读书笔记极简项目管理.docx

1、读书笔记极简项目管理读书笔记-极简项目管理第一部分 | 认识项目管理002 第1章极简项目管理基础003 1.1项目是独特的一次性事业004 1.1.1项目开始时总存在说不清的成分【观点】：用户根本不知道自己需要什么，直到你把它摆在他面前。（人总是用之前见过的东西，来描述一个未曾出现过的东西）项目在刚开始时，总存在说不清的成分；频繁的变更也是项目工作本身的性质决定的【案例】：在汽车还没有诞生之前，要你去做一个“让马跑得更快”的项目006 1.1.2项目是一个业务过程，而非技术过程【观点】如果不盯着技术指标，问题也许还能解决，但若只盯着技术指标，往往就容易沉浸在细节里面出不来了。不要试图仅仅解决

2、问题本身，还要去解决问题所在环境的问题。N维系统产生的问题只有在N+1维系统中才能解决项目是一个业务过程，而不是技术过程。这是重要的项目思维！项目管理者也应该是一个业务层面的管理者。008 1.1.3拥抱变更：无关人品，项目使然【观点】客户每一次提出新的要求，都是在帮我们逐步逼近事实真相。实际上，只要理解项目的不确定性，就很容易明白绝大多数变更不是人的问题，而是项目属性所决定的。在频繁变更这件事上，无论谁做项目都不可避免，因此唯一需要调整的就是我们面对变更的态度。009 1.2项目的特点010 1.2.1独特性011 1.2.2临时性012 1.2.3渐进明细性【观点】指逐渐细化，意味着项目是

3、在连续积累中分步骤实现的，即逐步明确项目的细节特征项目需要渐进明细的方面包括：项目目标、项目计划、项目范围项目渐进明细范围蔓延【案例】在去商场前，甲计划买两套运动衣，可是到了商场后，他发现运动鞋促销，于是就买了一双这是范围蔓延。在到达商场前，甲只考虑需要买运动衣，没有确定款式、色彩、价位，到商场后，看到了越来越多的商品后，甲慢慢对要买的运动衣的款式、色彩、价位有了明确的认识这是渐进明细。渐进的方式：化大为小，逐步推进剥洋葱式，逐层深入014 1.3项目的价值在于驱动变革015 1.3.1组织的工作类型与框架【观点】组织的工作分为三类：战略规划类工作、日常运营类工作、项目类工作运营能够维持组织在

4、一定水平上持续运行，而项目可以实现组织运营水平的提升。018 1.3.2你说的项目管理可能不是项目管理【观点】项目管理类的工作分为三个层次：1、项目组合管理：在资金有限的情况下，组织必须认真考虑、评估各项目的特点和价值，以判断它们的投资优先级。2、项目集管理：把一些有相关性的项目打包在一起，形成项目集，就能够实现节约资源的目标。3、项目管理：在一定的约束（范围、进度、成本、质量等）下完成既定工作020 1.3.3大多数项目缺乏有效管理022 1.4极简项目管理：用结构化降低项目难度022 1.4.1提高沟通能力靠悟性吗【观点/方法】问题本身、环境、解决主体这三个维度组成了理解和分析问题的空间结

5、构，掌握了这个结构就能很容易找到问题的多种解决方案，把问题想全面，并且还能分得很清。【案例】将200毫升的水装进100毫升的杯子里解决方案：问题本身（杯子/水本身）：水结冰、杯子换成有弹性的；环境：送上太空；解决主体：找专家027 1.4.2极简项目管理：一个结构化的方法【观点】作为项目管理者，如果你拥有了结构化思维，它将为你的职业生涯带来巨大的帮助，可以使你面对项目中的困难时能够更淡定从容。五大过程组：启动：确立项目的合法地位和总体要求（目标），宣布项目正式立项（上马）。规划：编制项目计划，把项目目标具体化，制订达到目标的路线图。执行：按计划开展项目活动，把纸面上的成果变成实实在在的成果。监

