划思

7、路是将合同的重要条款与工程量信息全部进入系统，在分包管理中，完成实际工程量信息的对比，为工程结算做出准备与提供依据。在项目执行的过程中，执行项目实施计划与里程碑节点，根据合同条款完成项目进度的监控制。在项目物资需用上，依据在项目设计阶段完成的项目物资需用计划，对项目材料的使用做出监控。 5.3规划建议合同条款进入合同管理系统；工程量信息进入合同管理系统材料使用计划进入合同管理系统制定项目基准计划，以基准计划为依据完成项目实际计划的维护与监控。项目的分包信息统一进入分包管理并与分包合同之间产生关联关系。 5.4涉及部门發起部門相關部門外部：行政与人力资源部工程部外部：项目分包商 6项目结算阶段规

8、划 6. 1项目结算阶段整体规划流程6.2规划分析与思路此阶段规划为财务业务一体化的融合阶段，涉及到财务管理的部分流程，在工程结算上，先由工程部门依据合同执行情况确定项目分包商的实际工程完成量，再提交到行政与人力资源部门根据合同完成实际需要支付的项目合同价格，然后提交付款申请到财务部进入财务支付的过程，在业务信息在业务部门处理，财务信息在根据业务信息再传递到财务部门，各部门各司其责。在项目发票的管理上，先完成项目信息的确认，在开具发票，将目前发票可以任意修改的情况彻底杜绝，规范业务与财务制度。在收入管理上，将项目实施过程中向业主方面申请进度款的情况考虑在内，此规划需要项目分析是否存在此种可能。 6.3规划建议规范发票开具过程；对未来可能有的项目执行过程中的进度款支付或收取的场景做出规划与设计。对于各个部门之间的关联关系做出划分，在结算阶段上做出明确的责任划分。 6.4涉及部门發起部門相關部門外部：项目分包商工程部行政与人力资源部财务部