职业经理人管理培训MTP中层干部核管理技能培训课件.docx

1、职业经理人管理培训MTP中层干部核管理技能培训课件职业经理人管理培训_MTP中层干部核管理技能培训课件 课程结构 第 一 篇 案例分析一 二天前上午作为陈主管的上司黄经理打电话话给陈主管下属-ABC项目的负责人小李 黄经理告?小李我现急需你上次负责的A123项目的相关资料及全部基础数据并要按最新的Z方式进行整理有没有问题 小李一想按黄经理的要求进行整理最少要3天的时间且身边还没有其他人可替自己整理而自己现在的ABC项目也正是忙的时侯 如是小李回复很急吗我现在正在负责我们陈主管交待的ABC项目正在加班加点的赶着您看晚一点行不行 黄经理解释道我后天急用而且非常重要原这个项目组的其它人员调的调了离职

2、的离职了所以还得你亲自帮手整理一下 小李听到这样就没说什么并答应了就全力去准备黄经理的资料今天早上陈主管在跟进ABC项目进度时小李告诉他有部分工作还没有完成原因是他在帮黄经理整理一项非常重要的项目资料并且还要一天才能完成 问题 如果你是陈主管你会怎么做 如果你是小李假设陈主管当时听到后很生气批评你到底这个部门是你是主管还是我是主管为什么你不向我汇报就自作主张这个月的考核你别想及格 你会怎么做 如果你是黄经理假设你知道小李因为这事而被陈主管批评并扣了绩效分数你会怎么做 11 知止-定位 知止-定位 定位-用 的眼光看自已 12 角色的转换 成功的管理者三步曲 做 做 做 13 中层干部的四种角色

3、 角色一下属 角色二同事 角色三上司 角色四挂名首脑和谈判者 A作为下属的中层主管 1下属职位产生的原因 2下属职位与上司职位的关系 下属主管常犯的错误 民意代表 同情者 只代表个人意见 角色错位 下属主管的四个准则 中层干部在与自己平级的或平行的职业经理面前是什么角色呢 最常见的说法同事 同事之间最常见的做法 一点小事情扯来扯去 一件很重要的事踢来踢去 本位主义 别人为自己做什么都是应当的 同事就是我的内部客户-服务理念 C作为上司的中层干部 1上司的职责和使命 2上司该干什么 1领主 2教父 3业务员 4官僚思想 上司的角色回归 第 二 篇 部属的工作不需主管以他律性的领导方式要求而能依照

4、状况的需要自行判断应做什么如何去做 什么是控制 控制的原则与问题的发现 控制的原则 如何发现问题 第 三 篇 抓住关键是工作改善的保证 发现问题的技巧 分析和确认问题的技巧 问题改善或解决的思路 31发现问题的技巧 三不法 5W1H法 4M1E法 六大任务法 三不与5W1H结合法 三不与4M1E结合法 三不与六大任务结合法 32 分析和确认问题的技巧 分析问题的原则 原则一正确界定问题 原则二多角度思靠问题 分析及解决问题的方法 5W 因果分析 帕累托分析法 优先坐标法 第 四 篇 案例分析二 随着公司发展的需要出现有很多新的业务并为之组建了相关的部门张科所领导的编辑部就是这样在2年前组建的

5、但近来新业务增长速度迅猛原团队人员无法满足新业务增长的需要因此增加了一半的新人因为其工作性质要求队员有较强的组织策划能力所以新进人员需要培养的过程就较漫长这样一来张经理感觉原本就超荷的工作就更是雪上加霜他越想快速提升新人的业务能力结查问题越来越多还有不少新人还提出辞职张科心想这么好的企业这么好的待遇他们为何还不想干呢与他们一交流发现他们大都想离开本部门或离职认为压力太大了没有几个人想继续干下去 问题 请问张科部门出现这样情况可能是什么原因最主要的原因是什么 针对张科现在的情况有什么好的建议 针对张科的情况应该如何预防 41努力成为教练式职业管理者 教练与老师的区别 教练与师傅的区别 案例分析

6、让我们看看他是如何做教练的 找出至少20点当教练的关键点上不封顶 43价值观的培养 第 五 篇 51管理中的沟通 管理上有一个著名的双70即经理人70以上的时间用在了沟通上如开会谈判指示评估- 可是工作中的70以上的障碍都是在沟通中产生的- 52沟通原理 53 高效沟通的三原则 原则1 谈论行为不谈论个性 原则2 要明确沟通 原则3 积极聆听 54 沟通的几种心态 父母型-我行你不行 主观的指令性权威性沟通者与被沟通者之间是被动的 成人型-我行你也行 客观的理性的平等的双向的主动性 儿童型-我不行你行 弱势的服从的被动的观点不敢发表 案 例 分 析 55沟通方式与改善 口头方式 书面方式 非语

