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1、业务流程再造1业务流程再造上篇：基础篇一、什么是业务流程再造(BPR)二、业务流程再造的推动力中篇：原理篇三、提供产品与服务的流程四、组织人员：新型组织图五、信息技术(IT)的应用下篇：实践篇六、重新设计流程七、实现效益八、BPR的成功要旨2业务流程再造一、什么是业务流程再造(BPR)上篇：基础篇二、业务流程再造的推动力中篇：原理篇三、提供产品与服务的流程四、组织人员：新型组织图五、信息技术(IT)的应用下篇：实践篇六、重新设计流程七、实现效益八、BPR的成功要旨2业务流程再造一、什么是业务流程再造(BPR)上篇：基础篇保险申请：理论上只需17分钟， 实际却达22天之久电话申请：以前要很久，

2、现在只需几分钟（通过TEL）企业开办申请：以前可能需要几个月，现在一天全办妥。（采取综合办公）31.1 BPR的现实例子业务流程再造一、什么是业务流程再造(BPR)上篇：基础篇顾客研发 生产 销售顾客研发 生产 销售42.1组织上的变化业务流程再造一、什么是业务流程再造(BPR)上篇：基础篇输 输入 出52.2流程的定义业务流程再造一、什么是业务流程再造(BPR)上篇：基础篇 62.3职能制的优缺点业务流程再造一、什么是业务流程再造(BPR)2.4企业内部价值链上篇：基础篇7业务流程再造一、什么是业务流程再造(BPR)上篇：基础篇第一层：战略流程规划和开拓未来第二层：经营流程赢得客户满足客户顾

3、客支持第三层：保障流程人力资源管理会计MIS（IT部门）82.5流程的层次6%业务流程再造一、什么是业务流程再造(BPR)上篇：基础篇质量管理大师：W.E Deming93.1BPR是一时管理时尚吗？业务流程再造一、什么是业务流程再造(BPR)上篇：基础篇 并行工程(SE/CE)：（Simaltaneous Engineering)美国：（Concurrent Engineering) Just-In-Time(JIT)：通过简化流程，消除表现不佳而造成库存的因素，简化物流。103.2基于流程的相关管理业务流程再造一、什么是业务流程再造(BPR)3.3经营哲理的比较上篇：基础篇要素全面质量管理

4、准时制生产并行工程快速反应周期业务流程再造TQMJITSE/CEFCTBPR主要目标质量对顾客的态度降低库存加快流通率缩短上市时间提高质量缩短时间（时间=成本）流程减少无增值活动改进模式持续渐进持续渐进激进激进激进组织侧重点共同目标所有职能单元与团队研发人员与生产人员组成团队基于流程基于流程顾客侧重点满足内外部顾客行动发起者拉式生产内部伙伴关系快速反应结果驱动过程侧重点简化改进度量与控制工作流/通流量效率研发与生产同时进行缩减各个流程中的时间理想化整顿主要技术流程图 标杆瞄准统计质量控制控制图可见性看板 小批量快速机器调整项目组CAD CAM流程图标杆瞄准流程图标杆瞄准自我评价MISOut o

5、f box思路11业务流程再造一、什么是业务流程再造(BPR)上篇：基础篇 目标增值内容最大化 非增值内容最小化“改进”而非“改善”123.4BPR的定义业务流程再造上篇：基础篇一、什么是业务流程再造(BPR)二、业务流程再造的推动力中篇：原理篇三、提供产品与服务的流程四、组织人员：新型组织图五、信息技术(IT)的应用下篇：实践篇六、重新设计流程七、实现效益八、BPR的成功要旨13业务流程再造二、BPR的推动力上篇：基础篇的压力141. BPR产生的原因业务流程再造二、BPR的推动力上篇：基础篇微软（Microsoft） 英特尔（Intel）中国 经济强国印度新加坡台湾香港韩国国际市场上的“老

6、虎”152.1市场如战场业务流程再造二、BPR的推动力上篇：基础篇日 西本 方MRP,MRPII,CIMS取得的效益原因：日本使用（JIT）基于流程的看板管理2.2流程战争的武器 16业务流程再造二、BPR的推动力上篇：基础篇 提高服务工作效率是目前紧迫的社会挑战！丰田公司处理订单制造一辆汽车BPR是最推崇的手段2.3服务前线阵地 17业务流程再造二、BPR的推动力上篇：基础篇BPR势在必行183.公共部门与公共领域业务流程再造顾客的个性化需求二、BPR的推动力4.降低成本缩短生产周期快速开发新品高质低价经济环境上篇：基础篇 通过BPR实现19业务流程再造二、BPR的推动力投 效资 益+老流程

