管理创新为龙头-节能降耗创佳绩.doc

1、团队建设为龙头，精雕细琢创佳绩记杰森沈阳公司管理持续改善之路杰森沈阳公司，自组建以来，在管理的系统性和持续改善层面，一直受到集团管理层的关注和肯定，特别是沈阳公司的团队建设，不仅得到杰森沈阳团队集体认可，更重要的是他是沈阳公司自身发展的触发点。最近，笔者就管理创新、团队建设和资源改善等话题，与杰森沈阳公司管理层进行了较深入探讨，现就个人体会与集团精英们分享如下：一、团队是带出来的曾经几何，我们把管理团队叫“带”团队，其实一个带字，点中了团队领导和团队成员的核心关系，只是到了近现代，当我们热衷于大谈特谈管理的时候，无形中淡化了作为领导的一个核心职能教练的职能，或许这要归结于西方管理理论对“领导”

2、职能本身的定位顺序和关注权值。但作为华人企业对这一“带”字功能的回归，无疑在沈阳团队本身管理效益的体现上，实实在在的印证了这一点。1、身先士卒是无言的指令，无形的大旗说起沈阳团队所练就的执行力，大家都很容易提到团队带头人常务副总经理兼工厂厂长安辉光，安总是行伍出身，深知上战场带兵冲锋的绝窍：虽然每个人所使唤的家什不一样，但目标是一致的，有扛旗的、有吹号的、有打枪的、有掩护的，但领导的关键作用就是“冲在最前边，让整个团队都能看到你”！安总和副总经理关登元先生，身体力行，每当设备维修或改善，或者生产工艺参数调整，他们或者共同，或者轮班与副厂长兼设备经理刘春林、生产经理徐瑞贵，一起和基层兄弟们要么挑

3、灯夜战、要么战严寒、斗酷暑，从来没有因为自己是领导，给下属一种需要重点关照和休息的特权。如今整个团队都已经适应了领导的这一无言的命令！曾经有一次，笔者出差到沈阳公司，在一次晚饭饭桌上，关总半开玩笑的对安总说：“今晚你就先回去休息一下吧，你都三天没洗澡，没换衬衣了，兄弟们都有意见了！今天晚上我一人先盯着，白天大部分问题都解决了，晚上基本已经没问题了！”是呀，关注过管理圣经质量管理体系的人都知道，管理的八大原则中的“领导的作用”被放在仅次于“以顾客为关注焦点”的后边，足以见证全世界管理专家对领导在团队建设中作用的肯定和关注。这里，就是最好的诠释。2、带兵不只是最高领导的工作行伍出身的人都深知，打造

4、强有力的团队，关键是打造一个学习型的团队，而学习型的团队，不仅仅是“官教兵”，而与之相辅相成的还有“兵教兵”和“兵教官”，只有建立立体的学习氛围，才能激发整个团队的自动自发的学习，否则很容易把学习看成是“完任务”、“做给领导看”！这一点与儒家对学习的理解思想完全一致“师不必贤于弟子，弟子不必不如师！”“三人行，必有我师！”为此，公司组织了多种形式的技术交流和现场会议，以及信息公开渠道，促成整个团队的学习和成长。更加难能可贵的，主动向集团提出管理和技术支持的要求，以最大限度的弥补先前管理工作中所体现的知识的短板。态度决定高度，思路决定出路！想好了，就要走出去！他们做到了。3、带兵就要避其短而用其

5、长虽然沈阳公司的整个团队，占绝对多数的，是当地人。大家都知道，在一个区域特点比较明显的团队里，如何消除非正式组织文化，倡导积极向上的组织文化，有难度，也是机遇，关键在于领导者的运筹帷幄，如何避其短而用其长！这一点，沈阳领导和团队都做到了！北方人都习惯于无酒不成宴，而这一点，从工作层面考量，利弊各半。为此，公司领导从自我约束，定下了一条规矩：总量控制！就这一条，不仅避免了因无节制酗酒导致误工，也避免了因酗酒而导致人际摩擦。更重要的是通过总量控制，也让习惯饮酒的兄弟们安抚了酒虫，也不影响工作，团队更和谐了，家庭也和谐了。通过一段时间的坚持，好多人把精力的重心转移到了学习和工作上来。可谓一举多得！4

