旭辉集团运营管理组织保障(1)PPT资料.pptx

1、总经理 PMO召集人：运营副总或某业务职能负责人 PMO成员：公司营销、设计、工程、成本、配套负责人、项目负责人；,项目PM小组:小组负责人：项目负责人 PM小组成员：项目营销、设计、工程、成本、配套专业负责人；,三级运营管理机构,集团总裁,营销管理部,运营管理部总监,PMO召集人,项目PM负责人,设计管理部,工程管理部,成本管理部,营销部,设计部,工程部,配套部,成本部,营销PM,设计PM,工程PM,配套PM,成本PM,运营专员,集团PMO,公司PMO,项目PM小组,运营线,职能线,三级PMO是集团运营管理机构，从横行和纵向保障体系有效运行，自上而下的行政线和职能线是运营线有效补充。,内业资

2、料员,总经理,项目负责人,行政线,第二部分：PMO工作职责,三级PMO主要工作职责,集团PMO职责：项目里程碑、项目发展计划审核和控制；集团范围内一级阶段性成果的审核与控制；项目运营、营销、设计、工程、成本关键事项决策与协调；集团范围内项目知识与资源共享。,集团PMO职责,公司PMO职责,公司PMO职责：项目里程碑、项目发展计划（一级计划）及项目主计划（二级计划）审核和控制；集团范围内一及二级阶段性成果的审核与控制；项目与专业关键事项决策与协调；公司范围内项目知识与资源共享。,项目PM小组职责,公司PMO职责：项目计划制订与协调；项目阶段 性成果制订与内部审核；项目内部重点事项协调和控制；项目

3、内部知识与资源共享。,PMO主要成员职责,PMO负责人,PMO召集人,主持本单位PMO会议，对会议议题在权限范围内作出决策。以下情况，由PMO负责人作最后的决定：当PMO成员之间不能达成共识；不能实现相互承诺；资源不能完成相互支持和配置时。,负责审核PMO会议议题；负责除PMO会议决策以外的项目沟通、协调和管理；PMO会议决议督办。,工作职责,PMO成员,运营专员,参与PMO会议，对评审内容提出观点，并在专业范围内作出决策；组织专业条线提供PMO评审支持材料；组织和召集本专业条线评审会议；组织本条线执行和实施PMO会议决定。,协助PMO负责人和召集人及成员准备议题及资料；协助PMO召集人做好会

4、议沟通、协调与督办；参与PMO会议，编制会议纪要；阶段性成果保存与内部共享。,第三部分：运营条线工作职责,集团运营管理部职能,下属公司运营管理职能,运营条线专业对接,集团运营管理部岗位职责,岗位职责,运营管理 组织集团计划管理体系建立与维护；组织集团知识管理体系建立与维护；组织项目阶段性成果体系建立；流程管理组织流程体系规划与建立；组织集团流程体系优化IT管理指导 IT规则组织全集团管理及业务体系信息化；组织信息系统实施推广；,岗位编制,设运营总监一名,运营管理部总监,运营经理,计划管理员,知识管理员,流程管理员,IT经理,网络管理员,软件管理员,系统维护员,集团运营管理部岗位职责,岗位编制,

5、设运营经理一名,运营管理部总监,运营经理,计划管理员,知识管理员,流程管理员,IT经理,网络管理员,软件管理员,系统维护员,工作职责,运营计划管理组织建立集团运营计划管理体系；组织下属公司建立项目三年期运营计划；帮助和指导下属公司建立项目一级计划，反馈项目三级计划执行情况。集团知识管理体系建立与维护；组织建立集团知识管理体系；组织实施集团知识保存、提取和应用。项目阶段性成果体系建立与运行；组织建立集团成果管理体系；组织集团层面阶段性成果评审；反馈阶段性成果计划执行情况。组织流程及权限管理；协助集团管理体系IT化。,集团运营管理部岗位职责,工作职责,岗位编制,设计划管理员一名,运营管理部总监,运

6、营经理,计划管理员,知识管理员,流程管理员,IT经理,网络管理员,软件管理员,系统维护员,协助部门经理三年期运营计划、项目三级计划体系建立和完善；组织下属公司三年期运营计划建立和更新；负责指导下属公司建立项目三级计划；监督项目三级计划执行情况，对项目一级计划执行偏差情况 及时反馈部门领导。协助本部门推进项目运营管理（阶段性成果、知识管理）工作；协助开展计划管理体系IT化。,集团运营管理部岗位职责,工作职责,岗位编制,设知识管理员一名,运营管理部总监,运营经理,计划管理员,知识管理员,流程管理员,IT经理,网络管理员,软件管理员,系统维护员,协助部门建立集团知识管理体系；负责集团知识管理库更新和

