读书笔记极简项目管理.docx

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读书笔记极简项目管理

读书笔记-极简项目管理

●第一部分|认识项目管理

●002第1章　极简项目管理基础

●0031.1　项目是独特的一次性事业

●0041.1.1　项目开始时总存在说不清的成分

●【观点】：

●用户根本不知道自己需要什么，直到你把它摆在他面前。

（人总是用之前见过的东西，来描述一个未曾出现过的东西）

●项目在刚开始时，总存在说不清的成分；频繁的变更也是项目工作本身的性质决定的

●【案例】：

在汽车还没有诞生之前，要你去做一个“让马跑得更快”的项目~~

●0061.1.2　项目是一个业务过程，而非技术过程

●【观点】

●如果不盯着技术指标，问题也许还能解决，但若只盯着技术指标，往往就容易沉浸在细节里面出不来了。

●不要试图仅仅解决问题本身，还要去解决问题所在环境的问题。

●N维系统产生的问题只有在N+1维系统中才能解决

●项目是一个业务过程，而不是技术过程。

这是重要的项目思维！

项目管理者也应该是一个业务层面的管理者。

●0081.1.3　拥抱变更：

无关人品，项目使然

●【观点】

●客户每一次提出新的要求，都是在帮我们逐步逼近事实真相。

●实际上，只要理解项目的不确定性，就很容易明白绝大多数变更不是人的问题，而是项目属性所决定的。

在频繁变更这件事上，无论谁做项目都不可避免，因此唯一需要调整的就是我们面对变更的态度。

●0091.2　项目的特点

●0101.2.1　独特性

●0111.2.2　临时性

●0121.2.3　渐进明细性

●【观点】

●指逐渐细化，意味着项目是在连续积累中分步骤实现的，即逐步明确项目的细节特征

●项目需要渐进明细的方面包括：

项目目标、项目计划、项目范围

●项目渐进明细≠范围蔓延

●【案例】在去商场前，甲计划买两套运动衣，可是到了商场后，他发现运动鞋促销，于是就买了一双——这是范围蔓延。

在到达商场前，甲只考虑需要买运动衣，没有确定款式、色彩、价位，到商场后，看到了越来越多的商品后，甲慢慢对要买的运动衣的款式、色彩、价位有了明确的认识——这是渐进明细。

