管理创新为龙头-节能降耗创佳绩.doc

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团队建设为龙头，精雕细琢创佳绩

——记杰森沈阳公司管理持续改善之路

杰森沈阳公司，自组建以来，在管理的系统性和持续改善层面，一直受到集团管理层的关注和肯定，特别是沈阳公司的团队建设，不仅得到杰森沈阳团队集体认可，更重要的是他是沈阳公司自身发展的触发点。

最近，笔者就管理创新、团队建设和资源改善等话题，与杰森沈阳公司管理层进行了较深入探讨，现就个人体会与集团精英们分享如下：

一、团队是带出来的

曾经几何，我们把管理团队叫“带”团队，其实一个带字，点中了团队领导和团队成员的核心关系，只是到了近现代，当我们热衷于大谈特谈管理的时候，无形中淡化了作为领导的一个核心职能——教练的职能，或许这要归结于西方管理理论对“领导”职能本身的定位顺序和关注权值。

但作为华人企业对这一“带”字功能的回归，无疑在沈阳团队本身管理效益的体现上，实实在在的印证了这一点。

1、身先士卒是无言的指令，无形的大旗

说起沈阳团队所练就的执行力，大家都很容易提到团队带头人——常务副总经理兼工厂厂长安辉光，安总是行伍出身，深知上战场带兵冲锋的绝窍：

虽然每个人所使唤的家什不一样，但目标是一致的，有扛旗的、有吹号的、有打枪的、有掩护的，但领导的关键作用就是“冲在最前边，让整个团队都能看到你”！

安总和副总经理关登元先生，身体力行，每当设备维修或改善，或者生产工艺参数调整，他们或者共同，或者轮班与副厂长兼设备经理刘春林、生产经理徐瑞贵，一起和基层兄弟们要么挑灯夜战、要么战严寒、斗酷暑，从来没有因为自己是领导，给下属一种需要重点关照和休息的特权。

如今整个团队都已经适应了领导的这一无言的命令！

曾经有一次，笔者出差到沈阳公司，在一次晚饭饭桌上，关总半开玩笑的对安总说：

“今晚你就先回去休息一下吧，你都三天没洗澡，没换衬衣了，兄弟们都有意见了！

今天晚上我一人先盯着，白天大部分问题都解决了，晚上基本已经没问题了！

”

是呀，关注过管理圣经——《质量管理体系》的人都知道，管理的八大原则中的“领导的作用”被放在仅次于“以顾客为关注焦点”的后边，足以见证全世界管理专家对领导在团队建设中作用的肯定和关注。

这里，就是最好的诠释。

2、带兵不只是最高领导的工作

行伍出身的人都深知，打造强有力的团队，关键是打造一个学习型的团队，而学习型的团队，不仅仅是“官教兵”，而与之相辅相成的还有“兵教兵”和“兵教官”，只有建立立体的学习氛围，才能激发整个团队的自动自发的学习，否则很容易把学习看成是“完任务”、“做给领导看”！

这一点与儒家对学习的理解思想完全一致——“师不必贤于弟子，弟子不必不如师！

”“三人行，必有我师！

”