7、维护；按权限对知识、资料资料初步筛选，形成集团成果库；协助本部门推进项目运营管理（阶段性成果、计划管理、流程管理）工作；协助开展知识管理体系IT化。,集团运营管理部岗位职责,工作职责,岗位编制,流程管理专员一名；,岗位编制,设流程管理员一名,运营管理部总监,运营经理,计划管理员,知识管理员,流程管理员,IT经理,网络管理员,软件管理员,系统维护员,协助开展集团流程管理体系维护；定期开展流程执行效率分析；协助开展各项流程优化工作；协助信息中心流程IT化；参与部门其它运营管理工作（计划、知识 及阶段性成果管理）,集团运营管理部职能,下属公司运营管理职能,运营条线专业对接,下属公司运营组织结构（三个

8、以上项目）,工作职责,计划管理协助总经理制订项目运营策略及总体运营计划；协助总经理制订项目三年运营计划；组织编制项目发展计划，辅助项目建立二级计划和三级计划；负责检查项目三级计划执行情况，反馈集团运营管理部。PMO会议召集及阶段性成果管理 作为PMO召集人，负责审核PMO会议议题；监督项目和专业部门完成 项目阶段 性成果。项目与专业 部门协调 协助公司总经理开展项目关键事务协调，项目与专业部门之间事务协调；根据总经理授权对项目事务进行决策。,岗位编制,三个及以上项目的下属公司设运营副总一名，设置运营专员一名。,事业部运营副总,运营专员,下属公司运营组织结构（三个以上项目）,工作职责,岗位编制,

9、运营专员一名；人员编制可纳入人事行政部，直接上级为运营副总；,事业部运营副总,运营专员,运营管理 PMO会议管理 协助PMO负责人和召集人及成员准备议题及资料；项目运营指标 协助建立运营指标体系；负责各项目运营指标数据收集与反馈；项目阶段性成果管理；协助建立项目阶段 性成果计划；监督项目阶段 性成果计划执行情况，及时反馈；协助 开展公司 内部流程优化和知识成果收集工作；,下属公司运营组织结构（三个以上项目）,工作职责,计划管理 运营计划协助完成 公司三年期运营计划、项目三级计划体系建立和完善；组织项目制订三年期运营计划建立和更新；三级计划管理 协助运营副总建立项目发展计划，协助和指导项目建立三

10、级计划；监督项目三级计划执行情况，对项目一、二级计划执行偏差情况 及时反馈领导。,事业部运营副总,运营专员,项目层面运营组织结构,工作职责,根据项目一级计划编制项目主项计划；项目多专业之间协调，建立项目三级计划；具体组织项目各项计划实施；组织项目阶段性成果编制与实施；项目会议组织与实施；项目运营管理信息的反馈与跟踪。,岗位编制,项目经理一名,项目负责人,项目内业,项目层面运营组织结构,工作职责,协助项目负责人组织运营信息收集与反馈。,岗位编制,内业一名,项目负责人,项目内业,下属公司运营组织结构（1-2个项目）,PMO召集人,运营专员,工作职责,下属仅1-2个项目不设运营副总PMO召集人由总经

11、理或者其它副总/部门负责人兼任；具体由总经理根据单位具体情况任命；设运营专员一名。,计划管理协助总经理制订项目运营策略及总体运营计划；组织编制项目发展计划和项目二级计划，督促各部门三级计划；负责检查项目计划执行情况，反馈集团运营管理部。专业协调 协助公司总经理开展项目专业之间关键事务协调；,下属公司运营组织结构（1-2个项目）,PMO召集人,运营专员,工作职责,岗位编制,运营专员一名；岗位编制放在人事行政部，直接上级为PMO召集人。如果PMO召集人为某部门负责人兼任，则编制放在该部门。,运营计划管理 协助完成 公司三年期运营计划；PMO会议管理 协助PMO负责人和召集人及成员准备议题及资料；协助 开展项目计划管理工作；,集团运营管理部职能,下属公司运营管理职能,运营条线专业对接,运营条线专业工作对接,运营总监,PMO召集人,运营副总,项目经理,运营专员,运营中心,运营专员,内业资料员,3个项目的公司,运营专业对接,全集团PMO人员名单,说明：1、正式名单以人力资源部发布的文件为准2、各事业部、城市公司通过内聘外招方式，在9月17日前运营专员到岗，在运 营运专员没有到岗前，集团运营专员将直接与PMO召集人进行计划工作的 对接。3、对于缺岗人员，各地区公司在一个月内完成到岗,成为中国最优秀的受人尊敬的房地产企业,