领域知识库项目管理需求分析XX0014项目管理规划蓝图分析.docx
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领域知识库项目管理需求分析XX0014项目管理规划蓝图分析
XX0014项目管理规划蓝图分析
1项目管理整体规划
1.1项目管理整体规划蓝图
1.2规划分析与思路
對目前整體業務分析，项目周期生命过程管理较为規範，但是由于多系统并存，数据入口多且接口关系复杂，大部份業務還基于人工判斷及人為操作的方式實現，即系統外的單據管理模式，實際業務中部份管控點沒有同步于Oracle系統中，還處于人為管理階段，例如合同的管理与工程量的核算都为手工作动作，对于项目立项与项目设计规划环节的管理点集中在项目周期的前端，且目前的管理职能突出与合同签定过程与合同结算的管理。
1.3规划意见
根据以上的分析，建议是对与项目全生命周期的管理分为四个阶段，既：
●项目立项阶段
⏹自建项目
⏹外接项目
●项目设计阶段
⏹自有设计
⏹外包设计
●项目执行阶段
⏹合同管理
⏹分包管理
⏹进度管理
⏹物资管理
●项目结算阶段
⏹合同结算
⏹收入管理
⏹付款管理
同时依托财务与供应链系统完成对项目管理系统接口关系完成整体企业流程的闭环。
2项目基礎檔案分析及建議
2.1.施工领域
编码
名称
备注
01
政府
02
房地产
03
水利
04
水电
05
水力供应
06
环保
07
其他
2.2工程类型
编码
工程类型
01
水管工程
02
土木工程
03
机械与设备工程
04
电气建设
05
维修工程
06
爆喉工程
07
其他工程
2.3项目状态
编码
名称
备注
01
项目准备
0101
项目立项
日期
0102
开工前期准备
02
施工阶段
0201
开工
日期
0202
应急开工
日期
03
已竣工
0301
竣工
日期
0302
结算开始
日期
04
已结算
0401
结算完成
日期
0402
项目尾款收款
0403
保修金收完
日期
0404
项目审计完成
日期
05
停工
日期
2.4项目等级
编码
名称
备注
01
高
02
中
03
低
2.5合同金额等级
编码
名称
备注
01
高
>=1000万
02
中
>=300万,<1000万
03
低
<300万
3项目立项阶段规划
3.1项目立项阶段整体规划流程
3.2规划分析与思路
目前公司项目多数集中在三类项目，分别为：
外接项目，自建项目与紧急维修项目，从财务角度来看分为支出类项目与收入类项目，从业务的角度分析项目分为两类，分别为工程总承包项目与投资性项目。
目前基于企业现状，外接项目的申请与受理工作在客户服务中心完成，自建项目为每年企业规划阶段提出初步设想，紧急维修项目为发生时刻就意味着立项。
基于项目类型的不同，但是其项目本质的区别在于是否存在总承包的合同与是否产生收入，但是对于项目立项后的管理与项目执行过程的管理处理则基本一致。
3.3规划建议
基于以上的分析给出的规划建议为：
在项目立项目阶段三种业务场景会同时存在，根据业务场景的不同完成不同的合同或项目信息产生的流程为项目设计阶段提供基础信息。
按外接项目，自建项目与紧急维修项目完成业务场景的设计。
3.4涉及部门
發起部門
相關部門
外部：
工程業主方
客戶服務中心
公司经营管理会
供水营运部
4项目设计阶段规划
4.1项目设计阶段整体规划流程
4.2规划分析与思路
目前公司项目设计阶段管理较为简单，目前在已经了解的项目设计过程中多数的设计方案只出具工程量信息与设计图，不存在材料使用计划，此为项目管理上的缺失。
同时设计阶段针对不同的项目，会采取聘请外部专业设计公司完成项目方案的设计。
项目设计阶段是项目执行阶段的基础，设计阶段所出具的成果物是项目分包依据，根据不同专业线或不同的项目执行阶段进行采购。
故项目设计方案是项目执行的依据。
而在在三类项目中，外接项目，自建项目都存在设计过程，紧急维修项目的设计过程则在现场边施工边进行。
4.3规划建议
设计方案的出具应该包含工程量清单与材料使用计划。
目前为调研的过程中发现无项目材料使用计划，造成出库无限制或凭经验处理材料使用量。
4.4涉及部门
發起部門
相關部門
外部：
需求部门
设计部
行政与人力资源部
5项目执行过程阶段规划
5.1项目执行过程阶段整体规划流程
5.2规划分析与思路
此阶段规划为本次综合项目管理系统的重点，涉及到合同管理，分包管理，项目进度管理与项目物资管理，同时项目物资管理与采购管理之间存在强关联关系。
目前XX0014在合同管理上，大部分处于手工处理阶段，仅仅将合同信息录入到现有的合同管理系统，仅做记录使用，合同的执行与进度管理为手工处理，每日手工处理信息量巨大。
目前的合同管理系统无法处理工程量信息与工程结算管理，且各部门之间的信息传递还停留在纸面上，信息传递之间的错误率高。
审批里程复杂且冗烦。
规划思路是将合同的重要条款与工程量信息全部进入系统，在分包管理中，完成实际工程量信息的对比，为工程结算做出准备与提供依据。
在项目执行的过程中，执行项目实施计划与里程碑节点，根据合同条款完成项目进度的监控制。
在项目物资需用上，依据在项目设计阶段完成的项目物资需用计划，对项目材料的使用做出监控。
5.3规划建议
合同条款进入合同管理系统；
工程量信息进入合同管理系统
材料使用计划进入合同管理系统
制定项目基准计划，以基准计划为依据完成项目实际计划的维护与监控。
项目的分包信息统一进入分包管理并与分包合同之间产生关联关系。
5.4涉及部门
發起部門
相關部門
外部：
行政与人力资源部
工程部
外部：
项目分包商
6项目结算阶段规划
6.1项目结算阶段整体规划流程
6.2规划分析与思路
此阶段规划为财务业务一体化的融合阶段，涉及到财务管理的部分流程，在工程结算上，先由工程部门依据合同执行情况确定项目分包商的实际工程完成量，再提交到行政与人力资源部门根据合同完成实际需要支付的项目合同价格，然后提交付款申请到财务部进入财务支付的过程，在业务信息在业务部门处理，财务信息在根据业务信息再传递到财务部门，各部门各司其责。
在项目发票的管理上，先完成项目信息的确认，在开具发票，将目前发票可以任意修改的情况彻底杜绝，规范业务与财务制度。
在收入管理上，将项目实施过程中向业主方面申请进度款的情况考虑在内，此规划需要项目分析是否存在此种可能。
6.3规划建议
规范发票开具过程；
对未来可能有的项目执行过程中的进度款支付或收取的场景做出规划与设计。
对于各个部门之间的关联关系做出划分，在结算阶段上做出明确的责任划分。
6.4涉及部门
發起部門
相關部門
外部：
项目分包商
工程部
行政与人力资源部
财务部
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