为此，公司组织了多种形式的技术交流和现场会议，以及信息公开渠道，促成整个团队的学习和成长。

更加难能可贵的，主动向集团提出管理和技术支持的要求，以最大限度的弥补先前管理工作中所体现的知识的短板。

态度决定高度，思路决定出路！

想好了，就要走出去！

他们做到了。

3、带兵就要避其短而用其长

虽然沈阳公司的整个团队，占绝对多数的，是当地人。

大家都知道，在一个区域特点比较明显的团队里，如何消除非正式组织文化，倡导积极向上的组织文化，有难度，也是机遇，关键在于领导者的运筹帷幄，如何避其短而用其长！

这一点，沈阳领导和团队都做到了！

北方人都习惯于无酒不成宴，而这一点，从工作层面考量，利弊各半。

为此，公司领导从自我约束，定下了一条规矩：

总量控制！

就这一条，不仅避免了因无节制酗酒导致误工，也避免了因酗酒而导致人际摩擦。

更重要的是通过总量控制，也让习惯饮酒的兄弟们安抚了酒虫，也不影响工作，团队更和谐了，家庭也和谐了。

通过一段时间的坚持，好多人把精力的重心转移到了学习和工作上来。

可谓一举多得！

4、团队需要立体关怀

常言说：

打虎亲兄弟，上阵父子兵！

要想团队效益发挥最大化，团队成员之间就是要建立一种血浓于水的成员关系。

大家在一起拉家常的时候，惯用的一句话有：

抓住一个人的胃口，就抓住了一个人的心！

为此，沈阳公司专门聘请当地厨师，为大家精心烹调可口的饭菜。

有时为关照其他地域的弟兄们，安总和关总还会亲自下厨，为大家烹调两个改善口味的饭菜，聊以安抚思乡之情！

笔者曾与一名肖姓员工交谈，对方流露出了作为这个团队一员的骄傲。

在这里，他不仅是在打着一份工，更重要的是有了生活的目标，他有自己心目中的师傅，他知道该向他们学习什么，更重要的是，这里的师傅不怕“教会徒弟、饿死师傅”。

大家已经建立起了在当今世俗风气下难得的融洽的人际关系。

这种关系，正在为这个团队的持续发展发挥着造血的功能。

二、制度建设刚柔并济

常言说：

软绳捆硬柴！

一个好的制度，不是体现在其锋芒毕露，削尖拔刺，动辄血雨腥风、所向披靡，也不在于发挥其天罗地网的束缚功能——这样容易在刚柔博弈中出现鱼死网破的败局，而在于它对整个团队的约束能力，有了软绳的捆绑，团队成员之间心更近了，力往一处使了，所谓“十双筷子，牢牢抱成团”。

这其中体现的，就是一个“抱”字，是谁能让十双筷子“抱”以来，那就是绳子。

就是我们柔性的管理制度。

制度管人，流程管事，这是大家一致公认的箴言，但要把这个真理在实践中运用的风生水起，并不断促成团队创造效益，则在每个管理者的身上体现出了其本人对这一理念的诠释。

1、合理工资结构，体现酬劳面前人人平等

大家知道，沈阳公司的工资总额是跟着当地薪资形势走的，而当地的工资与全国其他地域比较，并不高！

但合理的工资结构，让每个人都有了工作的动力，特别是对绩效工资和全勤工资的份额规划，经过过去两年的运行和不断修订，已经趋于完善。

所谓“窍”打千斤，就体现在对细节的关注程度。

在西方人的眼里，就是难以捉摸的蝴蝶效应！

2、制度面前，人人平等

公司制度建设，和国家政策建设一样，都存在着制定人的权利寻租问题，这样经常导致的结果就是，要么制度难产，要么制度底线被频频突破，而这样的突破，经常出现在特权阶层，他们总认为自己应该游离在制度之外，只有这样才能体现出自己的“官”不受管。

沈阳公司的领导，没有绿色通道，每到职能部门的区域，都严格遵守职能区域的要求。

比如一个简单的吸烟问题，社会公认的规则就是，制度的有和无，能否落实，就决定在领导是否有吸烟的习惯，以及领导烟瘾的大小程度。

而沈阳工厂对吸烟区域有严格的规定，在非吸烟区域，就是总经理也都要受到警戒和规劝，因为企管专员已经被总经理完全授权！

另外，从最近一次质量管理体系的内审工作中，领导最自我定位的平等性，可见一斑，总经理能够坦然接受内审组的审查，本身就说明了领导层的参与意识和平等理念，是一个和谐共处，以业绩为导向的激进团队。

3、责任和权利相得益彰

在目标管理上，领导们最纠结的就是，会议的决议没被执行，定下的目标频频被修改，最终的业绩没有结果。

其实，问题出在哪里，大家都很纠结，于是团队领导与团队成员互相抱怨，甚至互相指责。

但问题最终都没能解决。

但在沈阳团里团队身上，他们已经通过实践，在操作层面已经对这一现象的本质有所认识，并在持续改善。

通常我们在给下属布置任务或编制岗位职责的时候，重点强调的就是一个“责”字，而忽略了为确保完成任务，达到既定目标，还有一个资源保障的问题，而对资源的有效支配和利用，便体现在了一个“权”字上，但就目前社会上所共存的现象，有限授权和分时授权，但这点并不为更多管理人员所透析。

而要确保目标管理的有效项，关注过程管理和持续授权，便是当今管理所关注的“控制”职能，只有持续控制，才能达到持续授权，才能确保资源保障，才能确保时下的责权对等，才能确保目标管理的有效完成。

而能把这一问题得到彻底解决的，沈阳管理团队无疑为我们带了一个好头。

那就是管理层主动、自发的现场跟进，特别是在下属培养团队的成长阶段，这一方式无疑是最有效的！

4、信息披露制度

无论是现代管理理论，还是现场管理理论，或者目视管理理论，都关注透明化管理，就是要营造一眼看得明白、谁都搞得清楚的管理氛围，这一点说起来容易，做起来难，除了信息公开需要技术的支持外，如何解决人为遮遮盖盖的问题，显然是需要改变领导者理念和思维方式的大问题，也就是说，信息披露的阻力不是来自信息本身，而是来自于信息信息相关方的一个价值取向问题，博弈便由此展开。