6、控：把实际情况与计划要求进行比较，发现偏差，分析偏差，并在必要时进行变更（包括调整计划或对执行纠偏）。收尾：按序开展收尾工作，把项目正式关门。如来十掌：（1）范围管理确定项目的工作内容（2）进度管理确定这些工作要在什么时间完成。（3）成本管理确定这些工作要花多大代价完成。（4）质量管理确定这些工作做到什么程度才可以接受。（5）弄清需要谁、使用哪些资源来完成项目（资源管理）。（6）如果没有足够的资源，需要外包一些工作给其他公司或个人（采购管理）。（7）项目所涉及的内外部人员之间需要进行有效沟通，才能较好地相互协调（沟通管理）。（8）如何实现各相关人员有效参与和期望控制并获得其对项目的满意（相关方

7、管理）。（9）识别哪些不确定性因素会促进或妨碍项目成功，并积极加以管理（风险管理）。（10）在上述9个相互竞争的目标下，如何实现最优（整合管理）。三字经第二部分 | 极简项目管理过程032 第2章启动：师出有名，名正言顺032 2.1生命周期模型是项目管理的工具033 2.1.1项目生命周期的特征【观点】站在实施方（乙方）的角度，项目过程就是“绑架客户上贼船的过程”。当然，如果站在委托方（甲方）的角度，项目过程则是“逐步移交主动权的过程”。【案例】如果把培养孩子当成一个生命周期来看037 2.1.2项目需要阶段化管控【观点】项目阶段化管理的好处：项目在被分成多个阶段后，能更清楚地展现其规律性，

8、人们也更容易把控项目的发展，提高项目成功的可能性。通过划分阶段对工作按照时间进行分类，也更容易搞清楚每个时期的主要矛盾是什么。可以减轻痛苦、降低不确定性，从而增强项目经理成功的信心瀑布式&敏捷式项目管理的区别：缺图042 2.1.3延伸：疯狂的项目之六拍、四没、三边、只谈【观点】六拍：拍脑袋、拍肩膀、拍胸脯、拍桌子、拍屁股、拍大腿四没：没问题、没关系、没办法、没资源三边：边设计、边实施、边修改只谈：项目初期只谈成本、项目中期只谈进度、项目后期只谈质量045 2.2定目标：项目始于业务终于业务【金句】如果你不知道要去哪里，给你张地图也没有用046 2.2.1自我欣赏的是艺术，他人接受的才是商品【

9、案例】更好，和更快有什么区别这三个工作到底需要多长时间才能完成呢？哪种组合方式更好呢？048 2.2.2定义明确的项目目标SMART法则050 2.2.3跳一跳、够得着：基于愿望的目标必将破产【观点】基于愿望的目标必将破产，原因是：目标建立在愿望大大超过能力的基础上，团队成员只能被迫接受。但是，他们不是发自内心地认可这个目标，于是在后续工作中他们不会努力去实现这个目标，而是用行动来证明你们定的目标是错的。人们对项目团队的目标或交付能力失去信心，于是人们不再把精力投入项目实施中去，转而去设置下一轮的基于愿望的目标不切实际的高目标，容易滋生消极的组织文化：（1）“狼来了”和“掩耳盗铃”从此相伴相生

10、。（2）会干的往往搞不过会说的。（3）自欺欺人的激励方法。（4）奖励任劳任怨却惩罚灵活应变。【点评与反思】这个观点感觉是有问题的 就以福特如果得到的两个目标（“培养出能够跑得更快的马” 和“造出汽车”），后者显然在现有认知下是够不着的，但是如果没有这个目标，就很难产生颠覆性的创新理论基础就是行动学习的理论053 2.2.4能否相信客户的话【方法】如何分辨客户需求（1）你想要，拿钱来。客户的期望总是比能交付的要多。区分需要与想要的一个方法是：客户愿意付钱的是其真正需要的，否则就不是。（2）多关注已知的真实行为。少关注客户说什么，多关注客户的行为。很多时候，客户对自己说的话既没有认真思考，更不用付