6、、团队需要立体关怀常言说：打虎亲兄弟，上阵父子兵！要想团队效益发挥最大化，团队成员之间就是要建立一种血浓于水的成员关系。大家在一起拉家常的时候，惯用的一句话有：抓住一个人的胃口，就抓住了一个人的心！为此，沈阳公司专门聘请当地厨师，为大家精心烹调可口的饭菜。有时为关照其他地域的弟兄们，安总和关总还会亲自下厨，为大家烹调两个改善口味的饭菜，聊以安抚思乡之情！笔者曾与一名肖姓员工交谈，对方流露出了作为这个团队一员的骄傲。在这里，他不仅是在打着一份工，更重要的是有了生活的目标，他有自己心目中的师傅，他知道该向他们学习什么，更重要的是，这里的师傅不怕“教会徒弟、饿死师傅”。大家已经建立起了在当今世俗风气

7、下难得的融洽的人际关系。这种关系，正在为这个团队的持续发展发挥着造血的功能。二、制度建设刚柔并济常言说：软绳捆硬柴！一个好的制度，不是体现在其锋芒毕露，削尖拔刺，动辄血雨腥风、所向披靡，也不在于发挥其天罗地网的束缚功能这样容易在刚柔博弈中出现鱼死网破的败局，而在于它对整个团队的约束能力，有了软绳的捆绑，团队成员之间心更近了，力往一处使了，所谓“十双筷子，牢牢抱成团”。这其中体现的，就是一个“抱”字，是谁能让十双筷子“抱”以来，那就是绳子。就是我们柔性的管理制度。制度管人，流程管事，这是大家一致公认的箴言，但要把这个真理在实践中运用的风生水起，并不断促成团队创造效益，则在每个管理者的身上体现出了

8、其本人对这一理念的诠释。1、合理工资结构，体现酬劳面前人人平等大家知道，沈阳公司的工资总额是跟着当地薪资形势走的，而当地的工资与全国其他地域比较，并不高！但合理的工资结构，让每个人都有了工作的动力，特别是对绩效工资和全勤工资的份额规划，经过过去两年的运行和不断修订，已经趋于完善。所谓“窍”打千斤，就体现在对细节的关注程度。在西方人的眼里，就是难以捉摸的蝴蝶效应！2、制度面前，人人平等公司制度建设，和国家政策建设一样，都存在着制定人的权利寻租问题，这样经常导致的结果就是，要么制度难产，要么制度底线被频频突破，而这样的突破，经常出现在特权阶层，他们总认为自己应该游离在制度之外，只有这样才能体现出自

9、己的“官”不受管。沈阳公司的领导，没有绿色通道，每到职能部门的区域，都严格遵守职能区域的要求。比如一个简单的吸烟问题，社会公认的规则就是，制度的有和无，能否落实，就决定在领导是否有吸烟的习惯，以及领导烟瘾的大小程度。而沈阳工厂对吸烟区域有严格的规定，在非吸烟区域，就是总经理也都要受到警戒和规劝，因为企管专员已经被总经理完全授权！另外，从最近一次质量管理体系的内审工作中，领导最自我定位的平等性，可见一斑，总经理能够坦然接受内审组的审查，本身就说明了领导层的参与意识和平等理念，是一个和谐共处，以业绩为导向的激进团队。3、责任和权利相得益彰在目标管理上，领导们最纠结的就是，会议的决议没被执行，定下的

10、目标频频被修改，最终的业绩没有结果。其实，问题出在哪里，大家都很纠结，于是团队领导与团队成员互相抱怨，甚至互相指责。但问题最终都没能解决。但在沈阳团里团队身上，他们已经通过实践，在操作层面已经对这一现象的本质有所认识，并在持续改善。通常我们在给下属布置任务或编制岗位职责的时候，重点强调的就是一个“责”字，而忽略了为确保完成任务，达到既定目标，还有一个资源保障的问题，而对资源的有效支配和利用，便体现在了一个“权”字上，但就目前社会上所共存的现象，有限授权和分时授权，但这点并不为更多管理人员所透析。而要确保目标管理的有效项，关注过程管理和持续授权，便是当今管理所关注的“控制”职能，只有持续控制，才

11、能达到持续授权，才能确保资源保障，才能确保时下的责权对等，才能确保目标管理的有效完成。而能把这一问题得到彻底解决的，沈阳管理团队无疑为我们带了一个好头。那就是管理层主动、自发的现场跟进，特别是在下属培养团队的成长阶段，这一方式无疑是最有效的！4、信息披露制度无论是现代管理理论，还是现场管理理论，或者目视管理理论，都关注透明化管理，就是要营造一眼看得明白、谁都搞得清楚的管理氛围，这一点说起来容易，做起来难，除了信息公开需要技术的支持外，如何解决人为遮遮盖盖的问题，显然是需要改变领导者理念和思维方式的大问题，也就是说，信息披露的阻力不是来自信息本身，而是来自于信息信息相关方的一个价值取向问题，博弈