7、言方式 电子媒介 A调整角色的艺术 B 调整距离的艺术 1调整能力距离 距离过大过小会怎样如何调 2调整心理距离 距离过大过小会怎样如何调 C 调整方圆的艺术 大方小圆 内方外圆思方行圆 后方先圆人听什么重要还是我说了什么重要 已方人圆不要拿着原则的手电筒照别人 ATTENTION 1965年美国心理学家佐治米拉经过研究后发现沟通的效果来自文字的不过占7来自声调占38而来自身体语言占55 56 有效沟通技巧 1选择有效的的信息发送方式 2关键的沟通技巧积极聆听 3及时有效反馈 4充分运用肢体语言与环境 A 如何与上司沟通 B 怎样与下属沟通 特别强调 案例分析三 A制造部的王经理发现近来本部门

8、的中基层管理人员部门主管及领班普遍士气低落对上级布置的任务经常消极怠工 王经理经过调查发现由于大部分G级岗位领班都是由H级员工提拔上来的按照公司规定必须在岗位上工作半年才能晋升一次小级别且必须要达到该级别的底薪才可以由H1升至G1级别要做够2年半由于A部门刚成立不久盈利能力不强调薪额度极少因此导致大部分领班和主管感觉自已在职务晋升的空间太遥远时间太漫长从而产生消极心态工作激情比较低落 61 常见的激励误区 激励是 的事情 重 不重激励 把激励与奖励 认为激励是 的事 认为激励没有问题 62 激励 通过高水平的努力实现组织目标的意愿而这种努力以能够满足个体的某些需要为条件 -美 斯蒂芬P罗宾斯

9、是通一系列的理由与反馈影响员工重复实现为达成组织目标的形为或者不实现对组织有害的形为 -管理学家贝雷尔森Berelson A 关键词理由与反馈 案例1如何激 先我后他相互激励 认同法则 63激励理论 人性假设 需要层次论 双因素理论 期望理论 公平理论 强化理论 A 人性假设 1工具人假设 2经济人假设 3社会人假设 4自我实现人假设 5决策人假设 B 需求层次论 C 双因素理论 D 期望理论 E 公平理论 OP对自己报酬的感觉 Oa对别人所获报酬的感觉 IP对自己所作投入的感觉 Ia对别人所作投入的感觉 OH对自己过去报酬的感觉 IH对自己过去投入的感觉 F 强化理论 64激励的方式 思想激

10、励 行为激励 目标激励 培训激励 榜样激励 制度激励 绩效激励 65员工激励原则 实事求是原则 公平公正原则 目标结合原则 连续性和可变性原则 因人制宜按需激励原则 及时适度原则 物质与精神双管齐下原则 66员工激励中需更正的观念 小奖不如不奖 小罚不如不罚 好事有选择不如无选择 坏事没选择不如有选择 大中之小不与小中之大 有用的不与无用的 说要的不与想要的 公开的不与不公开的 第 七 篇 71 管理与领导 案例分析 通过剧中两位主要领导人的事例各位分析一下他们的共同点与不同点及体会一下管理与领导的区别 管理与领导的相同点 两者均涉及以下方面 -决定需要做的工作 -建立完成工作计划所需要的人际

11、关系网络 -确保员工真正完成工作 -两者对于组织的生存都是必要的 管理与领导的不同点 权力与影响力 影响力就是领导力 权力性影响强制性影响力 1传统因素观念性服从感 2职位因素社会性敬畏感 3资历因素历史性敬重感 非权力性影响自然性影响力 1品格因素本质性敬爱感 2才能因素实践性敬佩感 3知识因素科学性信赖感 4情感因素精神性亲切感 领导与管理 躬亲庶务型与委任责成型的处理方式-从管理方式上看 73 领导力提升 在一个国际知名的大企业一位名不见经传的人物走马上任但摆在他面前的是 1公司中高层的领导人心惶惶 2员工组织纪律散漫 3员工的满意度在集团内倒数第三 4公司的第二号人物被竞争对手挖脚 那