11、出代价。（3）时刻记住项目是一个业务过程。遇到问题以后不要仅仅解决问题的本身，还要去解决问题所在环境。【案例】：客户要买一个电钻，是因为他缺一个电钻吗？不是，是因为他想在家里的墙上打一个洞。那客户真的想要一个洞吗？不是，是因为他想在墙上钉一个钉子。那客户真的是想要在墙上钉一个钉子吗？不是，他只是想挂一幅画。而想要挂一幅画，客户只需要一个粘钩就可以了。【观点】切忌“鸵鸟心态”：答应与否都不能算错，但明知道客户有这种需要，却不加以明确，让这个问题“悬”着就是一个严重的问题如确实有问题存在而且躲不掉，假如争吵不可避免，那么早吵也会比晚吵好。一方面，问题在早期解决成本会比较低，另一方面，尽早暴露问题，

12、吵完了大家也就可以安心地做事了。【观点】目标和需求是需要确认的真正想要的并非他们的签字，而是希望他们借此机会认真考虑项目问题058 2.3识鬼神：项目是面向人的复杂过程058 2.3.1关键是要管理与平衡相关方的期望和利益【观点】项目管理者的两个重要职责：管理人的期望；平衡人们的不同利益，并确保项目团队以专业和友好的态度与他们打交道。061 2.3.2用权力利益方格分析和管理相关方【方法】编写相关方登记册的步骤如下（缺图）：（1）收集相关人员的个人资料（姓名、从属单位和职务）。（2）评估每个人对项目的期望和态度。（3）确定每个人的权力和利益分值（在规定范围内的分值，如110分）。（4）使用权力

13、利益方格（见图2-14）分析每个人的影响。（5）基于每个人在权力利益方格中的位置，制订管理策略。062 2.4组团队：干部是把事做成的关键062 2.4.1项目经理的压力是全方位的【观点】如果你喜欢一个人，就让他去当项目经理，因为这使他有机会驱动组织变革；如果你恨一个人，也让他去当项目经理，因为十有八九他会被失败的项目“毁”了065 2.4.2小心旁观者效应，做好三落实【观点/方法】为确保每个人都能承担起自己对组织的责任，必须做好三落实：任务落实：每个任务都必须有明确的负责人人员落实：任何一个人，不能让其只享有权利而不承担义务组织落实：确保组织中的制度、流程、工具、技术协调一致，并有统一的激励

14、措施 066 2.4.3使用RAM明确每个人的责任【方法/工具】责任分配矩阵图（缺图） #方法068 2.5发章程：建立项目团队与组织的契约068 2.5.1项目章程是项目团队与组织的契约069 2.5.2编制项目任务书的重点在于达成共识项目启动阶段最重要的成果并不是项目任务书本身，而是在编写项目任务书的过程中所获得的洞察力和达成的共识。 #观点项目任务书的主要内容 #方法 （1）可测量的项目目标和相关的成功标准。（2）项目的总体要求。（3）概括性的项目描述。（4）项目的主要风险。（5）总体里程碑进度计划。（6）总体预算。（7）项目审批要求。（8）委派的项目经理及其职责和职权。（9）发起人或其他批准项目任务书的人员的姓名和职权。074 2.6开好头：名正言顺地启动项目重要的节点必须要举行仪式，要引起领导和相关部门的重视，让项目团队更有凝聚力 #观点 074 2.6.1项目不是在结束时失败，而是在开始时失败、尽量营造项目的工作氛围，例如张贴项目总体进度图，制作项目的标志图，或者有意识地更换一下项目成员的工位，让他们坐得更近一些。 #方法 可以让每个人想一句话，表达一下自己要如何努力来保证整个团队的绩效。 #方法 当事情真