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1、MBA经营哲学主管应有诚意坦白告诉属下的弱点 公司才会进步论柯林顿谈劾案在第一堂上课时我曾提过柯林顿的桃色风波，会是美国价值观改变的关键，这几天的发展可称得上锋回路转。美国时间本周四众议院将进行弹劾案的表决，从昨日晚间到周四的六十小时间，我想未来案情有二个发展可能，第一就是这期间柯林顿应该会有动作，很可能是认罪之类的宣告。第二是如果他不认罪，几乎所有共和党众议员都想弹劾他，虽然民意调查有三分之二美国人不主张弹劾，但也有一半以上美国人不喜欢柯林顿，这种民意如流水倾向，很可能让众议员们过半数投下赞成弹劾的票。不过众议院通过弹劾后还要送交参议院，并需获得三分之二以上的赞成弹劾票，这点并不太容易。柯林

2、顿这个案子攸关美国社会价值观的改变，因为当前约束人类行为的三种要素中，宗教的力量已经荡然无存，道德的力量也很小，法治力量成为唯一留存具有约束力的。柯林顿的婚外情一案如果在一般民事诉讼，大概就是处以罚款之类，但重点是他对大陪审团说谎，一般人有此犯行事要坐牢的，总统违法施以惩罚，是社会价值观的基础。如果一点都没受罚，代表美国的价值系统后退了一大步。二十四年前尼克松在参议院举办弹劾总统投票前宣布辞职，那天晚上我看电视看到很晚，如今我对这新闻也相当注意。激励与塑造培育Incentive & Development中国与西方都强调赏罚必需相称，中文常说赏罚分明，西洋歌剧Micado中有一句Let the

3、 punish feed the crime.让犯罪的人受到惩罚，也是英美文化对法治理念的缩写。不过在企业界，实际上赏多于罚的比例非常大，受到惩罚的人很少，但是受赏的人却多如过江之鲫。考绩制度是为了达到激励与塑造所产生的制度，不过却很少有成功的例子，不成功的原因是常将重点放在考绩上，而忽略了塑造。最近台积电内也开始年度考绩的考评，在今天的公司内的一个会议上，我听到十几位员工对于考绩制度的意见录音，很多人都说主管打考绩不公平或很主观，但却没想到考绩有塑造我的功能。考绩制度的重点在于培育塑造，而不是仅看过往的表现。在进行考绩作业时，很少主管愿意将下属的弱点坦白告之，其实如何告诉下属他的弱点，对于主

4、管来说也是一种训练，特别是被选为继承人选的属下，要更仔细观察他的弱点，主管必须有诚意且提供属下的建言要有建设性。每一个人的工作表现都是可改进的，要有勇气对他讲其弱点，不要以我们文化不兴如此做借口。一个公司要改掉不愿意检讨别人的文化，能够检讨别人的公司才会进步。当然下属对主管的检讨也容易起反感而难以接受，很多主管怕下属产生反感，检讨考绩时就你很好、我很好的带过，这样的公司不会进步，若你告知属下弱点且其中十或二十能够改进，就很值得了。我在美国做事三十多年，每个公司都有考绩制度，我可以说是这个制度的受益者。在这三十多年中，深深体验过担任下属的感觉，为何他们不能接受上司的意见。我在美国总共经历过十位主

5、管，其中只有二、三位不会坦白告诉我缺点，其它七、八位都很愿意与我谈我的弱点。当然我也有自尊心，有时主管刚告诉我时我会起反感，但是过一、二天后仔细想想有道理会愿意接受，这才是关键。三人行必有我师，有些主管我并不一定佩服，但他们对我的批评仍然很有意义。考绩制度的副产品，在确认表现最好与最坏的十或五过程，可同时达到激励效果与沟通效果。对于考绩落至最后五的员工，要与他们合理的说明，最后的五不能永远在最后五，如果每年一样的话表示老板有问题。在沟通效果上，考绩的结果应该让同级或是更高主管知道，这样就可拟具一些调动人力的数据库，例如资遣名单随时准备，备而不用，或是升迁名单，其中升迁名单对于最好的十应该再进一

