领导班子的搭配要素思维方式的配合.docx

1、领导班子的搭配要素思维方式的配合领导班子的搭配要素思维方式的配合 决定领导班子配备，最重要的是考虑所面临的任务。任务简单，领导班子就应该简单。任务复杂，领导班子就应该多元化。任务轻松，可以配备一个平凡的班子。任务艰难，就要配备一个有战斗力的班子。领导班子最关键的是那只领头羊。面临创造性的任务，就要以开拓型人才为首领。面临守成性任务，就要以稳重型人才为核心。火车跑得快，全靠车头带。一只狮子带领的羊群，可以打败一只绵羊带领的狮群。每个领导班子构成因素是很多的，如性别、年龄、职业、专业、兴趣、学历、能力、特长、性格、风格、习惯、背景、民族、地区、资源、人脉关系、人品道德、知识结构、心理类型、智力层次

2、、世界观人生观等等，总体上要内外因素综合考虑，以内在因素为主。内在因素最基本的，就是人的思维方式，以及密切相关的品德特征。思维方式和品德特征，如同一个人的两条腿。只有两者互相平衡协调，才能支撑领导能力和素质这个庞大沉重的身躯。党的十七届四中全会提出，优化领导班子配备，形成班子成员年龄、经历、专长、性格互补的合理结构，增强班子整体功能和合力。领导班子配备，不仅对政府机关重要，对企业组织也是很关键的。配备一个好的领导班子，就要综合考虑各个成员的思维方式组合和品德特征结构，以及他们之间是否协调配合。领导者要德才兼备，以德为先。思维方式不仅关系才，也关系德。缺乏辩证思维能力，就不可能深刻领会马克思主义

3、。从七术生克原理看来，用思维方式组合指导领导班子搭配，就是要形成合理有效的相生相克相容关系。关于七术生克理论，以及品德特征差异，请看作者其他有关文献。本文只为说明思维方式组合与领导班子搭配之间的重要联系。 由于历来缺乏关于思维方式正确分类，以及彼此之间相互关系的系统研究，用思维方式组合指导领导班子搭配的理论和实践都是一个空白。人们只是凭借既往经验和模糊认识，在配备领导班子实践中粗略应用。领导班子不完全等同于团队建设。一个团队不怕人多，各种类型人才越多越全越好。西游记里唐僧及三徒弟，加上白马一匹，只能说是一个团队，不能说是一个领导班子。领导班子通常只需一二三个人，超过三个以上就是臃肿了。如我国军

4、队历来实行军事指挥和政治委员双双搭配的二人转，就是最有效率的领导班子结构。所以，领导班子通常只有第一第二把手，第三就是有点多余了。选配领导班子，首先是确定第一把手。按照德才兼备，以德为先的原则。首先从七品七德考察。对文官而言，七品是廉，合，公，威，和，善，明。对武将而言，七德是勇，亲，信，严，容，仁，智。文官求稳，故以廉为根本，以威为上品；武将求胜，故以勇为根本，以严为上德。当权要立威，治军要从严，这是最明白不过的道理。仅仅考察品德还不够，还要考察思维方式。每个人都可能具有多种思维方式，但其中必有一种为主。这个占据主导位置的思维方式，必须要与领导班子所面对的任务，也就是思维对象相对应，否则就犯

5、了根本性错误。如一个科研机构的领导班子，就要以具有创新思维为主导的第一把手为佳，至少是业务方面的第一把手。而生产车间的领导班子，只需一个持稳思维为主导的第一把手即可。现实当中，第一把手的人选往往是事先确定的，其中涉及的外部因素很多，不能完全按照“科学公正”的原则进行。所以，本文更注重的是第二、第三把手的配备。 按照七术生克原理，七种思维方式之间，不仅与五行生克一样，存在有相生相克关系。但与五行生克相比，七术生克最大的特色和优势是，还存在一种相容关系。相容就是两种思维方式之间，平等相待和平共处，彼此兼容互相补充。当然，第一把手必须是主容一方，第二把手必须是受容一方。无论是相生还是相克，在领导班子

