绩效考核附表.docx

1、绩效考核附表附表一：关键业绩指标分解指引表（5）（4） （3） （2） （1） （5）（4）（3）（2）（1）部门业绩指标企业 个人年度 业绩经营 指标指标 企业三年 经营指标（1）（2）（3）（4）（5）（1）完成者： 批准者： 日期： （2） （3） （4）（5）（续表）企业三年经营指标企业年度经营指标部门业绩指标个人业绩指标1、1、1、1、2、2、3、4、2、3、5、6、4、7、8、2、3、5、9、6、10、11、注：此表所列指标的数量仅用作示意说明，可根据实际情况以相同方式修正此表格。附表二： 部门(或单位) 第 季度中高层管理人员关键业绩评价表所在部门(或单位)：评价人:评价日期:指

2、标类型评价标准分值（共100分）完成情况权重（100%）评 价 等 级指标得分A100%B75%C60%D50%E0关键业绩指标1020304050追加业绩指标1020304050填 写 说 明1、各评价指标评价总分值为100分，根据各指标的权重来确定相应的分值；2、完成情况为各业绩指标的实际完成情况； 3、评价标准为评价业绩指标的具体说明，与评价等级对应，一般分为五级：A级为最高，E级为最低，每一等级对应不同的得分比例；4、指标得分指标分值评价等级对应的得分比例；5、追加业绩指标要由评价人确认，根据追加指标完成难度的高低，确定追加指标所占权重。6、季度考核为D级，提出业绩改善建议；季度考核为

3、E级，免职。关键业绩指标总得分： 追加业绩指标总得分： 等级评定：评价人签字：ABCDE90-10075-8960-7450-5950以下被评价人确认：附表三： 部门(或单位) 第 （季度/月度）普通员工关键业绩评价表姓名：职务：评价人:评价日期:指标类型评价标准分值完成情况权重（%）评 价 等 级指标得分A100%B75%C60%D50%E0关键业绩指标1020304050追加业绩指标12345填 写 说 明1、 关键业绩指标评价总分值为100分，根据各指标的权重来确定相应的分值；指标的评价采用5级量表，A级为最高，E级为最低，每一等级对应不同的得分比例；评价标准为评价关键业绩指标的具体说明

4、，与评价等级对应，一般分为五级；其完成情况是指员工各关键业绩指标的实际完成情况。2、 关键业绩指标得分指标分值评价等级对应的得分比例；各指标得分汇总为总得分，评价人以此得分为主要依据对被评价人进行评价等级确认；3、 加业绩指标由评价人确认，它不进行权重分配和计分，但作为对关键业绩指标考核及工作行为与态度考核这两项考核总的（对于承担管理职位的员工还需要加入管理行为考核）结果的修正。其影响的大小根据完成追加绩效指标的难易程度和重要程度来确定。4、 进行评价时，首先根据关键业绩指标考核得分、工作行为与态度考核得分（如果承担管理职责的话还要加入管理行为考核得分）及其权重关系确定总得分，进而确定被评价人

5、的等级，最后再结合追加业绩指标考核的总结果进行修正，确定最终的评价等级。关键业绩指标考核总得分： 工作行为与态度考核总得分： 管理行为考核总得分： 上述指标总得分： 评价等级： 追加业绩指标评价等级： 等级总评：评价人签字：ABCDE90-10075-8960-7450-5950以下被评价人确认：附表四：工作行为与态度考核表 姓名： 所属部门： 职务： 评价人： 说明评价等级ABCDE考核系数10.80.60.40工作行为与态度考核的内容包括：工作的合理性（此项权重为20%）、工作积极性（此项权重为20%）、工作协作性(此项权重为20%)、工作责任感（此项权重为15%）、工作自主性（此项权重为

6、15%）、工作纪律性（此项权重为10%）。评价等级分为五级，每级对应一个考核系数，见下表：工作行为与态度的考核总分设为100分，根据每项考核指标的评价等级及相应权重，得出该指标的考核分数，进而得出工作行为与态度的总考核分数即原始评定分数：工作行为与态度原始评定分数 =指标的考核分数工作行为与态度考核项目权重评价着眼点评价等级评价分数A1B0.8C0.6D0.4E0 工作的合理性20%定义：采取有效工作方法，以期改善工作绩效。E级：对合理化、标准化工作方式不关心；D级：安于现状、不能够改进工作方式、方法；C级：能够接受合理化工作改进计划；B级：善于提出和运用一些新观念、新方法；A级：努力创新、寻

7、求较高层次的现代管理理念和方法。A B C D E 工作积极性20%定义：具有工作热情，树立克服困难的信念，努力工作。E级：工作不图进取；D级：能够以一般的工作标准完成工作；C级：能够以较高的工作标准开展工作；B级：以热情和努力投入自己的工作；A级：持续的工作积极、努力，并以此带动其他人的工作。A B C D E工作协作性20%定义：能够与他人、不同部门进行沟通、合作，协同完成工作。E级：缺乏协作意识，持消极工作倾向，乐于批评、指责；D级：以自我为中心，不寻求协作、支持；C级：在做好本职工作的基础上，与人合作；B级：努力维护相互合作的工作关系；A级：主动协作，创建良好的工作人际关系。A B C