6、步进行排名rank order，使升迁名单更为清楚。现在公司多半会举办很多训练，包括外训、公司内上课、或是派到国外大学接受短期或长期的课程，这种课程有没有用？我想应该是有限的用处，这些不是培育的主要工具，培育的主要工具第一是主管与下属的切磋，第二是下属的自我学习，第三才是这些课程训练。此外我也想谈谈人力资源专家所谓的生涯规画，很多年轻人来应征工作时，会被问到将来的生涯规画如何，可能听到是先做三年工程师，再去念、毕业后转往业务部门，过几年希望能到国外工作一阵子，最希望能担任公司副总，对于这种生涯规划我很不赞同。一来面试时的主管通常大概是四十岁左右的经理，你跟他谈到四十五岁担任副总，不是很违背人情

7、吗？更何况世事难测，这种预计未来根本是不可能的事情，且预先规划未来要做的职业，对目前工作的投入也打了折扣，有时徒然提高期待造成失望。我认为最好的生涯规画，就是在每一个岗位上永远做自己有兴趣的事情，且对公司产生贡献，尽力去做。成长占有率矩阵 产品成败一目了然接着我想谈谈企业管理学上常常讲的成长占有率矩阵（Growth-Share Matrix，），这个矩阵纵坐标是该产品市场的成长率，横坐标则是相对于最大竞争者的占有率，其中的圈圈代表了每个产品在该市场上的销售量。图中左上角这块指的是明星，就是市场成长快、占有率又大的产品。明星的左边那块称为问题区，落在这个区域的产品，通常在市场上是对的，但是定位不

8、对，像上述学习曲线例子中的公司，来不及振衰起敝，就属于这一问题类，不过有些产业要落在这里才有挑战性。左下角这块则是母牛，这种产品是可以为公司挤牛奶的，但是这些产品多属成长率很低的市场，且特点是现金流量高，赚的钱可放很多在公司腰包里。右下这块是狗，算是最不好的一类。美国奇异电器总裁威尔许（Jack Welch）是应用这个矩阵最透彻的主管之一，他在办公室中将公司内各种产品的这类矩阵图挂在墙上，且随每季市场规模及营收状况随时做改变。如果有些产品一直无法跻身市场占有率的前三名，就会解散这个部门。有人形容这种模式好像中子弹，什么意思呢？就是厂房还在，人都死了。威尔许这种管理方式，让奇异公司有上百种产品都

9、是在市场中排前三名，也有很多是市场上的第一名，都是位于这个矩阵上左上角的大圈圈。而不好的产品，像电视就直接关掉了。威尔许在奇异已担任总裁（）十七、八年，可算是美国最成功的经营者，但是从他的管理方式看来 ，可反映出我以前所说的，优秀领导者中可爱的人并不多。此外，二十多年前的德州仪器也是像奇异现在一样，公司内有好几十种产品都是画在矩阵左上方的圈圈，例如、微处理器、国防用产品、消费性产品等。技工素质可影响美日半导体竞争力核心优势可以让企业在已有市场和未有市场出奇制胜，我想提当年在德州仪器（TI）研发64 DRAM的故事来说明核心优势。一九七年代，TI的日本厂和美国厂生产良率差异很大，以成熟产品的良率

10、来说，日本厂有六至七的良率，美国厂却仅有三至四良率，美国有好的人才和机器，但拚不过日本厂良率的原因很复杂，可以用美、日作业员的素质、流动率和缺席率，以及技工、领班、工程师和团队精神等做说明。日本的作业员清一色都是高中毕业生以上，素质整齐，甚至相当高的比率是大学以上，每年仅约一至二的流动率，而员工缺席率几近。反观美国，其作业员素质良窳不齐，而且流动率比日本高得多，景气好时流动率每年五，景气差些也有一的流动率。可是，作业员需要经验，三至四个月训练期才能掌握八成的技术熟练度，如此高的流动率对产品、良率影响很大。就好像二十年前，IC的发明人基尔比在TI的员工餐厅讲了一句名言，多数人进来从来没有做好一颗