6、的思维方式之间，都不是理想的一种关系。最好的关系是相容，其次才是相生相克。这要根据具体情况来确定。如果第一把手主导思维方式相对于任务（思维对象）太强，可以配备一个相克的第二把手。如果相反，就适宜配备一个相生的第二把手。总之是要使领导班子的思维方式结构，与目标任务对象相匹配。过强或过弱都不合适。领导不同于团队，不要求全面平衡，即不需要所有七种思维方式都齐全均衡。只要求主导的思维方式相配，并且在强弱程度上合适即可。用思维方式组合指导领导班子搭配，最主要的任务就是巧妙调节强弱程度。如果能够在第一把手人选上发挥决定性意见，那么对判断选择主导的思维方式也是有用的。 人类的思维方式，大致可划分为如下七类：

7、 具象分析思维（点线型思维），形象直观思维（平面型思维），归纳综合思维（立体型思维），逻辑演绎思维（单链型思维），辩证循环思维（螺旋型思维），虚幻意象思维（镜像型思维），联想发散思维（混沌型思维）。以逻辑演绎思维为界限，前面三者属于具体思维，后面三者属于抽象思维。简化看来就是具体思维逻辑思维抽象思维。关于各种思维方式含义及其相互关系，请看另一篇文章思维的七种方式及其相生相克相容关系。本文从一个非常具体生动的实例，来简要说明其原理和应用。 近年火爆的一个电视剧亮剑，引起众多关注和议论。本文所关注和讨论的，是李云龙的思维方式，及其与政委赵刚的领导班子搭配。李云龙是个农民出生，大字不识一筐。可是他的

8、军事素质和指挥才能，是他的对手也大为赞赏和钦佩的。李云龙是个军事天才，是专门为战争而生的人。李云龙的思维方式，就是典型的形象直观思维（平面型思维）。这种思维方式较强的人，适合外交销售军事领域。李云龙天生就会看军事地图，没有练过武功却身手敏捷，团结鼓动战士士气很有一套，对付正规训练出来的日本鬼子和国民党也是得心应手。日本鬼子说：最怕的对手，就是这种不按常理出牌的人。为什么一个农民文盲能够战胜军事院校的高才生？从七术生克原理看来，正是李云龙的思维方式使然。形象直观思维（平面型思维）主克具象分析思维（点线型思维）。日本鬼子的民族性格和军队教育，培养出来的正是这样的军队。八路军新四军经过毛泽东思想熏陶

9、，理解掌握了辩证循环思维（螺旋型思维），恰巧又主克了国民党蒋介石的逻辑演绎思维（单链型思维）。所以，中国共产党军队能够取得抗日战争解放战争的胜利，思维方式的优越性发挥了很大作用。 但是李云龙的领导品德上，也因为这个长处而受到不良影响。李云龙的形象直观思维（平面型思维），与其武将七德中的“亲”是对应的。李云龙是个特别重感情讲亲情的人，先后为老婆秀琴和警卫员和尚违纪犯错，还有长征中为了部队活命，不惜抢夺藏民粮食。上级派遣赵刚担任政委，就是为了帮助克制李云龙这点缺陷。这个缺陷，其实就是李云龙的形象直观思维（平面型思维）方式过强，进而导致品德中亲的特色过于突出。赵刚是个知识分子，在延安受过良好的军政素

10、质训练，是个典型的归纳综合思维（立体型思维）。赵刚坚决领会贯彻上级指示，也是一个公正无私的好文官。这就是归纳综合思维（立体型思维），与文官七品中的“公”是对应的。赵刚的归纳综合思维（立体型思维）主克了李云龙的形象直观思维（平面型思维），“公”主克了“亲”，使得独立团的领导班子恰到好处。赵刚是李云龙最好的政委，正是因为两人的思维方式和品德之间形成良好的相克关系。如果不是这种搭配，而是委派一个虚幻意象思维（镜像型思维）的人相生；或者一个逻辑演绎思维（单链型思维）的人相容，对李云龙都是非常不利甚至有害的。前者如李云龙第二任妻子田雨，后者如晋绥军的团长楚云飞。试想一下如果这两个人之一，成了李云龙的政委