●渐进的方式：

●化大为小，逐步推进

●剥洋葱式，逐层深入

●0141.3　项目的价值在于驱动变革

●0151.3.1　组织的工作类型与框架

●【观点】

●组织的工作分为三类：

战略规划类工作、日常运营类工作、项目类工作

●运营能够维持组织在一定水平上持续运行，而项目可以实现组织运营水平的提升。

●0181.3.2　你说的项目管理可能不是项目管理

●【观点】

●项目管理类的工作分为三个层次：

●1、项目组合管理：

在资金有限的情况下，组织必须认真考虑、评估各项目的特点和价值，以判断它们的投资优先级。

●2、项目集管理：

把一些有相关性的项目打包在一起，形成项目集，就能够实现节约资源的目标。

●3、项目管理：

在一定的约束（范围、进度、成本、质量等）下完成既定工作

●0201.3.3　大多数项目缺乏有效管理

●0221.4　极简项目管理：

用结构化降低项目难度

●0221.4.1　提高沟通能力靠悟性吗

●【观点/方法】

●问题本身、环境、解决主体这三个维度组成了理解和分析问题的空间结构，掌握了这个结构就能很容易找到问题的多种解决方案，把问题想全面，并且还能分得很清。

●【案例】

●将200毫升的水装进100毫升的杯子里

●解决方案：

●问题本身（杯子/水本身）：

水结冰、杯子换成有弹性的；

●环境：

送上太空；

●解决主体：

找专家

●0271.4.2　极简项目管理：

一个结构化的方法

●【观点】

●作为项目管理者，如果你拥有了结构化思维，它将为你的职业生涯带来巨大的帮助，可以使你面对项目中的困难时能够更淡定从容。

●五大过程组：

●·启动：

确立项目的合法地位和总体要求（目标），宣布项目正式立项（上马）。

●·规划：

编制项目计划，把项目目标具体化，制订达到目标的路线图。

●·执行：

按计划开展项目活动，把纸面上的成果变成实实在在的成果。

●·监控：

把实际情况与计划要求进行比较，发现偏差，分析偏差，并在必要时进行变更（包括调整计划或对执行纠偏）。

●·收尾：

按序开展收尾工作，把项目正式关门。

●如来十掌：

●

（1）范围管理——确定项目的工作内容

●

（2）进度管理——确定这些工作要在什么时间完成。

●（3）成本管理——确定这些工作要花多大代价完成。

●（4）质量管理——确定这些工作做到什么程度才可以接受。

●（5）弄清需要谁、使用哪些资源来完成项目（资源管理）。

●（6）如果没有足够的资源，需要外包一些工作给其他公司或个人（采购管理）。

●（7）项目所涉及的内外部人员之间需要进行有效沟通，才能较好地相互协调（沟通管理）。

●（8）如何实现各相关人员有效参与和期望控制并获得其对项目的满意（相关方管理）。

●（9）识别哪些不确定性因素会促进或妨碍项目成功，并积极加以管理（风险管理）。

●（10）在上述9个相互竞争的目标下，如何实现最优（整合管理）。

●三字经

●第二部分|极简项目管理过程

●032第2章　启动：

师出有名，名正言顺

●0322.1　生命周期模型是项目管理的工具

●0332.1.1　项目生命周期的特征

●【观点】

●站在实施方（乙方）的角度，项目过程就是“绑架客户上贼船的过程”。

当然，如果站在委托方（甲方）的角度，项目过程则是“逐步移交主动权的过程”。

●【案例】

●如果把培养孩子当成一个生命周期来看

●0372.1.2　项目需要阶段化管控

●【观点】

●项目阶段化管理的好处：

●项目在被分成多个阶段后，能更清楚地展现其规律性，人们也更容易把控项目的发展，提高项目成功的可能性。

●通过划分阶段对工作按照时间进行分类，也更容易搞清楚每个时期的主要矛盾是什么。

●可以减轻痛苦、降低不确定性，从而增强项目经理成功的信心

●瀑布式&敏捷式项目管理的区别：

●缺图

●0422.1.3　延伸：

疯狂的项目之六拍、四没、三边、只谈

●【观点】

●六拍：

拍脑袋、拍肩膀、拍胸脯、拍桌子、拍屁股、拍大腿

●四没：

没问题、没关系、没办法、没资源

●三边：

边设计、边实施、边修改

●只谈：

项目初期只谈成本、项目中期只谈进度、项目后期只谈质量

●0452.2　定目标：

项目始于业务终于业务

●【金句】如果你不知道要去哪里，给你张地图也没有用

●0462.2.1　自我欣赏的是艺术，他人接受的才是商品

●【案例】更好，和更快有什么区别

●这三个工作到底需要多长时间才能完成呢？

哪种组合方式更好呢？

●0482.2.2　定义明确的项目目标

●SMART法则

●0502.2.3　跳一跳、够得着：

基于愿望的目标必将破产

●【观点】

●基于愿望的目标必将破产，原因是：

●目标建立在愿望大大超过能力的基础上，团队成员只能被迫接受。

但是，他们不是发自内心地认可这个目标，于是在后续工作中他们不会努力去实现这个目标，而是用行动来证明你们定的目标是错的。

