《如何做一名优秀的店长》课件.docx
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《如何做一名优秀的店长》课件
《如何做一名优秀的店长》培训课件
一、培训目的：
1．明确店长的角色及工作职责；
2．了解营业厅日常运营管理流程与标准；
3．掌握管理和激励员工的方法，学习有效管理员工的技巧，提升店长管理技能及营业厅的销售业绩；
4．了解应急事件的处理流程，掌握有效处理投诉的技巧。
二、课程大纲：
1．店长的角色认知：
（1）店长的定义
（2）店长的角色定位：
管理者、培训师、信息传递者、服务者、家长
（3）店长的工作任务和使命：
（4）失败店长与成功店长的模型：
失败模型（焦头烂额型、传达命令型、业务骨干型、放任自由型、劳动模范型），成功模型（设定目标、经营事业、权衡权益、专业指导、宽容大量、辅助上级）
2．营业厅管理的认知：
小组讨论，营业厅管理中最大的困惑是什么？
时间，3分钟。
每一组派一名代表发言。
学员发言，讲师综合点评。
（1）营业厅管理，管什么？
：
管人、管事、管物
（2）营业厅管理者必备的7T：
（Team团队Task任务Tools工具Tactics战术Talking交流Transfer分解Tolerance宽容）
（3）营业厅管理的三个基本流程：
营业前、营业中、营业后
3．营业厅员工的绩效管理与激励：
（1）绩效目标制定的SMART法则:
S（Specific）——明确性、M（Measurable）——衡量性、A（Achievable）——可实现性、R（Relevant）——实际性、T（Time-based）——时限性
（2）判定下属工作表现的方式：
工作能力=W工作意愿*A工作能力
因材施教的领导:
（3）人际风格测试，你是属于哪种人际风格（无尾熊型、孔雀型、老虎型、猫头鹰型）
A行为果断力指标：
1．与别人谈话时
①□很少用目光注视别人
②□稍有注视别人，目光和缓
③□比较喜欢注视别人
④□时时注视别人，目光敏锐
2．平时行动
①□动作慢且谨慎仔细
②□动作稍慢
③□动作迅速
④□动作非常迅速，作风明快
3．在提出要求或表示意见时
①□绝少要求别人，不好意思表示意见
②□偶有要求或示意，然而态度相当和缓
③□会正襟危坐些，一派正经的样子
④□习惯正襟危坐身体向前倾
4．与人交往
①□皆由别人采取主动
②□较不主动，偶有主动的行为
③□比较主动，常有主动的行为
④□喜欢采取主动
5．讨论问题时
①□习惯于请教别人
②□倾向于向别人请教
③□会主动告诉别人一些有关事情
④□喜欢告诉别人事情
6．决定事情时：
①□相当优柔寡断，常有难以决定的现象
②□稍有优柔寡断的情形
③□虽然偶有犹豫的情形，而多数时候作风明快
④□当机立断，不喜欢拖延
7．处理较重要的决定时：
①□小心翼翼，很不喜欢冒风险抵押
②□仅管拥有明快的决定，仍然不太喜欢冒风险
③□比较愿意冒险
④□积极进取，甘冒风险
8．要别人作决定时：
①□不会催促别人
②□不太会催促别人
③□会催促别人
④□频频催促且施加压力
9．在开会时：
①□经常只列席别人发言，除非被指名否则不发言
②□不太发表意见，说话速度慢，语气平和
③□适时发表意见
④□常发表意见、说话快、嗓门大
10．在发表意见，提出要求和下命令时：
①□多为试探语气，气势弱
②□倾向于请求别人配合帮忙
③□比较喜欢用强调语气
④□气势强，一副理直气壮的架势
B．行为反应力指标
1．平时与人谈话：
①□很少用手势
②□偶尔用手势
③□常用手势
④□经常用手势，而且动作大
2．平常举止行为：
①□相当拘谨
②□稍稍拘谨
③□较为自然
④□非常洒脱自然
3．平时生活态度：
①□严谨自律
②□稍偏严谨
③□较轻松闲逸
④□玩乐活动不少
4．平时言谈：
①□很保守，脸上表情很少
②□稍稍保守，脸上表情不多
③□较为随和，脸上表情自然
