工程施工项目承包管理办法(试行)Word文档格式.docx

1、16不含代甲方费用的支出2场站（土建、安装）93场站（安装）74小区单一管线155给水613中水178道路综合路101811桥梁工程T梁砼桥12箱梁桥14钢结构过街天桥雨污水雨污水市政管线暗挖工程暗挖（单衬结构）24暗挖（双衬结构）22电力沟19综合管线小区综合管线20安装工程室外安装21户内安装注：（1）表中综合路包含道路工程、雨水工程、污水工程；工程中的其他 市政管线套用表中相关内容，并计取1.1 的系数；业主指定的分包工程按 上表起征点乘以70%计取,上表中没有涵盖的指定分包工程起征点按10% 计取。（2）综合路、工程中的其他市政管线、业主指定的分包各自计算承包 点，最后计算工程承包造价

2、。（3）遇表中不含工程，承包造价另行确定。2、工程承接方式序号承接方式影响系数全过程运作工程1.1过程中运作工程1.06正常投标直接发包1.15分包0.85全过程运作工程：公司在工程在资格预审阶段至工程投标阶段全过程进行 围标的工程。过程中运作工程：介于正常投标与全过程运作工程情况之间的工程。直接发包工程：不通过投标的，业主直接指定工程承揽单位的工程。3、 工程拆迁形式一：工程拆迁承包单独计算（表内为公司收取部分）投标报价含拆迁（%）投标报价不含拆迁2535投标报价不含拆迁：中标造价不含拆迁造价，拆迁事项与业主另签协议上表只适用于单一管线形式二：据拆迁费用在总造价中的比率（此表适用投标报价含拆

3、迁的工程）拆迁占总造价的031.02361.04699121.0812 151.1015 181.1218 以上1.14拆迁工程起征点随主要单位工程4、 投标时的基准价对比与基准价比.+1 +20+1-1 00.98-2-10.96基准价=工程投标时各投标单位报价（去掉最高与最低）的平均值。5、 材是否取费、供货方式（主要针对于燃气、热力工程）主材取费及供应方式主材取费、自购1.03主材取费、甲供主材不取费、甲供基数为不含主材的造价6、 工程总造价系数工程造价0300万300万600万600 万1000 万1000 万2000 万2000 万5000 万5000 万10000 万10000 万

4、以上7、 工程地点工程地点四环以内四环以外远郊区县外埠工程0.9远郊区县指房山、门头沟、昌平、延庆、密云、顺义、平谷8、 项目部组成，鼓励性政策项目部公司配备80%项目部员工外 聘0.95工程化块分包的不适用项目部成员指项目经理、总工、商务经理、技术员、质控员、安全员、计量员、办事员、材料员等外聘员工必须经部门的认可才能上岗，组成的项目部同样必须达到公司文明施工、安全施工等现场的要求以及公司各部门的要求。9、如工程完全为项目部运作的工程，项目承包可以享受到1%3%的优 惠。10、工程如受工期的影响，采用事后调整。工程竣工后，部门与项目部共同确定正常工期或投标工期，确定开竣 工日期，计算实际工期

5、；对比正常工期或投标工期（系数为 1），每托期 10%，影响系数下降0.01。11、工程施工过程中增加的单位工程，套用相关内容与系数并乘以1.1 的 系数，与原工程合并计算。12、新建工程系数为1，改造工程系数为0.95。13、工程垫款：免除贷款利息。（二）、风险管理实行风险抵押金制度1、缴纳的额度：项目经理：为工程造价的2，不低于一个月工资标准。商务经理、项目总工：是项目经理额度的60%，不低于一个月工资标 准；项目其他管理人员的缴纳额度由项目经理定，并报公司批准备案。2、缴纳的时间：工程签订“项目管理目标责任书”前，由项目经理将填写完整的项目承包风险抵押金缴纳人员及标准报投标部部备案。3、

