绩效管理考核与设计培训课程概要.docx

1、绩效管理考核与设计培训课程概要绩效管理考核与设计主讲人:张国良扎实的理论功底与实践:18年寒窗,奠定理论基础.山东科技大学管理学硕士 .清华大学职业经理人训练中心特聘讲师.北京大学总裁班特聘讲师.山东大学、山东科技大学、山东济宁医学院管理学院、泰山学院人力资源专业特聘教授实战的企业背景:16年磨练,历经500强、外资、国企人资岗位.中美合资ACID公司人力资源部经理.美国礼来公司(世界500强人力资源经理.京卫医药科技集团人力资源总监、副总经理丰富的培训与咨询双重经历:10年风雨,大江南北,品无数企业文化 5年培训生涯,520 家公司受益 8年咨询经历,65家企业受益真实的荣誉所得:30年如一

2、日,实至名归,必将再接再厉.CQC(中国进出口质量认证中心国家审核员.徽商杂志特邀撰稿人.CAC全国职业培训与就业促进专家师资委员会(人力资源专业委员课程目标1、了解目标管理与绩效管理体系的基本架构;2、掌握目标设定和分解的方法;3、学会目标达成和控制的技能;4、熟悉绩效管理的理念、流程、工具;5、掌握BEST绩效反馈法则课程大纲全面认识绩效管理目标提炼与分解绩效考核的设计目标提炼与分解计划管理与控制绩效结果应用绩效面谈1.管理的真谛2.案例讨论:拉面馆老板的困惑3.管理者的五项任务4.测试:你是合格的经理吗?5.案例:这个车队我我该怎么管?6.绩效管理的真实含义7.案例:芝加哥公牛队如何考核

3、罗德曼8.错误的绩效管理观念9.案例:真的是绩效主义毁掉了索尼吗10.绩效管理与传统的人事考核的区别11.绩效管理的方法论12.目标体系与绩效体系的关系13.成功企业的卓越绩效管理模式14.绩效管理案例分析15.PDCA管理循环与绩效管理16.演练:“四才管理法”17.案例讨论:谁的错18.绩效考核的内容KPI指标是什么GS指标是什么KPI指标与GS指标的异同KCI指标是什么工具:员工情景绩效管理表课程大纲全面认识绩效管理目标提炼与分解绩效考核的设计目标提炼与分解计划管理与控制绩效结果应用绩效面谈目标提炼与分解1.目标与指标是否是一回事2.目标游戏:海上求生3.目标、任务和职责三者区别4.目标

4、的两种表现形式5.KPI目标的来源6.GS目标的设定7.演练:KPI指标和GS目标设定8.企业级KPI提炼的二种方法9.德鲁克七大业务重点领域目标提炼与分解10.演练:提取公司级得KPI指标11.KPI指标的分解12.目标指标如何分解13.职能岗位KPI指标提炼14.职责分析法提炼KPI三步曲15.演练:从职责提取KPI指标工具:目标管理卡工具:职责提取KPI指标表课程大纲全面认识绩效管理目标提炼与分解绩效考核的设计目标提炼与分解计划管理与控制绩效结果应用绩效面谈1.定义考核指标2.权重(分值怎么设计3.目标指标目标值分解/确定4.解决目标值沟通中的博弈问题5.制定KPI目标值的基本思路建议6

5、.KPI评分办法及标准思路建议7.明确数据收集要求8明确8.互动游戏:统一标准9.GS考核的设计10.KPI指标与GS指标的异同11.KCI指标的设计12.研讨:KCI绩效考核案例练习13.360度素质评价的具体流程14.绩效考核表的“1、2、3、4、5、6”法则15.演练:绩效考核表设计工具:绩效考核表课程大纲全面认识绩效管理目标提炼与分解绩效考核的设计目标提炼与分解计划管理与控制绩效结果应用绩效面谈1.目标达成的八步骤2.绩效计划制定3.制定实现目标的策略/计划分析思路4.绩效辅导的内涵5.视频案例:永不放弃6.绩效辅导的口诀与步骤7.演练:绩效辅导8.绩效管理过程节点控制9.月度烧烤会如

6、何召开10.季度经营分析会如何召开工具:策略行动计划看板工具:绩效辅导盘点表工具绩效目标计划进度报告课程大纲全面认识绩效管理目标提炼与分解绩效考核的设计目标提炼与分解计划管理与控制绩效结果应用绩效面谈绩效结果应用1.绩效结果应用“九宫图”2.激励与绩效结果应用3.绩效等级与激励方案4.单位和个人绩效双挂钩5.绩效系数的确定6.为什么部门员工的绩效分数需要进行二次平衡7.案例:某公司绩效结果应用课程大纲全面认识绩效管理目标提炼与分解绩效考核的设计目标提炼与分解计划管理与控制绩效结果应用绩效面谈绩效面谈1.绩效面谈的方式2.绩效面谈的目的3.绩效面谈案例分析4.绩效面谈流程5.如何做好面谈准备6.

7、如何理解BEST反馈7.演练:BEST反馈8.绩效反馈面谈的障碍及原因分析工具绩效面谈表课程目标1、了解绩效面谈与反馈的作用和意义;2、掌握绩效面谈与反馈的步骤和流程;3、学会运用BEST反馈技能进行绩效反馈;4、掌握绩效反馈面谈实际方法并做实际演练。绩效面谈面面观1、何谓绩效面谈2、绩效面谈绩效沟通3、企业绩效面谈的现状:1现状一:只做考核,不做反馈案例:王经理的绩效管理2现状二:做过场,敷衍了事案例二:刘经理的绩效面谈3现状三:成立管理者独角戏案例三:牛经理与小马的绩效面谈4现状四:成了猜谜语的游戏 案例四:章经理的“填表游戏”效果不佳原因分析1、绩效面谈效果不佳原因分析1原因一:理念偏差

8、认为绩效考核等同于绩效管理2原因二:技能不足知道如何做有效的绩效面谈3原因三:机制缺乏没有制度保障2、绩效面谈成功的本质1让绩效管理回归本质效果不佳原因分析案例:摩托罗拉公司的绩效面谈2让管理者体现效能盖洛普公司的“S”曲线Q12检测您的管理能力案例:松下公司的五力考核3构建企业和谐氛围韦尔奇的FORCE管理法则1、面谈的本质:一切为了爱2、绩效面谈的原则1改进而非打击2对事而非对人3着眼未来而非纠缠过去4及时纠偏而非自生自灭3、面谈方式选择一对一一对多4、面谈流程5、面谈准备6、如何开场7、不同类型员工面谈策略贡献型冲锋型安分型堕落型8、面谈技巧:望闻问切1望的技巧望“三点”望“反应”2闻的

9、技巧学会聆听3问的技巧学会启发式提问4切的技巧问题分析的三步骤找到问题的本质9、绩效反馈技巧反馈类型:积极性反馈和建设型反馈案例:一次失败的绩效反馈汉堡包反馈法则BEST反馈法则演练:BEST反馈法则惠普绩效管理工具员工GROW模型绩效面谈两大驱动力1、理念驱动驱动团队正确思想的建立看板管理案例:中集集团的看板管理高层宣导案例:唐山三友集团绩效面谈工具:绩效看板2、机制驱动:驱动绩效面谈保障体系的建设绩效面谈两大驱动力 u设置绩效面谈表格 u工具：绩效面谈表 u面谈纳入考核 注 关 谢 感 YO K N THA p: htt OR F U . ON I T EN T T RA U O Y uz w.z w /w om/ c . o ia hijix zgl1 35 0 53 86 7 35 1 .com 6 2 185 27 8 6 03 q. q com