11、，那么李云龙的错误犯得会更大。田雨会纵容加重李云龙“亲”的品德，楚云飞会容忍漠视李云龙率性胡为。只有赵刚能站在公正无私的立场上，坚决贯彻执行上级命令和纪律，才能对李云龙有所约束。李云龙的最好搭档除了赵刚之外，就是他的得力助手张大彪。张大彪时不时冒出一点奇思妙想，对李云龙是个很好补充。这就是李云龙的形象直观思维（平面型思维），主容了张大彪的联想发散思维（混沌型思维）。在李云龙这样的领导手下，最讨喜欢和宠爱的，就是头脑灵光反应快捷的部属和士兵。 李云龙和赵刚的绝佳配合不是随便什么人都可以做到的。电视里李云龙先后配有几任政委，只有赵刚是最好的。前面几任政委，要么是太过马列教条辩证循环思维（螺旋型思维

12、），要么是太过死板僵化具象分析思维（点线型思维），两者都与李云龙尿不到一个壶里去。而赵刚，也在医院里深刻分析了两人的长短处。赵刚不适合做军事长官，不仅是因为缺乏军事知识和军事经验，也是因为思维方式不适合对付日本鬼子，甚至比一般人更加适应领会日本鬼子的思维方式。因为归纳综合思维（立体型思维）主容具象分析思维（点线型思维）。但是赵刚与李云龙却组合成了最佳搭档。电视中两人经常发生直面冲突，正是两人相克关系的表现。 每个领导班子，根据任务对象和第一把手特点，以及思维方式和品德特征的差异，按照相生相克相容原理，可以搭配最佳搭档最佳助手最佳部属。一个团队可以有很多人，一个领导班子最好只有两名，最多三名，而

13、且第三名只相当于助手和部属，而不能与第一第二把手平起平坐。三角形的领导班子最容易扯皮内耗勾心斗角，还不如单独一只绵羊。企业选择营销主管有三种情况，取决于营销在企业中的地位。销售型企业营销就是一切，企业老总就是营销主管。销售比较重要的企业，营销主管可能是集团副总裁或副总经理。销售不太重要的企业，营销主管只是一个部门经理或分公司总经理。一般情况下，最好不要由企业最高领导兼任营销主管。作为一个大区营销主管，也只需一个人即可。除非按照大区划分，设立几个平行的营销主管。三种情况下，选择营销主管的思路是不同的。 第一种情况，企业老总就是营销主管。此时，就要以企业老总的思维方式和品德特征作为基准，选择一个强

14、势的行政主管搭配比较合适。假如企业老总本身销售能力很强，市场开拓能力也很强一个具象分析思维（点线型思维）或者形象直观思维（平面型思维）的人。但管理方面比较松散。所配备的行政主管，就应该在归纳综合思维（立体型思维）或者逻辑演绎思维（单链型思维）方面比较强，也就是行政管理能力或执行能力较强。此时实际上这个副手在负责担任第一把手角色，而企业主管成了业务骨干。这是因为两者是一种相容关系逻辑演绎思维（单链型思维）主容形象直观思维（平面型思维），归纳综合思维（立体型思维）主容具象分析思维（点线型思维）。这个企业老总必定非常信任这个副手，才会让其扮演如此重要的角色。因此，如果不是这种非常信任的关系（比如夫妻

15、父子兄弟），企业老总绝对不能亲自冲在营销第一线。否则迟早会后院起火。不是这个副手太强而篡党夺权，就是这个副手太弱而腐败无能。这是销售型企业最为忌讳，也是最为常见的现象。这种情况下，配备副手最好就是一种相容关系，而相生相克都应该慎重。因为企业不象军队，有一个铁的纪律环境约束。企业是一个自由度很大的社会单元。相生太过，可能造成副手对企业老总加重偏差纵容犯罪。相克太过，又有可能使副手喧宾夺主甚至恶奴欺主。企业老总更不能选择一个同类型的副手，否则很容易造成业务和行政之间严重失衡。 第二种情况，就是企业老总为自己配备一个主管营销的副手。此时也要以企业老总的思维方式和品德特征作为基准，重点是考虑思维方式组

