《如何做一名优秀的店长》课件.docx

1、如何做一名优秀的店长课件如何做一名优秀的店长培训课件一、培训目的：1明确店长的角色及工作职责；2了解营业厅日常运营管理流程与标准；3掌握管理和激励员工的方法，学习有效管理员工的技巧，提升店长管理技能及营业厅的销售业绩；4了解应急事件的处理流程，掌握有效处理投诉的技巧。二、课程大纲：1店长的角色认知：（1）店长的定义（2）店长的角色定位：管理者、培训师、信息传递者、服务者、家长（3）店长的工作任务和使命：（4）失败店长与成功店长的模型：失败模型(焦头烂额型、传达命令型、业务骨干型、放任自由型、劳动模范型)，成功模型（设定目标、经营事业、权衡权益、专业指导、宽容大量、辅助上级）2营业厅管理的认知：

2、小组讨论，营业厅管理中最大的困惑是什么？时间，3分钟。每一组派一名代表发言。学员发言，讲师综合点评。（1）营业厅管理，管什么？：管人、管事、管物（2）营业厅管理者必备的7T：（Team团队 Task任务 Tools工具 Tactics战术 Talking交流 Transfer分解 Tolerance宽容）（3）营业厅管理的三个基本流程：营业前、营业中、营业后3营业厅员工的绩效管理与激励：（1）绩效目标制定的SMART法则:S（Specific）明确性、M（Measurable）衡量性、 A（Achievable）可实现性、 R（Relevant）实际性、T（Time-based）时限性（2）判

3、定下属工作表现的方式：工作能力=W工作意愿*A工作能力因材施教的领导:（3）人际风格测试，你是属于哪种人际风格（无尾熊型、孔雀型、老虎型、猫头鹰型） A行为果断力指标：1与别人谈话时很少用目光注视别人稍有注视别人，目光和缓比较喜欢注视别人时时注视别人，目光敏锐2平时行动动作慢且谨慎仔细动作稍慢动作迅速动作非常迅速，作风明快3在提出要求或表示意见时绝少要求别人，不好意思表示意见偶有要求或示意，然而态度相当和缓会正襟危坐些，一派正经的样子习惯正襟危坐身体向前倾4与人交往皆由别人采取主动较不主动，偶有主动的行为比较主动，常有主动的行为喜欢采取主动5讨论问题时习惯于请教别人倾向于向别人请教会主动告诉别

4、人一些有关事情喜欢告诉别人事情6决定事情时：相当优柔寡断，常有难以决定的现象稍有优柔寡断的情形虽然偶有犹豫的情形，而多数时候作风明快当机立断，不喜欢拖延7处理较重要的决定时：小心翼翼，很不喜欢冒风险抵押仅管拥有明快的决定，仍然不太喜欢冒风险比较愿意冒险积极进取，甘冒风险8要别人作决定时：不会催促别人不太会催促别人会催促别人频频催促且施加压力9在开会时：经常只列席别人发言，除非被指名否则不发言不太发表意见，说话速度慢，语气平和适时发表意见常发表意见、说话快、嗓门大10在发表意见，提出要求和下命令时：多为试探语气，气势弱倾向于请求别人配合帮忙比较喜欢用强调语气气势强，一副理直气壮的架势B行为反应力

5、指标1平时与人谈话：很少用手势偶尔用手势常用手势经常用手势，而且动作大2平常举止行为：相当拘谨稍稍拘谨较为自然非常洒脱自然3平时生活态度：严谨自律稍偏严谨较轻松闲逸玩乐活动不少4平时言谈：很保守，脸上表情很少稍稍保守，脸上表情不多较为随和，脸上表情自然很亲切，脸上表情很丰富5情感的表达方面严格地控制自己的情绪与感情流露稍微控制感情的流露能适度自在地表达感情情感表达率真生动6处理事务时：只重任务的达成不讲人情比较重视任务的达成，不太注重人情重视人情世故及和谐关系非常注重人情世故的考量7对闲聊、开玩笑、轶闻趣事一点儿也不感兴起不太感兴趣稍感兴趣很感兴趣8决定事情时：完成根据事实，不受感情左右较能根