11、IC，但也找不出来是哪些人。所以，训练是很重要的。我们不能低估技工在半导体产业扮演的角色，日本的技工训练远比美国好，日本的设备故障率（Down Rate）仅五至一，而美国设备故障率却近三到四成比率，使得美、日两者产品和技术良率差一大截。过去因为很多公司的设备故障率太高，使得产品线的良率不佳，而生产速度也受到严重延宕。谈到领班、工程师的素质，日本都比美国高很多，日本理工毕业生愿意从事研发工作，但美国理工毕业生只想从事管理工作。日本人的团队精神也比美国高很多，这些复杂原因造成TI的美、日厂良率差异很大。约在一九八七年，我收到TI寄来的年报中就曾经提到，TI有个厂的良率可以和日本厂匹敌，我认为，设备

12、故障率降低因素是最大原因。三年前台积电决定到美设厂时， 也是因为美国二十年来的勤业观念进步很多，再加上设备多自动控制，环境改善不少。台湾其实也具备类似日本的核心优势，但员工流动率高了些。有了核心优势也拥有市场占有率后，企业要具备足够的市场竞争力，就得考虑竞争对手的强处和弱点，类似企管学中常会提到的SWOT分析，也就是强势、弱势、机会和威胁的策略分析。例如宏碁要在个人计算机建立自我品牌，或是笔记本电脑厂商英业达要进一步提升市场占有率，就得先分析IBM、COMPAQ的优缺点，不一定马上和大公司一较长短，应先培养自己实力才对。因为光是比营销管道和品牌知名度，问题就复杂多了。而DRAM产业也是如此，先

13、改善良率降低成本后，就具备竞争优势了。开发市场是经营企业最大乐趣我前二个礼拜在美国，接触到许多人，特别是与二位经济学家讨论未来的景气变动。首先是麻省礼工学院的教授克鲁曼（Paul Krugman ），他在几年前就提出看法，认为亚洲地区所谓的经济奇迹，不过是资本密集下的产物罢了，如果资金离开了也就没有经济奇迹。那他现在怎么说呢？他跟三年以前差不多，认为如今亚洲发生的金融风暴其实是可以预防的，也是最有效的方法，就是外汇管制。这方面我觉得台湾有点半管制，但不是中央银行在管，我问克鲁曼，不过他对台湾的情况不熟，但相信这种管制的原则应该是差不多的。在克鲁曼提出外汇管制论点后第二天，马来西亚就宣布了外汇管

14、制措施，克鲁曼还为此写了一封公开信给马来西亚总理，指出他的建议并非永久可行的，只是一个暂时的方式。对未来美国经济的变化，克鲁曼的看法是马马虎虎，他预估未来美国的年经济成长率可维持在二，失业率则顶多五至六，这个假设是一个相当正常的假设，不致于到经济恐慌的地步。但是另一位麻省理工教授梭罗就持完全不一样的观点，他认为他提出的板块理论已经开始移动，主要原因是亚洲国家不可能永远都是出超状态。于是我直接问他假设这个人（指世界经济）要死了，是怎样的死法？他的答案是美元崩溃，我觉得他这假设是很世界末日的预言，很难令人想象后果。接着讲到组织，组织有不同的功能单位，包括Sales/Marketing、工程、研发、

15、生产企画、信息科技、人力资源、财务、行政、法务等，这里我不会一一介绍这些功能，我只就Sales/Marketing这职务来讲。首先要翻译这个字，我觉得很多人对这二个字了解不够，都翻为营销，其实翻得不好，其实Sales和Marketing是二个完全不同的工作。我把Sales翻成营销执行，Marketing则是营销策画，这样就分得清楚了。Marketing要做那些事呢？第一是去了解市场在哪里？有没有市场？如果现在没有市场，但是有潜在市场，就要去开发市场。我举一个例子，有一家公司你们可能多半没听过，慧智公司，他们现在要开发Thin Client，也就是智能终端机（Intelligent Termin

16、al）。这个产品的概念是某些计算机不需要很复杂的软件在其中，因此就开发一个价钱便宜、维修也便宜的计算机系统不是很好吗？我也觉得很好，可是要推广到客户那儿，主要是一些大公司，他们会问我不一定相信你呀！因此慧智的Marketing人员就要找出潜在市场，也就是把容易说服的公司找出来，这是个很艰巨但是也很开创的工作，但是最大利益往往是属于开创者的。台积电在晶圆代工事业上的开创也是一个例子。Sales是指你已经有客户了，Marketing是你去开拓一个荒野市场，同时还要决定哪一个客户应该先开发，我觉得经营企业最大的就是开发市场的乐趣，慧智公司最近出现一些成长，营收持续增加，是我感到蛮开心的事情。此外Ma