④□很亲切，脸上表情很丰富
5．情感的表达方面
①□严格地控制自己的情绪与感情流露
②□稍微控制感情的流露
③□能适度自在地表达感情
④□情感表达率真生动
6．处理事务时：
①□只重任务的达成不讲人情
②□比较重视任务的达成，不太注重人情
③□重视人情世故及和谐关系
④□非常注重人情世故的考量
7．对闲聊、开玩笑、轶闻趣事
①□一点儿也不感兴起
②□不太感兴趣
③□稍感兴趣
④□很感兴趣
8．决定事情时：
①□完成根据事实，不受感情左右
②□较能根据事实，偶尔也受感情影响
③□会受感情影响
④□很容易受感情左右
9．对时间的运用：
①□非常重视，很有效率
②□还算重视
③□并不太注意，工作能完成即可
④□不曾想过这个问题，觉得没必要生活太紧张
10．交朋友方式：
①□相当有选择性的交往
②□有部分选择性的交往
③□大部分都不排斥，可以交往
④□喜欢交各式各样朋友
人际类型分析：
（4）四种人际风格的特点与应对方法：
（无尾熊型、孔雀型、老虎型、猫头鹰型）
（5）有效培养员工的五个重点：
5“E”（Explanation讲解
、Experience经验、Exercise练习、Expression发表意见、Esteem尊重）
4．营业厅突发事件的处理：
（1）有投诉好不好——对顾客投诉的认知：
（抱怨是金）
（2）处理顾客抱怨的原则：
（3）投诉处理的五步法则：
获取信息、分析期望值、逻辑表达、总结归纳、同理心
（4）应对突发事件：
停电、BOSS系统中断、不文明客户、喝酒客户、记者采访、客户录像/拍照、政府部门人员检查、顾客或员工受伤或生病、火灾、抢劫、失窃（抽签情景模拟）
课程导语：
店长是营业厅的最高管理者，是营业厅的灵魂。
店长身负多项重任，既要管理好整个团队，又要满足客户的需求，还要应付各种突发事件，同时保持上级的工作联系。
据权威调查数据显示：
一个优秀的店长能够提升店面营业收入的30%。
店长工作效率高低，直接关系到门店的效益。
做了店长有喜悦也有苦恼。
对于业务，也许你很拿手，但对于管理，你却一头雾水。
你不该如何管理你的下属和团队，甚至不知道如何和你的上司相处。
很多时候，你甚至会觉得当个“店长”真的好难。
其实，也不用过多苦恼，这只是成长过程中的一个小小的坎坷而已。
没有人天生就是管理者，更没以有生下来就会管理，大家都必须经历这个成长过程，一个磨练的过程。
在今天的课程中，你们将要学习如何正确定位，如何使用管理工具安排工作，如何有效管理下属，如何与他们更有效地沟通，如何激励你的下属使他们干劲十足，如何巧妙地应对突发状况……
希望今天课程的学习将对你们的困惑有所帮助。
一、店长的角色认识：
1．店长的定义：
店长，是要能以有限的资源和合理的成本，完成营业厅营运服务与业务指标，并使营业厅持续进步。
2．店长的角色定位：
店长这一特殊的管理者，具有多重的角色定位，一个营业厅可以说是一个家，店长就这个家的家长。
店长是营业厅的最高管理者，是营业厅所有者的代表，在有些情况下，店长可能是营业厅的所有者。
（1）管理者：
店长首先是一个管理者。
作为一个管理者，要具备计划、决策、执行、总结的能力。
要懂得如何分配、指导、监督、鼓励店员做好店里的每一项工作。
（2）培训师：
店长要想让店员把事情做好，首先要教会他们应该怎样工作，此外还要对店员进行品牌文化、工作流程、规章制度、产品知识等方面的培训。
（3）信息传递者：
店长是品牌与消费对话的窗口，是总部和员工沟通的桥梁。
因此，作为店长必须在第一时间将企业的文化、活动的信息传递给店员，店员才能及时让顾客了解；而店长又要以最快的速度将消费者的需求和反应反馈给总部，只有这条信息通道一直保持通畅，企业才能更好地为消费者服务。
（4）服务者：
店铺在经营过程中会有很多的繁杂问题，哪个细节考虑不到，都有可能对工作造成不良影响。