6、据事实，偶尔也受感情影响会受感情影响很容易受感情左右9对时间的运用：非常重视，很有效率还算重视并不太注意，工作能完成即可不曾想过这个问题，觉得没必要生活太紧张10交朋友方式：相当有选择性的交往有部分选择性的交往大部分都不排斥，可以交往喜欢交各式各样朋友人际类型分析： （4）四种人际风格的特点与应对方法：（无尾熊型、孔雀型、老虎型、猫头鹰型）（5）有效培养员工的五个重点：5“E”（Explanation讲解、Experience经验、Exercise练习、Expression发表意见、Esteem尊重）4营业厅突发事件的处理：（1）有投诉好不好对顾客投诉的认知：（抱怨是金）（2）处理顾客抱怨的原

7、则：（3）投诉处理的五步法则：获取信息、分析期望值、逻辑表达、总结归纳、同理心（4）应对突发事件：停电、BOSS系统中断、不文明客户、喝酒客户、记者采访、客户录像/拍照、政府部门人员检查、顾客或员工受伤或生病、火灾、抢劫、失窃（抽签情景模拟）课程导语：店长是营业厅的最高管理者，是营业厅的灵魂。店长身负多项重任，既要管理好整个团队，又要满足客户的需求，还要应付各种突发事件，同时保持上级的工作联系。据权威调查数据显示：一个优秀的店长能够提升店面营业收入的30%。店长工作效率高低，直接关系到门店的效益。做了店长有喜悦也有苦恼。对于业务，也许你很拿手，但对于管理，你却一头雾水。你不该如何管理你的下属和

8、团队，甚至不知道如何和你的上司相处。很多时候，你甚至会觉得当个“店长”真的好难。其实，也不用过多苦恼，这只是成长过程中的一个小小的坎坷而已。没有人天生就是管理者，更没以有生下来就会管理，大家都必须经历这个成长过程，一个磨练的过程。在今天的课程中，你们将要学习如何正确定位，如何使用管理工具安排工作，如何有效管理下属，如何与他们更有效地沟通，如何激励你的下属使他们干劲十足，如何巧妙地应对突发状况希望今天课程的学习将对你们的困惑有所帮助。一、 店长的角色认识：1店长的定义：店长，是要能以有限的资源和合理的成本，完成营业厅营运服务与业务指标，并使营业厅持续进步。2店长的角色定位：店长这一特殊的管理者，

9、具有多重的角色定位，一个营业厅可以说是一个家，店长就这个家的家长。店长是营业厅的最高管理者，是营业厅所有者的代表，在有些情况下，店长可能是营业厅的所有者。 （1）管理者：店长首先是一个管理者。作为一个管理者，要具备计划、决策、执行、总结的能力。要懂得如何分配、指导、监督、鼓励店员做好店里的每一项工作。 （2）培训师：店长要想让店员把事情做好，首先要教会他们应该怎样工作，此外还要对店员进行品牌文化、工作流程、规章制度、产品知识等方面的培训。 （3）信息传递者：店长是品牌与消费对话的窗口，是总部和员工沟通的桥梁。因此，作为店长必须在第一时间将企业的文化、活动的信息传递给店员，店员才能及时让顾客了解

10、；而店长又要以最快的速度将消费者的需求和反应反馈给总部，只有这条信息通道一直保持通畅，企业才能更好地为消费者服务。（4）服务者：店铺在经营过程中会有很多的繁杂问题，哪个细节考虑不到，都有可能对工作造成不良影响。特别是在人员问题上，当店员遇到了问题时，作为店面的最高管理者，店长要及时帮助、疏导和解决，让店员更有激情地投入工作。特别是对于新进的员工，店长更要以极高的热情，像关心自己的兄弟姐妹一样，真心实意地帮助他们，为店员服务，以真正起到传、帮、带的管理作用，使他们能够较快地适应店的日常工作。（5）家长：一个店就像一个家，而店长就是这个家的家长，作为家长的店长要操心好家里的所有问题：人员、业务发展