17、rketing人员也要决定市场需要什么产品或新技术，还要为产品订定策略性价格（Strategic Pricing），有人认为只要在成本上加一些百分比就是订价了，这是成本导向、很平庸的成本订价（Cost-based Price）。好的订价法是价值导向的订价（Value-Based Price），例如英特尔的Pentium处理器，价格的获利率在七以上，一般订价的获利率只有四，英特尔的处理器就是价值导向订价，晶圆代工的价格也是例子。至于Sales他的工作是与Marketing成对比的，主要是追求客户与雇主的双赢、充满活动力，我没遇过一个好的Sales不是很有活力的，我看到很多Sales都是跳跳蹦蹦的

18、，但是Marketing却很少如此，Marketing是思考型。一个Sales如果无法将一半以上的时间与客户在一起，就不是一个好的Salesman。此外Sales也负有订下机动售价（Tactical Pricing）的责任，就是当场看客户的情况决定减价或加价，主要看客户的个别情形而定。董事会、CEO应如君子之交讲到董事会的运作，先问问各位在场的同学，你们所知道董事会的功能为何？（学生回答：拟定经营方针、任免重要主管），这个书本上的答案非常完整。我要倒问你们，如果没有董事会，这个公司会变成怎样？我认为这个公司首长会变成独裁者，一个国家的独裁者，还是有人可以与他讲话，但是公司的如果太过独裁，公司内

19、完全制衡的力量比较少，会让为所欲为，公司变成私利，这样的例子发生很多。好的董事会与是相辅相成的，他们之间的关系既不是敌对，也不是橡皮图章，所以这也是为何好的董事会并不多见。良好的董事会与的关系，其中有些张力（Tension），但是董事会支持到一个相当大的程度。董事会可说是的诤友。至于对董事会，应视为可敬的咨询对象，但要有主见，要适当扮演强势领导的责任。与董事会之间是种君子之交淡如水的友谊，如果一天到晚吃饭聊天也不是好事。至于董事会的职责，第一就是监督公司大方向的运作，但是不看细部的决定。第二是任免的决定，这也是董事会的后法宝，要是董事会无此职责，只不过是个顾问会而已，这个任免权也是所有健康关系

20、的起端。接着我想谈谈台湾企业与国外企业董事会不同的地方。最大的不同就是台湾很多是家族企业，公司的Owner控制董事会，这样并没有不好，董事会要听从Owner的指示原则。另一个不同的地方，就是台湾企业就算不是家族企业，很多也是由大股东控制董事会。欧美的董事会成员大半由聘任，酬劳不高，是一种荣誉职，我自己也曾担任很多公司的董事职务。欧美大公司持股者大部份都是法人，因此他们没兴趣参与公司的经营。虽然国外的董事会成员是由聘任，但是好几家大公司如或美国运通，也有被董事会要求辞职的例子。论沟通沟通是一种乘数的效果，你的学问及本领要发挥到最终的效率，就要靠沟通。我要建议特别是各位仍然在学的同学，你们年轻更为

21、重要，不要因为沟通不良，让多年学习的专长无法发挥。沟通的基本方式，就是有一个发讯者、将讯息传给收讯者，收讯者再反应一些回馈给发讯者。在这个模式中，收讯者的能力与发讯者的能力同样重要。常常有人问我成功的原因为何，我想我收讯的能力已培养了很多年。我相信你听的越仔细，就会越累。我听讯息比我讲话累得多，陪养你收讯的能力，听完了累不累是一个判断的标准。有关收讯能力的测验，第一个是我讲话时，他会不会打断我？打断话的人既不礼貌也对自己不利，因为他打断我，他以为知道我接着要讲什么可是九他都猜错，我就提醒他们那你以为我要讲么？还有一点，就是有些人常常在听到一个讯息时，因为里面有批评的言辞，所以一听到批评，就开始