7、提高效率做漂亮的报告（隐蔽问题，降低了效率）6.1 IT“黑洞” 21业务流程再造二、BPR的推动力上篇：基础篇用IT扩展业务范围SCM 经营网络重新设计BPR 业务流程重新设计经营范围重新设计革命性局部应用内部集成 MIS共享数据信息孤鸟演进性高转变业务的程度潜在的收效 高226.2 IT的应用层次业务流程再造二、BPR的推动力上篇：基础篇 风险区冲击区1、力保生存2、发动准备不久将启动在能力上投资立即行动管好风险高度承诺危机区3、三思慎行关注持续改进发起宣教活动4、再争优势创造新范式关注业务个案扩展能力应用维系区高再造需求低准备程度低 高237.决策BPR业务流程再造二、BPR的推动力上篇

8、：基础篇竞争激烈规制弱化经济萧条TQM成熟IT应用不尽人意 有效性Effectiveness 高效性Efficiency 适应性Adaptability248.小结业务流程再造上篇：基础篇一、什么是业务流程再造(BPR)二、业务流程再造的推动力三、提供产品与服务的流程中篇：原理篇四、组织人员：新型组织图五、信息技术(IT)的应用下篇：实践篇六、重新设计流程七、实现效益八、BPR的成功要旨25业务流程再造三、提供产品与服务的流程中篇：原理篇组织的3个基座：流程、人员与技术261. 引论业务流程再造三、提供产品与服务的流程中篇：原理篇需求模式顾客要求制约因素2.1服务任务效率目标27业务流程再造质

9、量：三、提供产品与服务的流程灵活性：中篇：原理篇一致性：产品或服务同期望的一致性能力性：实际满足客户的完全程度交货可靠性：应具备财务上的后备实力价格：价格是公司竞争和控制需求的一个手段响应程度：产量能否翻番？响应速度：产量翻番需要多长时间易变性：组织改变范围的难易程度稳定程度：响应后会导致质量下降速度：交货提前期：送交到客户手中的时间开发提前期：开发新产品所需的时间关系管理：结成伙伴：形成供应链互相学习：向别人学习 高质量 + 灵活性 + 交货可靠性 + 速度+ 价格+ 关系管理282.2服务任务顾客要求业务流程再造三、提供产品与服务的流程中篇：原理篇 流动型需求：80:20模型，连续不断 间

10、歇型需求：需求经常发生，但并不持续不断 偶然型需求：顾客提出标准供应系列之外的需求2.3服务任务需求模式 29业务流程再造三、提供产品与服务的流程中篇：原理篇 制约因素公司政策财务约束 效率目标政府、法律、管制效率目标将影响着组织投入流程资源的种类和数量2.3 服务任务制约因素&效率目标 30业务流程再造工程三、提供产品与服务的流程流程中篇：原理篇设计 设计 检验发生成本单位 %影响成本计划 生产8520 10 55设计只是开发过程的一小部分，但却影响着相当比例的后续费用313.新产品开发业务流程再造三、提供产品与服务的流程中篇：原理篇界面/销售与服务 支持/生产324.1组织的构成业务流程再

11、造三、提供产品与服务的流程中篇：原理篇 334.2经营系统业务流程再造三、提供产品与服务的流程中篇：原理篇备货生产 (MTS)Make To Stock食品、消费品生产订货生产 (MTO)Make To Order专用机床、服装订做订货组装 (ATO)Assemble To OrderDELL电脑工程生产 (ETO)Engineer To Order造船345.生产类型业务流程再造三、提供产品与服务的流程中篇：原理篇 均衡保持产出速率恒定 追随随需求的变化调整生产能力 应付需求超过生产能力时，只能应付度日356.生产能力管理业务流程再造三、提供产品与服务的流程中篇：原理篇定货周期法独库存补充

12、立定货点法求库 方法 需存物料需求计划相关需求367.库存管理业务流程再造三、提供产品与服务的流程中篇：原理篇 全面质量管理 TQM TQC失效成本重工/索赔/投诉/信誉损失检定成本检验/监测/测试预防成本培训/超前设计 质量体系ISO9001 ISO9002 ISO9003 统计流程控制 SPC (Statistical Process Control)378.质量管理业务流程再造三、提供产品与服务的流程中篇：原理篇有效性：做正确的事 doing right things定义 高效性：正确做事情 doing things right适应性：在变化的市场环境下保持有效和高效撑持兴盛缓慢死亡迅速