12、便由此展开。为解决这一现象所带来的困惑，基础信息看板，便派上了用场，随时随地的信息披露，让每个人都养成了自我分析、自我定位、自我规划的良性循环，5、从基础做起细节决定成败，这也是一句说着容易，做起来难得工作，比如集团公司上下齐心协力在推行的6S工作，通常的，大家都很容易在日常管理中把6S和搞卫生混淆起来，而忽略了其他5个S的建设和运作。其实，能否真的把卫生搞好，还真是走好6S的基础和底线。比如环境死角，设备死角，场地死角等等，进而我们会发现，每天强调的岗位清洁工作，事实上还有部分人员也被我们培养成了死角。这样的人员死角，无形中是给6S工作留下了执行不彻底的后门。所以，搞好卫生是做好6S的底线！

13、该项工作的成果，从本次集团公司组织的6S知识竞赛现场可以完整的体会得到，他们充分重视到了参赛工作的整个环节：参赛队伍的选拔、人员准备、入关豪言、现场踩点、临阵磨刀、计划布局、人员搭配、临阵方案、紧急应变、赛后巩固、团队分享等，每一个环节都充分体现了作为一个团队的有机组合。制度建设并不需要豪言壮语，并不需要大写特写，关键在与团队成员心灵的约定！优秀的管理制度，可以使人成长，并因此而增强融入团队的自豪感和成就感！而一部不好的制度，从其诞生之日，就注定了是少数人寻租的工具。三、资源优化、持续改善前文提到，在管理工作解决了人的问题和制度问题以后，剩下来的只有资源优化了，因为只有优化的资源，才能为团队提

14、供高效的支持。（一）、设备改造，永不停歇沈阳工厂的生产线，因为历史的原因，其初期板线实际车速仅为18米/分钟，制粉能力也达不到要求，各方面的情况显示都达不到设计产能。面对这一严峻的现状，沈阳公司整个团队没有退却，没有抱怨，因为大家知道，石膏板产业的特点之一就是设备依赖型的，只有对生产设备进行持续改造，提高制粉能力和板线车速，通过提高产量、提高质量来降低生产成本、增加企业效益，这才是公司的出路。经过生产运行以及设备人员的“诊断”，初期存在以下问题：一是机电不同步，这是现代化流水设备所最不能容忍的，通常表现在：指令到了，设备没有动作；指令过了，动作又出现了，此类问题不仅对产能无益、对质量无益，更重

15、要的是潜在不可预期的安全事故；二是轴、齿、带不同步，主要表现为：部分动力不足或动力过剩、前紧后松或前松后紧、堆料拱起、撕裂拉断、跑偏走斜等现象；三是大量非标配件，导致设备局部或部分性能参数不达标，不仅影响整体产能，而且停机事故频繁，耗费许多人力、物力去组织维修。在这种情况下，沈阳公司管理层经过技术论证，在报集团审批后，总经理安辉光带领设备部、生产部等一帮干部员工，组织实施了一系列各个环节的改造工作，经过实践收效明显，经济效益显著。主要改造措施有：、制粉线设备改造：1、煤层气的应用：在原有燃煤沸腾炉的基础上，同期使用煤层气，两套系统配合使用，解决能量不足问题，在燃烧值评价经济效益持平的条件下，产

16、量提高非常明显，旋转窑提速非常可观，制粉原料产能从原来10吨/小时，提升到目前16吨/小时，提高率达到60%；2、除尘器改造：以往单一使用除尘袋除尘，其除尘有效面积明显偏小，而且寿命短，成本高；改造后的除尘系统前置了多管旋风除尘器，这一技术就是借鉴了邻居工厂陶瓷制造企业，该技术一次投资，无维护成本。其前置除尘效率达60%以上，明显降低了后边布袋除尘的负荷。同时，增加后置布袋面积三分之一，增大除尘同分的有效面积，使除尘布袋的使用寿命从1个月延长到34个月；3、广义磨改造成笼式改性磨：前者每年维护费用在10万元左右，而且噪音大，故障率高；而后者的维护费不到千元，仅仅需要支付更换轴承的费用，且降噪明显，整机运行成本为原来成本的1%还不到；4、输送模式革新：原来的上料模式采用螺旋输送，经常堵塞，需要人力疏通，改后的输送模式采用双螺旋结构，设备有了自清