●人们对项目团队的目标或交付能力失去信心，于是人们不再把精力投入项目实施中去，转而去设置下一轮的基于愿望的目标

●不切实际的高目标，容易滋生消极的组织文化：

●

（1）“狼来了”和“掩耳盗铃”从此相伴相生。

●

（2）会干的往往搞不过会说的。

●（3）自欺欺人的激励方法。

●（4）奖励任劳任怨却惩罚灵活应变。

●【点评与反思】这个观点感觉是有问题的

●就以福特如果得到的两个目标（“培养出能够跑得更快的马”和“造出汽车”），后者显然在现有认知下是够不着的，但是如果没有这个目标，就很难产生颠覆性的创新

●理论基础就是行动学习的理论

●0532.2.4　能否相信客户的话

●【方法】如何分辨客户需求

●

（1）你想要，拿钱来。

客户的期望总是比能交付的要多。

区分需要与想要的一个方法是：

客户愿意付钱的是其真正需要的，否则就不是。

●

（2）多关注已知的真实行为。

少关注客户说什么，多关注客户的行为。

很多时候，客户对自己说的话既没有认真思考，更不用付出代价。

●（3）时刻记住项目是一个业务过程。

遇到问题以后不要仅仅解决问题的本身，还要去解决问题所在环境。

●【案例】：

●客户要买一个电钻，是因为他缺一个电钻吗？

不是，是因为他想在家里的墙上打一个洞。

那客户真的想要一个洞吗？

不是，是因为他想在墙上钉一个钉子。

那客户真的是想要在墙上钉一个钉子吗？

不是，他只是想挂一幅画。

而想要挂一幅画，客户只需要一个粘钩就可以了。

●【观点】

●切忌“鸵鸟心态”：

答应与否都不能算错，但明知道客户有这种需要，却不加以明确，让这个问题“悬”着就是一个严重的问题

●如确实有问题存在而且躲不掉，假如争吵不可避免，那么早吵也会比晚吵好。

一方面，问题在早期解决成本会比较低，另一方面，尽早暴露问题，吵完了大家也就可以安心地做事了。

●【观点】

●目标和需求是需要确认的

●真正想要的并非他们的签字，而是希望他们借此机会认真考虑项目问题

●0582.3　识鬼神：

项目是面向人的复杂过程

●0582.3.1　关键是要管理与平衡相关方的期望和利益

●【观点】

●项目管理者的两个重要职责：

管理人的期望；平衡人们的不同利益，并确保项目团队以专业和友好的态度与他们打交道。

●0612.3.2　用权力–利益方格分析和管理相关方

●【方法】

●编写相关方登记册的步骤如下（缺图）：

●

（1）收集相关人员的个人资料（姓名、从属单位和职务）。

●

（2）评估每个人对项目的期望和态度。

●（3）确定每个人的权力和利益分值（在规定范围内的分值，如1~10分）。

●（4）使用权力–利益方格（见图2-14）分析每个人的影响。

●（5）基于每个人在权力–利益方格中的位置，制订管理策略。

●0622.4　组团队：

干部是把事做成的关键

●0622.4.1　项目经理的压力是全方位的

●【观点】

●如果你喜欢一个人，就让他去当项目经理，因为这使他有机会驱动组织变革；如果你恨一个人，也让他去当项目经理，因为十有八九他会被失败的项目“毁”了

●0652.4.2　小心旁观者效应，做好三落实

●【观点/方法】

●为确保每个人都能承担起自己对组织的责任，必须做好三落实：

●任务落实：

每个任务都必须有明确的负责人

●人员落实：

任何一个人，不能让其只享有权利而不承担义务

●组织落实：

确保组织中的制度、流程、工具、技术协调一致，并有统一的激励措施

●0662.4.3　使用RAM明确每个人的责任

●【方法/工具】

●责任分配矩阵图（缺图）#方法

●0682.5　发章程：

建立项目团队与组织的契约

●0682.5.1　项目章程是项目团队与组织的契约

●0692.5.2　编制项目任务书的重点在于达成共识

●项目启动阶段最重要的成果并不是项目任务书本身，而是在编写项目任务书的过程中所获得的洞察力和达成的共识。

#观点

●项目任务书的主要内容#方法

●

（1）可测量的项目目标和相关的成功标准。

●

（2）项目的总体要求。

●（3）概括性的项目描述。

●（4）项目的主要风险。

●（5）总体里程碑进度计划。

●（6）总体预算。

●（7）项目审批要求。

●（8）委派的项目经理及其职责和职权。

●（9）发起人或其他批准项目任务书的人员的姓名和职权。

●0742.6　开好头：

名正言顺地启动项目

●重要的节点必须要举行仪式，要引起领导和相关部门的重视，让项目团队更有凝聚力#观点

●0742.6.1　项目不是在结束时失败，而是在开始时失败、

●尽量营造项目的工作氛围，例如张贴项目总体进度图，制作项目的标志图，或者有意识地更换一下项目成员的工位，让他们坐得更近一些。

#方法

●可以让每个人想一句话，表达一下自己要如何努力来保证整个团队的绩效。

#方法

●当事情真