12、么他是如何发挥卓越的领导力将这个团队带到全球NO1并荣获终身荣誉总裁 74 提升领导力的途径 行为层次的领导途径 制度层次的领导途径 战略层次的领导途径 理念层次的领导途径 A行为层次 让部属感到与众不同 指责犯错部属的技巧 鼓励失意部属的技巧 提高主管的人格魅力 创造独特的领导风格 B制度层次 明确组织对部属的期望 设计合理的制度和流程 让部属承担责任风筝理论 绩效考评要公平 奖励政策要合理 让部属有归属感 让部属得至启发 C战略层次 对公司有信心 组织架构要合理 资源要到位 创造良好的经营成果 D理念层次 让部属感觉有未来 让部属认同公司 是什么决定了你的领导成效的高低 下属的4个发展阶段

13、 四种弹性领导风格 第 八 篇 81 团队的概述 812什么是团队 813团队特征 案例分析四 某日上午客户服务部孙工接到A客户电话对方急需一份分析报告最迟需在当天晚上12点前给出如不按时的提供会造成客户的极大的损失 孙工收到信息后非常着急第一时间将该问题反馈给内部责任同事李工并详细说明了问题的严重性要求必须当晚10点前给出但当晚8时李工仍没有给出孙工追问原因李工说我一收到你的要求后马上向A部陈主管B部的周工 等人发出了邮件也告诉了他们很急但到现在为止他们都没有提供相关资料我刚才还在给他们打电话有的下班了都联系不上了你让我如何出报告 他说完也就准备走了并说只能明天一上班时再找相关同事收集齐资料

14、第一时间赶出报告 问题 请问出现这样情况是什么原因最主要的原因是什么应该如何处理 如果你是孙工此时你如何处理 82如何打造高绩效团队 A职业化的心态 结果心态 经营心态 服务心态 学习心态 B价值观的统一 什么是价值观 价值观是如何影响团队的建设 如何统一价值观 C团队精神的建设 1什么是团队精神 2如何塑造团队精神 3常见的误区 D合适的人才 将合适的人放在合适的位置 制度改造人 文化影响人良好的人际关系是保证 将合适的人放在合适的位置 问题提出 选人重要还是培养人重要 团队需要什么样的人人员特征与是否团队角色之间有何关系 为什么说没有完美的个人但有完美的团队 团队角色 25团队管理管理体系

15、 75 情景领导- 下属的发展变化 能力 意愿 知识 经验 技能 知道如何做 曾经做过 正在执行 信心 承诺 动机 能做 将会做 想做 能力和意愿是会相互影响的而且相互作用又是因人而异的 R4有能力但缺乏意愿或感不安 提示 -第一次独立工作 -缺乏经验和信心 -需要反馈和鼓励 -以前表现过知识和技能 -绩效下滑因为工作中或 工作外的事情而沮丧 R2缺乏能力但有意愿或自信 提示 -兴奋或渴望 -有兴趣并且会及时反映 -表现出一定的能力 -善于接受建议 -专心的热情 -新工作没经验 R3缺乏能力没意愿或不安 提示 -工作表现难如人意 -因工作而恐慌 -不清楚方向拖延完不成工作 -对工作有疑问逃避责

16、任 -有防卫心理或感觉不舒适 R1有能力有意愿并自信 提示 -持续地高水平表现 -能够独立工作 -负责任且乐于工作 -让领导者了解工作进程 -报喜也报忧 能力强 能力弱 意愿高 意愿低 S4 支持式 S2 教练式 S1 授权式 S3 命令式 支持性行为 指挥性行为 强 弱 弱 团队建设与合作 811团队的故事 团队是由员工和管理层组成的一个共同体该共同体合理利用每一个成员的知识和技能协同工作成员间主动配合相互协作系统解决问题达到共同的目标 为什么 要建团队 团队有什 么优缺点 核心 自主性 协助性 思考性 共 同 的 价 值 观 职业化的心态 合适的人选 管理体系 部属需要 上级沟通行为 关心

17、 主动询问问侯了解需求与困难 支持 帮助解决问题给予认可信任 给予精神物质帮助 指导 诱导反馈考核在职辅导培训 理解 倾听让部属倾诉 重视 授权信任尊重认可 得到指示 清楚的指令不多头领导 健全沟通渠道 及时的反馈 定期给部属工作的反馈 给予协调 沟通协调解决冲突 第 六 篇 部属的激励 问题如果你是王经理此时你如何处理 案例2如何励 激是给出一个动机理由 励是给出一个反馈 先激后励激励互动 B 关键词影响 先激励自己才能激励他人 先个体后群体 先分别后综合 生 理 安 全 社 交 尊 重 自我实现 保健因素 激励因素 防止职工产生不满情绪 激励职工的工作热情 工 资 监 督 地 位 安 全