22、想该怎样去辩护，下面的讯息就听不进去了。好的收讯者要全神贯注的聆听，其实阅读也是一种收讯，须要全神贯注及去除心理包袱的虚心。至于发讯者，做简报是最频繁的一种型式，口头报告及演讲都是做简报的意思。发讯者的最大秘诀，就是要对讯息彻底了解，这个条件是没有替代品的，你不彻底了解就没用了，即使你是多么口若悬河。第二就是要知道对象。各位事业中绝大多数的时间是与不太认识的人沟通，要尽可能知道对方的背景、喜好及要解决的问题。两个礼拜前我去台积电的美国分公司，要会见一位大公司的，我以前不认识他，但是这一阵子的商业杂志中有很多他的报导介绍他的背景、抱负，我就印起来发给一起去会见他的人。知道对象有很大的用处，如果他

23、不是技术背景，我老与他谈技术是对牛弹琴，如果他是技术背景出身，我与他谈技术就是投其所好。越重要的对象，沟通起来也越花时间。如果你不知道你收讯者的背景，我的原则是从不高估你对象的专门知识，也从不低估对象的一般智能。发讯者还要抓重点，最令我感到枯燥乏味的就是没有重点的简报。其次还要提醒自己随时遵守时间。总之，沟通模式中无论是发讯者或收讯者，都是可以训练的，这不是天生的天赋。我把大专以上人士沟通的层次分为三级，一个是Expressive（辞能达意），一个是Articulate（能言善道），还有就是Elegant（辩才无碍）。据我观察，在台湾能以中文辞能达意者有八五，英文有十五，中文能言善道者大概十，

24、英文仅有一，而中文辩才无碍者是凤毛麟角，英文达此程度者就更少了。美国政治界如柯林顿是在能言善道与辩才无碍之间，里根则是辩才无碍型，同样的还有肯尼迪及二次大战时的丘吉尔。总之，我送给大家的忠言是努力训练自己达到沟通的最高境界。学习曲线谨慎应用 企业获益不浅市场占有率重要的根据来自学习曲线，最初是在一九六年代末期至一九七年代初期发展出来的，大概有六年时间中，市场占有率与学习曲线理论大篇幅出现在知名企业管理周刊中，如火如荼非常热烈，就像近几年来的X、Y、Z理论或企业再造等。这些理论其实都有限制，如果你不真正了解或用错地方是很危险的。以下我要讲的故事不是小说情节，是历史上实际真正发生的，其中很多人丧失

25、了他的财富和事业，也有人藉此窜起，不过他们兴起也是短暂的，后来又被更新一批取代，短期的胜利者没有获得真正的胜利，第一批的失败者又找到他们的归宿。首先这是一个学习曲线，这个图形有简单的物理意义，就是每一次累积量增加一倍时，成本就降低三，这个学习曲线的产品就是动能随机存取内存（）。现在假设有两家公司及（见表），在第一年进入产品市场时，二家平均拥有市场占有率，生产的成本也一样，售价为二百元，但是公司却将毛利一千元转为研发费用，以开发可以减低生产成本的技术，但净利却变为零，公司因为第一年就赚了一千元，所以很高兴的庆祝。假设第二年市场成长了五，公司因为研发先进技术降低成本，所以将售价先砍一半到一百元，市

26、场占有率提高了，公司只好跟着降价，同时也开始投入一千元的研发经费，所以该年二家公司的净利都是负数，公司亏一四元，公司亏七百元。到了第三年，公司总经理涕泪纵横的辞职了，换了一个新总经理来，但是公司因累计产量增加，市场占有率再上升，依据学习曲线成本再降，因此售价也再砍一半至五元，二家公司这年也同时投入一 千元进行研发，不过这年公司亏四一五元，公司亏一四五元。 这样发展到第三年结束时，公司因为一直亏钱，且数额一直增加，公司士气大坏，他们自己知道在打败仗，市场占有率一直下降，价格主控权又在公司手上，就决定不做了。所以第四年时，公司拥有百分之百的市场占有率，他不用再调降售价，这一年他净赚了一千七百元，总

27、经理因为策略成功晋升为总裁，一切彷佛雨过天青。这个故事就是一九八四到一九八六年之间的全球市场竞争，其中是日本商，是美国商，在那之后美国只剩下德仪和美光二家。但是雨过天青的时间很短，假设以上的故事是舞台剧的第一幕，那第二幕上演的就是美国人用反倾销法影响日本人的策略，造成另一群团体受益，几年之后，韩国人变成公司，日本人变成公司，戏码到现在还在上演，而台湾也在其中插一脚。我们来看看学习曲线要点： 第一， 它与经济规模无关，经济规模是另一回事，经济规模是静态的，仅是一时的成本降低，但是学习曲线是动态的，累积的量大才有可能降低成本。 第二， 累积的量会给予厂商减低成本的机会，但并不是自动减低成本，以前以