11、量、卫生、陈列等，不能忽略任务一个细节，只有这样才能使这个大家庭不断的发展壮大。 3.店长的工作任务和使命： 贯彻落实企业的营运目标，创造优异的销售，为客户提供良好的服务；领导、布置营业厅员工的日常工作，激发员工的积极性和创造性；企业政策、措施及规章制度最忠实的执行者和捍卫者，最大可能地为企业界的集体利益和长远利益服务。 总之，店长是营业厅的中流砥柱，应为客户提供优质产品和服务，为下属员工创造快乐的氛围，为公司创造利润。4.失败店长与成功店长的模型： （1）失败模型：焦头烂额型：有些店长工作缺乏计划性，每天从早到晚都被一大堆事情追得团团转，甚至乱了阵脚，导致问题一个个接踵而来，最后是不时喊累，

12、头疼不已。传达命令型：店长需要从事管理工作，但有一部分店长只是简单起着承上启下的角色，担任传令兵的工作，将上级交代的任务原原本本地传达给店员，中间没有任何附加价值。这样的店长迟早会被淘汰。业务骨干型：这些店长通常是业务尖子，他们的业务水平无可挑剔，但缺乏人际关系的协调能力。工作方法比较机械，时常陷入“唯业务”的误区，把业务水平和管理水平等同起来，认为自己业务过硬，大家自然会信服。放任自由型：有些人觉得当一个小小的店长太“屈才”，并且待遇不高、责任却不少，不是很乐意担任这个职位。因此，在上任后，他们往往采取“无为而治”的做法，对工作没有责任心，得过且过。劳动模范型：有些店长在工作中是踏踏实实、勤

13、勤恳恳，确实在工作中起到了亲力亲为、以身作则的模范作用，但却不懂得调动员工的工作积极性，无法发挥集体的力量，也不是合格的店长。 （2）成功模型：设定目标：所有成功的店长必须掌握的第一种能力，就是自我设定目标的能力。只有明确了自己的目标，你的工作才会有动力，你的工作才不会偏离方向。 经营事业：作为店长，不但要把上司的命令准确传达下来，还要加以引导、帮助，创造更多的附加价值。只有具备了这种创业精神，才可能把自己的工作当作个人的事业来经营。 权衡利益：作为店长，你既要代表公司、代表上级主管，又要代表组员。面对属下时，你要站在代表公司的立场上，用领导者的声音说话；面对公司、面对上级时，你要站在组员的立

14、场上讲话。 专业指导：身为店长，对组员工作一定要非常熟悉，并能随时取而代之。熟悉组员工作，可以更好做好他们的绩效考核；在突发事件来临时，能运用有限资源，产生最大功效；才有可能指导组员，使组员对你信服。 宽容大量：一个成功的店长，必须拥有接受不同意见的胸怀，让组员有更多的表现机会。俗话说，“三个臭皮匠，顶个诸葛亮”，你如果无法容忍别人的意见，那你永远找不到诸葛亮。 辅助上级：店长应及时地向上级反映工作中的实际情况，提出自己的建议，做好上级领导的参谋、助手。 二、营业厅管理的认知：小组讨论，营业厅管理中最大的困惑是什么？时间，3分钟。每一组派一名代表发言。学员发言，讲师综合点评。 1.营业厅管理，

15、管什么：管人、管事、管物 从分组讨论的结果可得出：营业厅管理可以简单的归纳为“管人”、“管事”、“管物”。 管人：（1）营业厅店长的自我管理； （2）营业厅员工的管理； （3）营业现场的客户情绪管理。 管事：（1）营业现场服务管理（客户排队、分流、人员调度）； （2）营业厅营销管理（业务指标、广告促销、营销过程）； （3）营业厅财务管理（现金管理、报表管理）。 管物：（1）营业厅现场环境管理（内外部环境管理、设备管理）； （2）营业厅视觉营销管理（POP管理、视觉营销系统关注焦点）； （3）营业厅陈列管理（营业厅的陈列原则） 2.营业厅管理者必备的7T：（Team团队 Task任务 Tools