16、合问题。由于这种情况下，主管营销的副手对企业老总的思维有一定影响力，因此考虑思维方式组合是必要的。两者之间最好也是相容关系，其次才是相生关系。前者是后者的明君，后者是前者的福将，两者相得益彰。其次是按照候选人的品德特征加以考察。可以为其选配一个助手或下属，弥补其在品德上的最大缺陷，增强其威严品德。最好不要设立一个同级别的市场副手，否则很容易形成掣肘制衡关系，不利于团结合作。除非企业老总有意这么做。甚至可能发生两个副手狼狈为奸欺上瞒下，暗中联手对付企业老总的情况。 第三种情况，企业选择一个部门级别或分公司级别的营销主管。此时就要完全按照候选人的品德特征进行考察，也就是以廉洁或勇敢作为基本要求，以

17、威望或严格作为最佳品德。如果是文官带兵，就要突出威望。如果是武将治军，就要强调严格。关于这个方面，请看作者另一篇文章七品七德及其相生相克原理如何选拔营销主管。而其思维方式是否与企业老总配合，就放在次要地位加以考虑。如果十分有必要，应该是按照相容互补原则，为其配备一名市场助手或部属。此时要综合全面考虑企业自身文化制度及上级领导等情况，也就是这个部门或分公司所处的外部环境如何。在考虑部门或分公司领导班子对外战斗力的前提下，还要考虑这个班子是否与上下左右协调配合。这种情况下，更多的是要考虑助手下属的后一方面作用，而其与营销主管的关系如何反而处于次要位置。如果这一点特别重要，就要考虑应用相生相克原理。

18、这也就是独立团里李云龙和赵刚的情况。 总的来说，领导班子搭配要尽量采用相容组合，其次是相生组合，最后才是相克组合。李云龙成为一名优秀的八路军指挥官，除了自身优良军事天才和与赵刚的最佳搭档之外，还有三个重要的外部环境条件，一是英明的上级领导；二是八路军铁的纪律；三是毛泽东军事思想的熏陶。李云龙如果离开这三条，充其量只能成为一名土匪强盗，与黑风寨的谢宝庆没什么两样。因为李云龙的品德里，最突出的是“亲”，而“严”这一条并不足。但是八路军的纪律弥补了这一点。毛泽东军事思想的提高，使李云龙从形象直观思维（平面型思维），提升为辩证循环思维（螺旋型思维）。否则，解放战争时期对付国民党的逻辑演绎思维（单链型思

19、维）会很吃力。所以。领导班子组合只是一个决定性的内在因素，但不是全部的。企业的外部环境因素，以及部门或分公司面对的企业内环境，还有上级领导的素质，也对营销领导班子成败有重大影响。领导班子搭配不是万能的，但不考虑合理搭配也是万万不能的。自古以来，人们多是凭借经验和悟性。如今，从思维方式和品德特征入手，采用七术生克原理，就为指导领导班子搭配提供了一个有力工具。关于思维方式和品德特征的具体判断，可以建立一套科学严谨全面细致的评判标准体系。一般粗略地判断，也能起到一定作用。抓住思维方式和品德特征两个支撑，就是抓住了问题关键。其它因素的欠缺不足，可以通过团队组合来弥补完善。不要希望领导班子各个方面都完美

20、，否则就容易舍本逐末，被各种杂七杂八的因素干扰判断。一会年龄结构重要，于是提出老中青三结合；一会学历结构重要，于是要求高学历；一会性别重要，于是硬塞进一个女干部；一会经验重要，于是又要求有基层经验；一会专业重要，于是又要求重视专业对口。总之是人云亦云看风使舵随波逐流。依靠七术生克原理，可以建立常态持续的评判标准体系，避免朝三暮四见异思迁反复无常。考虑因素太多等于什么也没考虑，反而使大家无所适从。这正是目前领导班子搭配中最大的误区。领导班子不完全等同于团队组合，这是需要严格区分的概念。最关键的是第一、二把手的搭配，在此基础上才有其它团队成员的组合。第一二把手是团队核心，核心没有搞好，团队不可能建设的好。当一个领导班子或团队只有一个一把手时，才可以逐个考虑其他影响因素。