28、为拿到市场占有率，成本就自动降低，这观念也不对。 第三， 学习曲线较适于应用成长快速的产品市场，快速成长就把时间压缩了，累积产量加一倍只需要一年，成本变化降低就非常快，假如是很静态的市场，要十年以后累积量才加一倍，那很多人都有时间赶上。 第四， 所以快速成长市场中时间被压缩，学习曲线应用最为适宜。 第五， 市场区隔非常重要，但是的学习曲线不能应用在微处理器或逻辑或芯片组上。 第六， 后进市场者不必从头开始学习，例如日本人做后，很多技术都非正式的流散，韩国厂就拿到了。 第七， 学习曲线会因为通货膨胀而自动调整。 我相信晶圆代工业是可以独立出一条学习曲线的产业，所以晶圆代工业是要考虑市场占有率的。

29、也一样，监视器、主板不同产品都有其学习曲线。学习曲线祖师是Boston Consulting Group，我在此理论刚开始时就参与，因为他们以德仪的经验（data）来发展，德仪那时以学习曲线赢得的胜利就是双极体，德仪在那时应用学习曲线的成绩绝对可以拿。激励诱因 台湾应开放股票选择权今天开始讲Incentive（激励诱因），一般心理学家的研究，大致把incentive分为二类 ，一类是维持因子，包括基本的生活费用，这个部份可以使一个人去工作，但是不能使人全副精神投入工作。维持因子还有舒适的工作环境、公司设有餐厅、宿舍等。另一种则是激励因子，其中包括成就感、除底薪外可供致富的金钱、团队乐趣及Rec

30、ognition。Recognition有人称为有名望其实不太对，说是被认同也没有同的成份，应该说是被认识。心理学家认为培养一个人进取心及对成就的满足是很重要的事，如果你找一群人跟你一起打拚，就要找有成就感潜力的人，如果找一群以赚钱为主要目的的人，我的经验是赚钱固然是激励因子之一，但是这种激励没有成就感因子强，且非长久之计，常有人赚到钱了就失去激励因子而离开。至于可供致富的金钱，无可讳言钱是一个激励因子，但是台湾的分红制度是没有延期制的，今年发了红，今年的激励因子就失去了。团队乐趣则可参考我前几周讲的志同道合，志是公司愿景，道是企业文化。至于Recognition，有些中阶主管在某事情上做得很

31、不错，因此得到董事长或总经理的当众嘉奖，也是一种激励因子。在这里我可以分享一个人的观察，许多人在接受别人嘉奖的时候，会不由自主的往后退，这是为什么呢？因为他希望你讲得大声一点。接着我要强调待遇这个部份，待遇也分为维持因子及激励因子二个层面。维持因子的待遇，就是最低的生活费用，也就是我们讲的底薪，例如一位总经理的底薪在十五万至二十万元左右，一位作业员的底薪在二万到三万元左右，这些就是他们属于生活费用的维持因子。另一激励因子，又分为短期及长期二种，短期指对一年之内的成绩做激励，长期则是一年以上，有时可达五年、十五年。长期及短期的待遇激励都是必要的，在台湾员工的分红制度属于短期的，只要把今年的成绩做好，就可以分得一笔奖金。但是分红不足以激励长期成绩，很多人拿了短期的分红就走掉了；还有一些人长期在耕耘努力工作，但今年没有成绩，不能表现在盈余上，该如何激励？我认为台湾缺乏让员工长期的激励因子，但是美国有这样的制度，主要且唯一的方式就是股票选择权。股票选择权现在国内很多人都了解了，但是在十几年前我刚回台湾时，大多数人都不了解，政府长官也不了解。股票选择权是指公司不定期授予员工购买特定数量的公司股票，购买价格是以授予日当天的市场股价为准，或是不低于市场价八五的价格，让员工分五年购入。假设公司今年指定你可购买一万股，那么你今年可以购入二千股，明