特别是在人员问题上，当店员遇到了问题时，作为店面的最高管理者，店长要及时帮助、疏导和解决，让店员更有激情地投入工作。
特别是对于新进的员工，店长更要以极高的热情，像关心自己的兄弟姐妹一样，真心实意地帮助他们，为店员服务，以真正起到传、帮、带的管理作用，使他们能够较快地适应店的日常工作。
（5）家长：
一个店就像一个家，而店长就是这个家的家长，作为家长的店长要操心好家里的所有问题：
人员、业务发展量、卫生、陈列等，不能忽略任务一个细节，只有这样才能使这个大家庭不断的发展壮大。
3.店长的工作任务和使命：
贯彻落实企业的营运目标，创造优异的销售，为客户提供良好的服务；领导、布置营业厅员工的日常工作，激发员工的积极性和创造性；企业政策、措施及规章制度最忠实的执行者和捍卫者，最大可能地为企业界的集体利益和长远利益服务。
总之，店长是营业厅的中流砥柱，应为客户提供优质产品和服务，为下属员工创造快乐的氛围，为公司创造利润。
4.失败店长与成功店长的模型：
（1）失败模型：
焦头烂额型：
有些店长工作缺乏计划性，每天从早到晚都被一大堆事情追得团团转，甚至乱了阵脚，导致问题一个个接踵而来，最后是不时喊累，头疼不已。
传达命令型：
店长需要从事管理工作，但有一部分店长只是简单起着承上启下的角色，担任传令兵的工作，将上级交代的任务原原本本地传达给店员，中间没有任何附加价值。
这样的店长迟早会被淘汰。
业务骨干型：
这些店长通常是业务尖子，他们的业务水平无可挑剔，但缺乏人际关系的协调能力。
工作方法比较机械，时常陷入“唯业务”的误区，把业务水平和管理水平等同起来，认为自己业务过硬，大家自然会信服。
放任自由型：
有些人觉得当一个小小的店长太“屈才”，并且待遇不高、责任却不少，不是很乐意担任这个职位。
因此，在上任后，他们往往采取“无为而治”的做法，对工作没有责任心，得过且过。
劳动模范型：
有些店长在工作中是踏踏实实、勤勤恳恳，确实在工作中起到了亲力亲为、以身作则的模范作用，但却不懂得调动员工的工作积极性，无法发挥集体的力量，也不是合格的店长。
（2）成功模型：
设定目标：
所有成功的店长必须掌握的第一种能力，就是自我设定目标的能力。
只有明确了自己的目标，你的工作才会有动力，你的工作才不会偏离方向。
经营事业：
作为店长，不但要把上司的命令准确传达下来，还要加以引导、帮助，创造更多的附加价值。
只有具备了这种创业精神，才可能把自己的工作当作个人的事业来经营。
权衡利益：
作为店长，你既要代表公司、代表上级主管，又要代表组员。
面对属下时，你要站在代表公司的立场上，用领导者的声音说话；面对公司、面对上级时，你要站在组员的立场上讲话。
专业指导：
身为店长，对组员工作一定要非常熟悉，并能随时取而代之。
熟悉组员工作，可以更好做好他们的绩效考核；在突发事件来临时，能运用有限资源，产生最大功效；才有可能指导组员，使组员对你信服。
宽容大量：
一个成功的店长，必须拥有接受不同意见的胸怀，让组员有更多的表现机会。
俗话说，“三个臭皮匠，顶个诸葛亮”，你如果无法容忍别人的意见，那你永远找不到诸葛亮。
辅助上级：
店长应及时地向上级反映工作中的实际情况，提出自己的建议，做好上级领导的参谋、助手。
二、营业厅管理的认知：
小组讨论，营业厅管理中最大的困惑是什么？
时间，3分钟。
每一组派一名代表发言。
学员发言，讲师综合点评。
1.营业厅管理，管什么：
管人、管事、管物
从分组讨论的结果可得出：
营业厅管理可以简单的归纳为“管人”、“管事”、“管物”。
管人：
（1）营业厅店长的自我管理；
（2）营业厅员工的管理；
（3）营业现场的客户情绪管理。
管事：
（1）营业现场服务管理（客户排队、分流、人员调度）；
（2）营业厅营销管理（业务指标、广告促销、营销过程）；
（3）营业厅财务管理（现金管理、报表管理）。
管物：
（1）营业厅现场环境管理（内外部环境管理、设备管理）；
（2）营业厅视觉营销管理（POP管理、视觉营销系统关注焦点）；