6、返还时间：项目部解体后10 天内。4、遇到下列情况风险抵押金全部或部分扣除：经发现或举报索要回扣的；中途调离项目部，未办理移交手续或移交不清的；因恶意行为损害公司利益和形象的； 因故意行为给项目部正常运行造成严重影响的。（三）利润分配1、利润分配：项目部成本与收入（以结算书为准）经公司审计完成，扣除 公司应收取部分（含管理费及税金）有盈余，此盈余部分对项目 部采用多级累进制分配方式计算，承包造价在2000 万元之内的 按下表计算，后再乘项目部的考核系数既是项目部应分配利润； 承包造价在2000 万元以上的的，先计算2000 万元以内的部分， 超出2000 万元的部分按下表计算后乘以0.8，两项

7、相加后再乘 项目部的考核系数既是项目部应分配利润。盈余项目部分配（%）01%701% 2%602%3%503%4%404%5%305%6%6%10%10%以上2、兑现时间：工程竣工验收合格、公司审计完成，收到的工程款超过项目部的承包造价后分配。3、奖励与惩罚：在符合业主质量要求的前提下，工程被评为国家奖、市级奖或优质工程奖的，公司另行给予不同数额的奖励。若工程出现 重大质量、安全事故，每发生一次，扣项目部可分配利润的50%。 若出现工期违约情况，扣项目部全部可分配利润的 30%。（重大 质量、安全事故的认定以工程部、技质部的规定为标准；工期违 约以甲方投诉、公司认定为准）三、 项目经理及项目经

8、理部1. 项目经理1.1 项目经理的聘任1.1.1 项目管理办公室通过公司计算机网络发布项目经理竞聘信息，在 规定期限内接受竞聘投标报名。1.1.2 经过公司内部投标竞争、考核评议、领导批准择优选聘项目经理。1.1.3 大中型以上的工程，项目经理可由公司总经理提名，经人力资源 部门考察，由公司经理办公会批准，报公司董事会备案，公司总 经理聘任并签发聘书（公司审批的其他特殊因素的工程，项目经 理也可由公司总经理提名，其余程序同上）。1.1.4 项目经理一经聘任，由公司法定代表人签订“委托书” ，确定代 理与被代理关系，由人力资源部存档。1.2 项目经理的基本条件1.2.1 必须拥有建设施工企业项

9、目经理资质证书（其资质、类别、 等级符合所承担工程项目的规模），以及具有助理工程师以上的 专业技术职称。1.2.2 具有较高的工程专业技术知识，有较强的决策、组织协调能力， 有及时、果断的处理现场突发情况的应变能力。1.2.3 必须是德才兼备、作风民主、坚持原则、廉洁奉公、以身作则的 复合型人才，能够处理好国家、企业、个人三者利益关系。1.2.4 具有良好的职业道德，强烈的敬业精神，对企业忠心耿耿，对工 作兢兢业业，勇于奉献。有较强的自我控制能力，不能惟我独尊， 要善于团结和带领项目部一班人一道工作，有较强的凝聚力。1.2.5 要有较强的质量意识、安全意识、环保意识及企业形象意识，有 创精品工

10、程的强烈愿望。1.2.6 具备适应市场经济的经营意识、效益意识、管理意识和竞争意识。 在抓好工程质量、安全、进度的同时，还要利用科学管理的手段 追求最佳经济效益。要有“人过留名”的竞争意识。1.2.7 熟悉监理工作的程序，工作上要有前瞻性，做到未雨绸缪，对成 本管理有较强的控制能力。1.2.8 身体健康，能适应项目的繁重工作。1.3 项目经理的职责1.3.11.3.21.3.31.3.41.3.51.3.61.3.71.3.81.3.91.3.101.3.111.3.12代表公司实施施工项目管理。贯彻执行国家法律、法规、方针、政策和强制性标准，执行公司的管理制度，维护公司的合法权益。组织编制项目管理实施规划。对进入现场的生产要素进行优化配置和动态管理建立质量管理体系和安全管理体系并组织实施在授权范围内负责与公司管理层、劳务作业层、各协作单位、发包人、分包人和监理工程师等的协调，解决项目中出现的问题。建立项目成本核算制度，强化项目财务管理，严格控制非生产性开支，严格财经纪律，正确处理国家、企业、项目与个人的利益 关系。进行现场文明施工管理，发现和处理突发事件。参与工程竣工验收，准备结算资料和分析总结，接受公司审计。处理项目部的善后工作。协助企业进行项目的检查、鉴定