16、工具 Tactics战术 Talking交流 Transfer分解 Tolerance宽容）3.营业厅管理的三个基本流程：营业前、营业中、营业后 三、营业厅员工的绩效管理与激励： （1）绩效目标制定的SMART法则： SMART原则一 S（Specific）明确性：所谓明确就是要用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准。明确的目标几乎是所有成功团队的一致特点。很多团队不成功的重要原因之一就因为目标定的模棱两可，或没有将目标有效的传达给相关成员。 示例：目标“增强客户意识”。这种对目标的描述就很不明确，因为增强客户意识有许多具体做法，如：减少客户投诉，过去客户投诉率是3%，现在把它减低到1.5%或

17、者1%。提升服务的速度，使用规范礼貌的用语，采用规范的服务流程，也是客户意识的一个方面。 有这么多增强客户意识的做法，我们所说的“增强客户意识”到底指哪一块？不明确就没有办法评判、衡量。所以建议这样修改，比方说，我们将在月底前把前台收银的速度提升至正常的标准，这个正常的标准可能是两分钟，也可能是一分钟，或分时段来确定标准。 实施要求：目标设置要有项目、衡量标准、达成措施、完成期限以及资源要求，使考核人能够很清晰的看到部门或科室月计划要做哪些那些事情，计划完成到什么样的程度。 SMART原则二 M（Measurable）衡量性：衡量性就是指目标应该是明确的，而不是模糊的。应该有一组明确的数据，作

18、为衡量是否达成目标的依据。 如果制定的目标没有办法衡量，就无法判断这个目标是否实现。比如领导有一天问“这个目标离实现大概有多远？”团队成员的回答是“我们早实现了”。这就是领导和下属对团队目标所产生的一种分歧。原因就在于没有给他一个定量的可以衡量的分析数据。但并不是所有的目标可以衡量，有时也会有例外，比如说大方向性质的目标就难以衡量。 比方说，“为所有的老员工安排进一步的管理培训”。进一步是一个既不明确也不容易衡量的概念，到底指什么？是不是只要安排了这个培训，不管谁讲，也不管效果好坏都叫“进一步”？ 改进一下：准确地说，在什么时间完成对所有老员工关于某个主题的培训，并且在这个课程结束后，学员的评

19、分在85分以上，低于85分就认为效果不理想，高于85分就是所期待的结果。这样目标变得可以衡量。 实施要求：目标的衡量标准遵循“能量化的量化，不能量化的质化”。使制定人与考核人有一个统一的、标准的、清晰的可度量的标尺，杜绝在目标设置中使用形容词等概念模糊、无法衡量的描述。 SMART原则三 A（Achievable）可实现性：目标是要能够被执行人所接受的，如果上司利用一些行政手段，利用权利性的影响力一厢情愿地把自己所制定的目标强压给下属，下属典型的反映是一种心理和行为上的抗拒：我可以接受，但是否完成这个目标，有没有最终的把握，这个可不好说。一旦有一天这个目标真完成不了的时候，下属有一百个理由可以

20、推卸责任：你看我早就说了，这个目标肯定完成不了，但你坚持要压给我。 “控制式”的领导喜欢自己定目标，然后交给下属去完成，他们不在乎下属的意见和反映，这种做法越来越没有市场。今天员工的知识层次、学历、自己本身的素质，以及他们主张的个性张扬的程度都远远超出从前。因此，领导者应该更多的吸纳下属来参与目标制定的过程，即便是团队整体的目标。 定目标成长，就先不要想达成的困难，不然热情还没点燃就先被畏惧给打消念头了。 实施要求：目标设置要坚持员工参与、上下左右沟通，使拟定的工作目标在组织及个人之间达成一致。既要使工作内容饱满，也要具有可达性。可以制定出跳起来“摘桃”的目标，不能制定出跳起来“摘星星”的目标