13、死亡高有 定位 效性低效率 高 活动389.1绩效度量顾客要实现设想，我们应向客户展示什么？业务流程再造三、提供产品与服务的流程9.2建立绩效度量系统中篇：原理篇内部经营过程要股东和客户满意哪些业务流程应有所长。39业务流程再造三、提供产品与服务的流程中篇：原理篇活 动活动时间传递/等待时间填写采购申请单10分钟申请单送上级经理签字1天上级经理签署申请单1分钟送申请单到财务部1天财务部做支出登记并签署申请单3分钟申请单送采购部1天采购部审查购货申请5分钟采购部向供应商发出定货单1天时间合计19分钟4天通流效率 =工作占用时间系统总时间* 100%= 19 4*8*60+19* 100% 1%4

14、09.3通流效率业务流程再造三、提供产品与服务的流程中篇：原理篇顾客服务质量顾客得到的产品或服务+获得产品或服务的过程=顾客期望1 赢得顾客满意1 不满意=1 顾客期望值会升高4110. 前区管理业务流程再造三、提供产品与服务的流程中篇：原理篇 项目型独个产品 加工车间型品种多，批量小批量型品种较少，批量多装配型标准化，大批量连续型流水线生产11.1制造企业的后区管理流程的分类 42业务流程再造三、提供产品与服务的流程中篇：原理篇z 标准化零部件标准化，减少它的种类z 全面预防性维修没坏要想法不让它坏z 全面质量控制TQCz 缩短调整时间产品之间的转换（小批量生产）z 工厂布局尽可能减少物料的

15、移动z 小型机器让系统有较大的“灵活性”z 多技能劳动力能承担多种工作z 拉式调度及缩减速批量最短的生产提前期、最小的在制品库存z 暴露问题/解决问题库存会掩盖很多管理问题z JIT供货与客户、与供应商都适用上述各项原则11.2制造企业的后区管理JIT要点 43业务流程再造三、提供产品与服务的流程中篇：原理篇考虑：生产提前期需要多长时间完成订单生产能力资源是否充足但又不过剩库存管理存货应放在流程中的什么地方质量管理整个流程中如何管理质量绩效度量流程绩效如何，怎样改善4412.流程总体设计业务流程再造上篇：基础篇一、什么是业务流程再造(BPR)二、业务流程再造的推动力中篇：原理篇三、提供产品与服

16、务的流程四、组织人员：新型组织图五、信息技术(IT)的应用下篇：实践篇六、重新设计流程七、实现效益八、BPR的成功要旨45业务流程再造四、组织人员：新型组织蓝图中篇：原理篇应该扶植什么样的文化？ 企业文化流程需要多少人？应该怎样组织这些人？ 团队职能授权（empower）到什么程度？ 授权需要具有什么样行为特点的人员？ 管理风格需要拥有哪些技能的人员？ 招聘选拨如何招聘所需人员？ 招聘选拨提供什么样的聘用条件？ 工资奖励员工应该怎样发展？ 培训学习461.引论业务流程再造四、组织人员：新型组织蓝图中篇：原理篇不可见不易于改变共享价值观念：团队中绝大多数成员共同关心的问题和目标，这些问题和目标决

17、定团队行为， 抗衡变化的能力很强，即使变动团队成员对此也影响不大。举例：经营管理者关心顾客、高层管理人员喜欢长期债务。团队行为准则：在团队中发现的共同和普遍的行为方式，这种方式延续的原因是团队成员通过自己的行为将这些做法（以及共享价值观念）传授给新加入的成员，遵从这些方式者可以得到奖励，而违反者则会受到惩罚。举例：员工对顾客的要求迅速作出反应、上级管理者参与低层员工的决策。可见 易于改变472.企业文化业务流程再造四、组织人员：新型组织蓝图关于团队的传闻与事实中篇：原理篇传闻 事实团队是一个和谐的集体团队总是在一种合作与平和的气氛中工作团队工作是个“软”流程，充满调和与折衷各种情况下，团队能比

18、个人独立工作要好团队中常有许多强烈的不同观点差异总是存在着，在好的团队里，不同的观点争论被认为是很必要的，对各种不同看法进行管理而不是压制团队工作是个艰难的有挑战性的流程， 但是能获得好收效任务越复杂、牵涉面越广，越需要团队工作方式483.团队业务流程再造四、组织人员：新型组织蓝图中篇：原理篇成功团队与失败团队的比较成功团队 失败团队有明确的目标同外界保持联系鼓励差异看重投入而不是身份地位有信心管好和克服内部分歧鼓励竞争，但不许诋毁他人支持团队成员取得自己都不曾相到的成就既庆贺团队成就，也庆贺成员个人成绩聚到一起的原因是他们互相喜欢专注于团队本身而不是团队的产出鼓励相近思维方式和阿谀奉承只接受