（3）营业厅陈列管理（营业厅的陈列原则）
2.营业厅管理者必备的7T：
（Team团队Task任务Tools工具Tactics战术Talking交流Transfer分解Tolerance宽容）
3.营业厅管理的三个基本流程：
营业前、营业中、营业后
三、营业厅员工的绩效管理与激励：
（1）绩效目标制定的SMART法则：
SMART原则一S（Specific）——明确性：
所谓明确就是要用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准。
明确的目标几乎是所有成功团队的一致特点。
很多团队不成功的重要原因之一就因为目标定的模棱两可，或没有将目标有效的传达给相关成员。
示例：
目标——“增强客户意识”。
这种对目标的描述就很不明确，因为增强客户意识有许多具体做法，如：
减少客户投诉，过去客户投诉率是3%，现在把它减低到1.5%或者1%。
提升服务的速度，使用规范礼貌的用语，采用规范的服务流程，也是客户意识的一个方面。
有这么多增强客户意识的做法，我们所说的“增强客户意识”到底指哪一块？
不明确就没有办法评判、衡量。
所以建议这样修改，比方说，我们将在月底前把前台收银的速度提升至正常的标准，这个正常的标准可能是两分钟，也可能是一分钟，或分时段来确定标准。
实施要求：
目标设置要有项目、衡量标准、达成措施、完成期限以及资源要求，使考核人能够很清晰的看到部门或科室月计划要做哪些那些事情，计划完成到什么样的程度。
SMART原则二M（Measurable）——衡量性：
衡量性就是指目标应该是明确的，而不是模糊的。
应该有一组明确的数据，作为衡量是否达成目标的依据。
如果制定的目标没有办法衡量，就无法判断这个目标是否实现。
比如领导有一天问“这个目标离实现大概有多远？
”团队成员的回答是“我们早实现了”。
这就是领导和下属对团队目标所产生的一种分歧。
原因就在于没有给他一个定量的可以衡量的分析数据。
但并不是所有的目标可以衡量，有时也会有例外，比如说大方向性质的目标就难以衡量。
比方说，“为所有的老员工安排进一步的管理培训”。
进一步是一个既不明确也不容易衡量的概念，到底指什么？
是不是只要安排了这个培训，不管谁讲，也不管效果好坏都叫“进一步”？
改进一下：
准确地说，在什么时间完成对所有老员工关于某个主题的培训，并且在这个课程结束后，学员的评分在85分以上，低于85分就认为效果不理想，高于85分就是所期待的结果。
这样目标变得可以衡量。
实施要求：
目标的衡量标准遵循“能量化的量化，不能量化的质化”。
使制定人与考核人有一个统一的、标准的、清晰的可度量的标尺，杜绝在目标设置中使用形容词等概念模糊、无法衡量的描述。
SMART原则三A（Achievable）——可实现性：
目标是要能够被执行人所接受的，如果上司利用一些行政手段，利用权利性的影响力一厢情愿地把自己所制定的目标强压给下属，下属典型的反映是一种心理和行为上的抗拒：
我可以接受，但是否完成这个目标，有没有最终的把握，这个可不好说。
一旦有一天这个目标真完成不了的时候，下属有一百个理由可以推卸责任：
你看我早就说了，这个目标肯定完成不了，但你坚持要压给我。
“控制式”的领导喜欢自己定目标，然后交给下属去完成，他们不在乎下属的意见和反映，这种做法越来越没有市场。
今天员工的知识层次、学历、自己本身的素质，以及他们主张的个性张扬的程度都远远超出从前。
因此，领导者应该更多的吸纳下属来参与目标制定的过程，即便是团队整体的目标。
定目标成长，就先不要想达成的困难，不然热情还没点燃就先被畏惧给打消念头了。
实施要求：
目标设置要坚持员工参与、上下左右沟通，使拟定的工作目标在组织及个人之间达成一致。
既要使工作内容饱满，也要具有可达性。
可以制定出跳起来“摘桃”的目标，不能制定出跳起来“摘星星”的目标。