21、。 SMART原则四 R（Relevant）实际性：目标的实际性是指在现实条件下是否可行、可操作。可能有两种情形，一方面领导者乐观地估计了当前形势，低估了达成目标所需要的条件，这些条件包括人力资源、硬件条件、技术条件、系统信息条件、团队环境因素等，以至于下达了一个高于实际能力的指标。另外，可能花了大量的时间、资源，甚至人力成本，最后确定的目标根本没有多大实际意义。 示例：一位餐厅的经理定的目标是早餐时段的销售在上月早餐销售额的基础上提升15%。算一下知道，这可能是一个几千块钱的概念，如果把它换成利润是一个相当低的数字。但为完成这个目标的投入要花费多少？这个投入比起利润要更高。 这就是一个不太实

22、际的目标，就在于它花了大量的钱，最后还没有收回所投入的资本，它不是一个好目标。 有时实际性需要团队领导衡量。因为有时可能领导说投入这么多钱，目的就是打败竞争对手，所以尽管获得的并不那么高，但打败竞争对手是主要目标。这种情形下的目标就是实际的。 实施要求：部门工作目标要得到各位成员的通力配合，就必须让各位成员参与到部门工作目标的制定中去，使个人目标与组织目标达成认识一致，目标一致，既要有由上到下的工作目标协调，也要有员工自下而上的工作目标的参与。 SMART原则五 T（Time-based）时限性目标特性的时限性就是指目标是有时间限制的。例如，我将在2005年5月31日之前完成某事。5月31日就

23、是一个确定的时间限制。没有时间限制的目标没有办法考核，或带来考核的不公。上下级之间对目标轻重缓急的认识程度不同，上司着急，但下面不知道。到头来上司可以暴跳如雷，而下属觉得委屈。这种没有明确的时间限定的方式也会带来考核的不公正，伤害工作关系，伤害下属的工作热情。 实施要求：目标设置要具有时间限制，根据工作任务的权重、事情的轻重缓急，拟定出完成目标项目的时间要求，定期检查项目的完成进度，及时掌握项目进展的变化情况，以方便对下属进行及时的工作指导，以及根据工作计划的异常情况变化及时地调整工作计划。 总之，无论是制定团队的工作目标，还是员工的绩效目标，都必须符合上述原则，五个原则缺一不可。 制定的过程

24、也是对部门或科室先期的工作掌控能力提升的过程，完成计划的过程也就是对自己现代化管理能力历练和实践的过程。 （2）判定下属工作表现的方式：工作能力=W工作意愿*A工作能力因材施教的领导:（3）人际风格测试，你是属于哪种人际风格（无尾熊型、孔雀型、老虎型、猫头鹰型） A行为果断力指标：1与别人谈话时很少用目光注视别人稍有注视别人，目光和缓比较喜欢注视别人时时注视别人，目光敏锐2平时行动动作慢且谨慎仔细动作稍慢动作迅速动作非常迅速，作风明快3在提出要求或表示意见时绝少要求别人，不好意思表示意见偶有要求或示意，然而态度相当和缓会正襟危坐些，一派正经的样子习惯正襟危坐身体向前倾4与人交往皆由别人采取主动

25、较不主动，偶有主动的行为比较主动，常有主动的行为喜欢采取主动5讨论问题时习惯于请教别人倾向于向别人请教会主动告诉别人一些有关事情喜欢告诉别人事情6决定事情时：相当优柔寡断，常有难以决定的现象稍有优柔寡断的情形虽然偶有犹豫的情形，而多数时候作风明快当机立断，不喜欢拖延7处理较重要的决定时：小心翼翼，很不喜欢冒风险抵押仅管拥有明快的决定，仍然不太喜欢冒风险比较愿意冒险积极进取，甘冒风险8要别人作决定时：不会催促别人不太会催促别人会催促别人频频催促且施加压力9在开会时：经常只列席别人发言，除非被指名否则不发言不太发表意见，说话速度慢，语气平和适时发表意见常发表意见、说话快、嗓门大10在发表意见，提出