8、 D E15%定义：对工作认真、负责，寻求有效的方法达成工作目标。E级：缺乏明显的工作责任心，面对问题推卸责任；D级：出现责任问题时，寻求理由开脱；C级：服从于本职工作的完成；B级：承担授权责任；A级：以积极的态度承担责任，推动工作绩效的改进。A B C D E工作自主性15%定义：以自我要求的准则完成工作。E级：独断专行，过分强调自我行为的独立性；D级：缺乏独立完成工作的意识和能力；C级：按工作要求自主完成工作；B级：以独立的、高标准的要求达成工作目标；A级：积极寻求本职工作以外的工作，并与高标准保持一致。A B C D E工作纪律性10%定义：理解和遵守各项规章制度，包括对领导命令的服从。

9、E级：不遵守规章、制度，不服从领导；D级：漠视规章、制度的约束，对领导指示表示出拒绝性倾向；C级：忠于职守，遵纪守法，服从领导；B级；积极执行和推进各项规章制度；A级：在遵守、服从的前提下，提出有效的制度改进建议，以完善各项规章制度。A B C D E总成绩我已于 年 月 日与被考核者 就本考核结果进行了沟通。 被考核者签名： 附表五：管理行为与管理能力考核表观察管理人员的日常行动，发现有和下列表现相符的要素时，对照方块进行检查，看它是符合A（显著）还是符合B（有倾向）。 左为A，A=2；右为B，B=1 在被评价人符合项目上划 * 号标记评定人： 将计算分数填入这一栏 1 理解工作和问题深刻

10、2 理解工作和问题肤浅 3 时间观念强 4 时间观念差 5 善于分析判断 6 不善于分析判断 7 善于归纳总结 8 不善于归纳总结 9 工作有计划性10 工作缺乏计划性11 随机应变12 缺乏灵活13 思路开阔14 思路狭窄15 善于分配工作任务16 不能很好分配工作任务17 有主见18 没有主见19 工作有始有终20 中途撂下工作不管21 有创造力22 墨守陈规23 有耐性24 容易灰心丧气25 看法灵活26 固执已见27 工作上有远见28 满足现状29 善于听取下属意见30 不善于听取下属意见31 合作意识强32 缺乏合作意识33 表达能力强34 表达能力差35 受大家欢迎36 不善处理人

11、际关系37 能够帮助下属改进工作38 无法帮助下属改进工作39 善于鼓励下属40 几乎不鼓励自己的下属41 组织能力强42 组织能力差43 有魄力44 缺乏魄力45 决策能力强46 缺乏有效决策47 善于沟通48 沟通意识差49 有责任感50 缺乏责任感评价人意见：附表六：技术人员项目考核点数速查表 工作的创新性 40% 工作 项目 的广度 角色和深度 20%40%A、重复型：所遇问题都是同一的，每次只需对已知做简单抉择就能处理。B、模式型：所遇问题具有相似性，需要对已知选择项（这些选择型项一般都有较明确的模式）进行辩认对抉择。C、加添型：所遇问题是不同的，需要在已知范围内对寻找解决方案或者寻

12、找新的适应方法。D、适应型：问题是可变的，需要分析、解释、评价和或者进行建设性思考。E、创造型：所遇问题是新奇的，或者不会再发生的具有开拓性质的问题，需要新概念和具有想象力的方法的发展。项目主管项目执行人执行负责人项目主管项目执行人执行负责人项目主管项目执行人执行负责人项目主管项目执行人执行负责人项目主管项目执行人执行负责人A、一般业务的：一些专业性的（通常是非理论性）的技能，在工作中和工作外都可得到，它加深或加宽了某些功能的范围。247291358287331398346390457435479546568612679B、基础专业化的：有足够的技术，这些技术需要掌握包含的活动规则和程序，或需

13、掌握一些科学理论和原理，或者两者都需要掌握。287331398327371438386430497475519586608652719C、长期专业化的：精通通过长期接触得到的技术，它包括对所含活动和程序的广泛理解或对科学理论和原理的广泛理解，或二者都理解。346390457386430497445489556534578645667711778D、精通业务的：精通技术、做法、和理论，这些知识都是通过长期广泛的学习或者特殊训练得来的。435479546475519586534578645623667734756800867E、权威的：在特殊的复杂专业领域或科学领域，是国际知名的权威。586612

14、6796086527196677117786677347568899331000说明：项目主管：负责项目的整体控制和进程，整合和协调项目的活动，并对项目的最终结果承担责任。项目执行人：操作性或概念性地执行项目中的具体任务，这些任务的目标是高度明确的。执行负责人：管理整体项目中一个主要操作单元或者项目中的一项主要职能。 这里的操作单元是指项目的一个组成部分或者一组项目中的某个项目， 这里的职能是指对整个项目的计划与结果具有一定的影响的工作职责。附表七： 技术人员项目职责履行状态评估表（项目）职责描述评价等级A超过期望B完全满足C基本履行D部分履行E未履行职责一职责二职责三职责四职责五职责六总体评估附表八：行为指导记录职务上所表现出的极限行为好的行动不好的行动判定行为日期采取的管理行为措施对策指示指导促进运用管理行为采取日期措施的效果和部下的现状现状检查日期 优 劣 优 劣 优 劣附表九：绩效改进指导书姓 名职 务隶属部门指导人绩效目标名称绩效改进的主要控制点管理者的指导与帮助双方签章业绩指标1、2、3、4、5、6、行为与态度1、2、3、4、5、6、管理行为1、2、3、4、5、6、