SMART原则四R（Relevant）——实际性：
目标的实际性是指在现实条件下是否可行、可操作。
可能有两种情形，一方面领导者乐观地估计了当前形势，低估了达成目标所需要的条件，这些条件包括人力资源、硬件条件、技术条件、系统信息条件、团队环境因素等，以至于下达了一个高于实际能力的指标。
另外，可能花了大量的时间、资源，甚至人力成本，最后确定的目标根本没有多大实际意义。
示例：
一位餐厅的经理定的目标是——早餐时段的销售在上月早餐销售额的基础上提升15%。
算一下知道，这可能是一个几千块钱的概念，如果把它换成利润是一个相当低的数字。
但为完成这个目标的投入要花费多少？
这个投入比起利润要更高。
这就是一个不太实际的目标，就在于它花了大量的钱，最后还没有收回所投入的资本，它不是一个好目标。
有时实际性需要团队领导衡量。
因为有时可能领导说投入这么多钱，目的就是打败竞争对手，所以尽管获得的并不那么高，但打败竞争对手是主要目标。
这种情形下的目标就是实际的。
实施要求：
部门工作目标要得到各位成员的通力配合，就必须让各位成员参与到部门工作目标的制定中去，使个人目标与组织目标达成认识一致，目标一致，既要有由上到下的工作目标协调，也要有员工自下而上的工作目标的参与。
SMART原则五T（Time-based）——时限性
目标特性的时限性就是指目标是有时间限制的。
例如，我将在2005年5月31日之前完成某事。
5月31日就是一个确定的时间限制。
没有时间限制的目标没有办法考核，或带来考核的不公。
上下级之间对目标轻重缓急的认识程度不同，上司着急，但下面不知道。
到头来上司可以暴跳如雷，而下属觉得委屈。
这种没有明确的时间限定的方式也会带来考核的不公正，伤害工作关系，伤害下属的工作热情。
实施要求：
目标设置要具有时间限制，根据工作任务的权重、事情的轻重缓急，拟定出完成目标项目的时间要求，定期检查项目的完成进度，及时掌握项目进展的变化情况，以方便对下属进行及时的工作指导，以及根据工作计划的异常情况变化及时地调整工作计划。
总之，无论是制定团队的工作目标，还是员工的绩效目标，都必须符合上述原则，五个原则缺一不可。
制定的过程也是对部门或科室先期的工作掌控能力提升的过程，完成计划的过程也就是对自己现代化管理能力历练和实践的过程。
（2）判定下属工作表现的方式：
工作能力=W工作意愿*A工作能力
因材施教的领导:
（3）人际风格测试，你是属于哪种人际风格（无尾熊型、孔雀型、老虎型、猫头鹰型）
A行为果断力指标：
1．与别人谈话时
①□很少用目光注视别人
②□稍有注视别人，目光和缓
③□比较喜欢注视别人
④□时时注视别人，目光敏锐
2．平时行动
①□动作慢且谨慎仔细
②□动作稍慢
③□动作迅速
④□动作非常迅速，作风明快
3．在提出要求或表示意见时
①□绝少要求别人，不好意思表示意见
②□偶有要求或示意，然而态度相当和缓
③□会正襟危坐些，一派正经的样子
④□习惯正襟危坐身体向前倾
4．与人交往
①□皆由别人采取主动
②□较不主动，偶有主动的行为
③□比较主动，常有主动的行为
④□喜欢采取主动
5．讨论问题时
①□习惯于请教别人
②□倾向于向别人请教
③□会主动告诉别人一些有关事情
④□喜欢告诉别人事情
6．决定事情时：
①□相当优柔寡断，常有难以决定的现象
②□稍有优柔寡断的情形
③□虽然偶有犹豫的情形，而多数时候作风明快
④□当机立断，不喜欢拖延
7．处理较重要的决定时：
①□小心翼翼，很不喜欢冒风险抵押
②□仅管拥有明快的决定，仍然不太喜欢冒风险
③□比较愿意冒险
④□积极进取，甘冒风险
8．要别人作决定时：
①□不会催促别人
②□不太会催促别人
③□会催促别人
④□频频催促且施加压力
9．在开会时：
①□经常只列席别人发言，除非被指名否则不发言
②□不太发表意见，说话速度慢，语气平和
③□适时发表意见
④□常发表意见、说话快、嗓门大