26、要求和下命令时：多为试探语气，气势弱倾向于请求别人配合帮忙比较喜欢用强调语气气势强，一副理直气壮的架势B行为反应力指标1平时与人谈话：很少用手势偶尔用手势常用手势经常用手势，而且动作大2平常举止行为：相当拘谨稍稍拘谨较为自然非常洒脱自然3平时生活态度：严谨自律稍偏严谨较轻松闲逸玩乐活动不少4平时言谈：很保守，脸上表情很少稍稍保守，脸上表情不多较为随和，脸上表情自然很亲切，脸上表情很丰富5情感的表达方面严格地控制自己的情绪与感情流露稍微控制感情的流露能适度自在地表达感情情感表达率真生动6处理事务时：只重任务的达成不讲人情比较重视任务的达成，不太注重人情重视人情世故及和谐关系非常注重人情世故的考量

27、7对闲聊、开玩笑、轶闻趣事一点儿也不感兴起不太感兴趣稍感兴趣很感兴趣8决定事情时：完成根据事实，不受感情左右较能根据事实，偶尔也受感情影响会受感情影响很容易受感情左右9对时间的运用：非常重视，很有效率还算重视并不太注意，工作能完成即可不曾想过这个问题，觉得没必要生活太紧张10交朋友方式：相当有选择性的交往有部分选择性的交往大部分都不排斥，可以交往喜欢交各式各样朋友人际类型分析：(4)四种人际风格的特点与应对方法：无尾熊型：外表很少话，不是很熟的时候，话很少，熟了之后，经常有喷饭之作：）这种人要靠作关系的，可以通过作关系搞定的；1.特点：亲切型的人表达程度低，表达能力比较差，但是情感度非常高，也

28、是通常所说的和蔼型。这样类型的人善于与别人保持人际关系。他非常忠诚，相当于一个老好人，而且愿意去关心别人，喜欢与别人打交道，待人也非常热心。这种人做事比较有耐心，能够帮助情绪激动的人冷静下来。他做事不喜欢采取主动，愿意停留在一个老地方，不往前走。和蔼型的人，作为听众非常出色，但是作为决策人就会比较麻烦，因为他的决策永远是迟缓的。他不喜欢的是人际关系的矛盾。2.需求和恐惧：和蔼型的人需求一种安全感，一种真诚的赞赏。他喜欢传统的方式和程序，他不喜欢有大的改变。他喜欢稳定，所以他最大的恐惧就是失去这种安全感和稳定感。3.相处小窍门：与和蔼型的人相处，首先在和他说话的时候要放慢语速。因为他很亲切，很和

29、蔼，很慢，所以在跟他沟通的时候，一定要把语速相对放慢一些，以友好非正式的方式来跟他沟通。通过提供个人的帮助，来建立与他彼此信任的关系，而且要从对方的角度去理解考虑每一个细节问题。在和他讨论问题的时候，要注意多涉及到人的因素，这样更容易得到他的赞赏，也更容易在谈判中取得优势地位。 孔雀型：很外露的，熟和不熟的时候，都挺能说的；也是可以靠关系搞定的；1.特点：表达型的人情感度非常高，表达能力也非常强。这种人充满激情，而且非常有创造力，重感情，很乐观，对任何事情都很理想化。他喜欢参与，跟人多沟通，害怕孤独。他做事永远追求一种乐趣，乐于帮助别人。一般来说这种人做事情条理性比较差，总是一会儿东，一会儿西。而且这样的人大多数是嗓门比较大，话比较多。 2.需求和恐惧：表达型的人也有相应的需求和恐惧。他需求的是一种公众的认可，他希望能成为公众的一个中心，自己是一个明星。最后他还需要一个民主的关系。他不同于支配型的人。对于支配型的人来说，如果某一件事情他已经决定该如何做，就必须这么做。而表达型的人希望发扬民主，大家一起来做决策。表达型的人希望有表达自己意愿的自由，他渴望表达自己，别人不