为解决这一现象所带来的困惑，基础信息看板，便派上了用场，随时随地的信息披露，让每个人都养成了自我分析、自我定位、自我规划的良性循环，

5、从基础做起

细节决定成败，这也是一句说着容易，做起来难得工作，

比如集团公司上下齐心协力在推行的6S工作，通常的，大家都很容易在日常管理中把6S和搞卫生混淆起来，而忽略了其他5个S的建设和运作。

其实，能否真的把卫生搞好，还真是走好6S的基础和底线。

比如环境死角，设备死角，场地死角等等，进而我们会发现，每天强调的岗位清洁工作，事实上还有部分人员也被我们培养成了死角。

这样的人员死角，无形中是给6S工作留下了执行不彻底的后门。

所以，搞好卫生是做好6S的底线！

该项工作的成果，从本次集团公司组织的6S知识竞赛现场可以完整的体会得到，他们充分重视到了参赛工作的整个环节：

参赛队伍的选拔、人员准备、入关豪言、现场踩点、临阵磨刀、计划布局、人员搭配、临阵方案、紧急应变、赛后巩固、团队分享等，每一个环节都充分体现了作为一个团队的有机组合。

制度建设并不需要豪言壮语，并不需要大写特写，关键在与团队成员心灵的约定！

优秀的管理制度，可以使人成长，并因此而增强融入团队的自豪感和成就感！

而一部不好的制度，从其诞生之日，就注定了是少数人寻租的工具。

三、资源优化、持续改善

前文提到，在管理工作解决了人的问题和制度问题以后，剩下来的只有资源优化了，因为只有优化的资源，才能为团队提供高效的支持。

（一）、设备改造，永不停歇

沈阳工厂的生产线，因为历史的原因，其初期板线实际车速仅为18米/分钟，制粉能力也达不到要求，各方面的情况显示都达不到设计产能。

面对这一严峻的现状，沈阳公司整个团队没有退却，没有抱怨，因为大家知道，石膏板产业的特点之一就是设备依赖型的，只有对生产设备进行持续改造，提高制粉能力和板线车速，通过提高产量、提高质量来降低生产成本、增加企业效益，这才是公司的出路。

经过生产运行以及设备人员的“诊断”，初期存在以下问题：

一是机电不同步，这是现代化流水设备所最不能容忍的，通常表现在：

指令到了，设备没有动作；指令过了，动作又出现了，此类问题不仅对产能无益、对质量无益，更重要的是潜在不可预期的安全事故；二是轴、齿、带不同步，主要表现为：

部分动力不足或动力过剩、前紧后松或前松后紧、堆料拱起、撕裂拉断、跑偏走斜等现象；三是大量非标配件，导致设备局部或部分性能参数不达标，不仅影响整体产能，而且停机事故频繁，耗费许多人力、物力去组织维修。

在这种情况下，沈阳公司管理层经过技术论证，在报集团审批后，总经理安辉光带领设备部、生产部等一帮干部员工，组织实施了一系列各个环节的改造工作，经过实践收效明显，经济效益显著。

主要改造措施有：

Ⅰ、制粉线设备改造：

1、煤层气的应用：

在原有燃煤沸腾炉的基础上，同期使用煤层气，两套系统配合使用，解决能量不足问题，在燃烧值评价经济效益持平的条件下，产量提高非常明显，旋转窑提速非常可观，制粉原料产能从原来10吨/小时，提升到目前16吨/小时，提高率达到60%；

2、除尘器改造：

以往单一使用除尘袋除尘，其除尘有效面积明显偏小，而且寿命短，成本高；改造后的除尘系统前置了多管旋风除尘器，这一技术就是借鉴了邻居工厂——陶瓷制造企业，该技术一次投资，无维护成本。

其前置除尘效率达60%以上，明显降低了后边布袋除尘的负荷。

同时，增加后置布袋面积三分之一，增大除尘同分的有效面积，使除尘布袋的使用寿命从1个月延长到3—4个月；

3、广义磨改造成笼式改性磨：

前者每年维护费用在10万元左右，而且噪音大，故障率高；而后者的维护费不到千元，仅仅需要支付更换轴承的费用，且降噪明显，整机运行成本为原来成本的1%还不到；

4、输送模式革新：

原来的上料模式采用螺旋输送，经常堵塞，需要人力疏通，改后的输送模式采用双螺旋结构，设备有了自清