10．在发表意见，提出要求和下命令时：
①□多为试探语气，气势弱
②□倾向于请求别人配合帮忙
③□比较喜欢用强调语气
④□气势强，一副理直气壮的架势
B．行为反应力指标
1．平时与人谈话：
①□很少用手势
②□偶尔用手势
③□常用手势
④□经常用手势，而且动作大
2．平常举止行为：
①□相当拘谨
②□稍稍拘谨
③□较为自然
④□非常洒脱自然
3．平时生活态度：
①□严谨自律
②□稍偏严谨
③□较轻松闲逸
④□玩乐活动不少
4．平时言谈：
①□很保守，脸上表情很少
②□稍稍保守，脸上表情不多
③□较为随和，脸上表情自然
④□很亲切，脸上表情很丰富
5．情感的表达方面
①□严格地控制自己的情绪与感情流露
②□稍微控制感情的流露
③□能适度自在地表达感情
④□情感表达率真生动
6．处理事务时：
①□只重任务的达成不讲人情
②□比较重视任务的达成，不太注重人情
③□重视人情世故及和谐关系
④□非常注重人情世故的考量
7．对闲聊、开玩笑、轶闻趣事
①□一点儿也不感兴起
②□不太感兴趣
③□稍感兴趣
④□很感兴趣
8．决定事情时：
①□完成根据事实，不受感情左右
②□较能根据事实，偶尔也受感情影响
③□会受感情影响
④□很容易受感情左右
9．对时间的运用：
①□非常重视，很有效率
②□还算重视
③□并不太注意，工作能完成即可
④□不曾想过这个问题，觉得没必要生活太紧张
10．交朋友方式：
①□相当有选择性的交往
②□有部分选择性的交往
③□大部分都不排斥，可以交往
④□喜欢交各式各样朋友
人际类型分析：
（4）四种人际风格的特点与应对方法：
无尾熊型：
外表很少话，不是很熟的时候，话很少，熟了之后，经常有喷饭之作：
）这种人要靠作关系的，可以通过作关系搞定的；
1.特点：
亲切型的人表达程度低，表达能力比较差，但是情感度非常高，也是通常所说的和蔼型。
这样类型的人善于与别人保持人际关系。
他非常忠诚，相当于一个老好人，而且愿意去关心别人，喜欢与别人打交道，待人也非常热心。
这种人做事比较有耐心，能够帮助情绪激动的人冷静下来。
他做事不喜欢采取主动，愿意停留在一个老地方，不往前走。
和蔼型的人，作为听众非常出色，但是作为决策人就会比较麻烦，因为他的决策永远是迟缓的。
他不喜欢的是人际关系的矛盾。
2.需求和恐惧：
和蔼型的人需求一种安全感，一种真诚的赞赏。
他喜欢传统的方式和程序，他不喜欢有大的改变。
他喜欢稳定，所以他最大的恐惧就是失去这种安全感和稳定感。
3.相处小窍门：
与和蔼型的人相处，首先在和他说话的时候要放慢语速。
因为他很亲切，很和蔼，很慢，所以在跟他沟通的时候，一定要把语速相对放慢一些，以友好非正式的方式来跟他沟通。
通过提供个人的帮助，来建立与他彼此信任的关系，而且要从对方的角度去理解考虑每一个细节问题。
在和他讨论问题的时候，要注意多涉及到人的因素，这样更容易得到他的赞赏，也更容易在谈判中取得优势地位。
孔雀型：
很外露的，熟和不熟的时候，都挺能说的；也是可以靠关系搞定的；
1.特点：
表达型的人情感度非常高，表达能力也非常强。
这种人充满激情，而且非常有创造力，重感情，很乐观，对任何事情都很理想化。
他喜欢参与，跟人多沟通，害怕孤独。
他做事永远追求一种乐趣，乐于帮助别人。
一般来说这种人做事情条理性比较差，总是一会儿东，一会儿西。
而且这样的人大多数是嗓门比较大，话比较多。
2.需求和恐惧：
表达型的人也有相应的需求和恐惧。
他需求的是一种公众的认可，他希望能成为公众的一个中心，自己是一个明星。
最后他还需要一个民主的关系。
他不同于支配型的人。
对于支配型的人来说，如果某一件事情他已经决定该如何做，就必须这么做。
而表达型的人希望发扬民主，大家一起来做决策。
表达型的人希望有表达自己意愿的自由，他渴望表达自己，别人不
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