19、相同或较高身份地位者的意见的意见和建议压制分歧竞争管理不当缺乏挑战，造成个人对自己的能力丧失信心忽视成员对自我价值的需求493.团队业务流程再造四、组织人员：新型组织蓝图中篇：原理篇专家1 专家2团队专 专57家 家专 专68家 家专家3 专家41、BPR以流程的强调不能推至极端2、专家通过自己的专业知识和专长为团队增加价值3、职能机制组织流程组织结构 需长期改革、努力并小心行事504.职能业务流程再造四、组织人员：新型组织蓝图中篇：原理篇定义 交给员工做好自己工作的自由和权力定位 高度程权组织的授低个人对授权的接受 高程度与能力515.授权业务流程再造四、组织人员：新型组织蓝图中篇：原理篇新

20、型领导者老式管理者 新型管理者将自己看做管理者或老板使用垂直指挥链在团队中资历最深，级别最高自己做大部分决策囤积信息努力掌握一种主要专业技术推崇加班加点将自己看做是倡议人、教练或内部咨询顾问为了完成工作，可以同任何必要的人员打交道不一定是团队中资历或级别最高的人邀请他人参与决策分享信息努力理解整个流程关注顾客是否满意526.管理风格业务流程再造四、组织人员：新型组织蓝图中篇：原理篇 工作岗位对人员资历的要求 组织文化对人员的表现特征的要求在组织中增值、成长和发展的潜力537.招聘与选拨业务流程再造四、组织人员：新型组织蓝图中篇：原理篇 戴明曾极力反对按绩效对个人付酬计件工资制度的弊端 计件付酬

21、往往强调个人表现而非支持团队工作 降低库存工作难于开展，不按顾客需求生产 流程各工序生产速率不同使系统难于保持均衡生产 员工不愿意在改进活动上投入，因为这些活动将占用他 “赚钱”的时间 关注的焦点集中在产量上会导致质量下降（若没有对缺 陷产品的惩罚机制，工人就不会积极努力提高质量水平）建立基于团队的奖励报酬制度548.工资与奖励业务流程再造四、组织人员：新型组织蓝图中篇：原理篇知识职务升迁工作调换行为在岗培训课程培训 技能培训应用时间间隔不能太长559.培训与发展业务流程再造四、组织人员：新型组织蓝图中篇：原理篇 学习的分类创发性学习适应性学习学习型组织的特点重视知识积极更新思想开放10.充分

22、发挥人的潜力学习型组织 56业务流程再造上篇：基础篇一、什么是业务流程再造(BPR)二、业务流程再造的推动力中篇：原理篇五、信息技术(IT)的应用三、提供产品与服务的流程四、组织人员：新型组织图下篇：实践篇六、重新设计流程七、实现效益八、BPR的成功要旨57业务流程再造五、信息技术的应用中篇：原理篇零售POS系统分销定位系统教育多媒体、在线学习银行ATM制造与工程CAD/CAM/CAE/MRP/MRPII/ERP/EDI旅游计算机预定系统581.应用例子业务流程再造五、信息技术的应用中篇：原理篇人工智能（AI）专家系统通讯无线电&电话&电视多媒体图像、视频和声音虚拟现实飞行模拟工作流自动化OA

23、592.IT技术领域业务流程再造五、信息技术的应用中篇：原理篇高潜力技术进行研究与开发定期审评决定继续或停止战略性技术迅速开发投入应用必要使用者，进行成本效益分析支持性技术维护/改进效能关键性技术高时间低 对企业的重要性 高603.技术组合管理图业务流程再造上篇：基础篇一、什么是业务流程再造(BPR)二、业务流程再造的推动力中篇：原理篇三、提供产品与服务的流程四、组织人员：新型组织图五、信息技术(IT)的应用下篇：实践篇七、实现效益八、BPR的成功要旨61业务流程再造六、重新设计流程下篇：实践篇现有流程应该作为新流程的基础吗？对现有流程的分析应该深入到什么程度？在实施时，是对现有流程予以改造还是建造全新的流程取代现有流程？组织应该采取全新设计策略吗？621.1BPR的中心问题业务流程再造六、重新设计流程下篇：实践篇 系统化改造法短期在现有流程基础上创建新流程，缺点：创新不足 全新设计法中长期零起点规划新流程631.2BPR的方法业务流程再造六、重新设计流程下篇：实践篇改进的程度