18、工作环境 政策与管理制度 人际关系 工作本身 赏识 提升 成长的可能性 责任 成就 M VE M激发力量指调动一个人的积极性激发出人的内部潜力的强度 V效价指某项活动成果所能满足个人需要的价值的大小或者说是某项活动成果的吸引力的大小其变动范围在-100或100之间 E期望值指一个人根据经验所判断的某项活动导致某一成果的可能性的大小以概率表示 OpIp OaIa或OpIp OhIh 当行为的结果对他有利时这种行为就会重复出现当行为的结果对他不利时这种行为就会减弱或消失 要针对强化对象的不同需要采取不同的强化措施 小步子前进分阶段设立目标及时给予强化 及时反馈 原 则 管理与领导 什么是的领导 什

19、么是管理 结论 共同点 不同点 毛泽东 诸葛亮 过程 明确方向 整合相关者 激励员工 源自影响力 结果 产生变革要求的是改变的能力和速度 过程 计划和预算 组织和人员调配 控制和解决问题 运用的是权力 结果 建立秩序追求的是稳定和效率 领导 管理 自然地影响 强制性地影响 性质 追随依赖爱戴 服从敬畏也可以调职离职等方式逃避 效果 自觉接受是一种内在影响 以行政命令方式实现是一种外在的作用 方式 不确定因人而异 是确定的不因人而异 大小 不受时空限制可以超越权限甚至可以超越组织原则 受时空限制受权限限制 范围 完全依靠个人的素质品德业绩和魅力 法定职责由组织规定 来源 影响力 职务权力 项目

20、管理就是控制人窒息人使人处于黑暗之中-杰克韦尔奇 我真的受不了啦 操术任使型与推诚委任型的处理方式-从领导思想上 温合感化型与严厉督责型的处理方式-从官吏僚属的关系上看 拘执法吏型与弘通儒吏型的处理方式 -从处理实际事务的方式上看 72 领导与管理的文化类型 案例分析 其目的是提高或减少 最终达至增加生产效益 改善 就是不断改进 凡是对提高产品附加价值没有贡献的操作就是浪费 33改善 每天进步1 提高 减少 1改善的目标 减轻疲劳 更方便 更轻松 更安全 更好 提高质量 更 更快 更多 更便宜 缩短时间 降低成本 改善的对象 men 人力 充分发挥人的作用 改进工作方法 追求最佳效益 meth

21、ode 方法 改善不仅是减少不良品 而且是对如何完成工作的改进 machine 设备 material 材料 最大限度活用 最大限度利用 减少浪费 正确 快 便宜 容易 结合 Combine 交换 Rearrange 简化 Simplify 排除 Eliminate 改善的ECRS 改善 部属的培育 引导人们愿意做 指导人们如何做 教练本质 42员工培养的关键 1员工培养的关键是素质教育 2素质教育的核心是心理素质教育 3心理素质的关键是价值观的培养 要点 对待公司 忠而不愚 主而不欺 宣而不泄 对待下属 爱而不姑 教而不养 时机 方法 B OJT On the Job Training 是指

22、上司对部下所担负的工作内容进行培训指导使部下掌握工作上所必须具备的能力 运用OJT应注意 1由基础开始 2从简单到复杂 3让其动手看看 4让其积极地提问 5不停地关心鼓励 44员工专业技能培养 A1 讨论 新员工入职时其技能培训是由谁对其进行培训比较合适 A人力资源部 B老员工 C直接上司 老员工 第一 是否还要培养 如果要如何做 44员工培养的常见的问题与对策 案 例 分 析 1 别告诉我过程我只要知道结果 思想在启发不在教条 忠告 请小心你的思想它会影响你的行为 请小心你的行为它会影响你的习惯 请小心你的习惯它会影响你的性格 请小心你的性格它会改变你的命运 44员工培养的常见的问题与对策

23、沟通与协调 编码 解码 信息 解码 编码 反馈 特定 信息 理解了 的信息 干扰 信息发送者 信息接收者 沟通的重要性与目的 1将扁鹊劝治的失败归结为其沟通失败的观点你是如何看待的 2从沟通角色沟通态度沟通方式等角度分析该案例 1调整角色 2调整期望 3调整距离 4调整方圆 案例 方原则性规则性 圆灵活性妥协 仔细观察影片中的人物沟通的方式方法有那些地方值得你借鉴 上级需要 部属沟通行为 支持 尽责尤其在上级弱项处予以支持 执行指令 承诺聆听询问响应 了解部属情况 定期工作汇报自我严格管理 为领导分忧 理解上级敢担重担提出建议 提供信息 及时反馈工作汇报沟通信息 - - MTP中层干部管理技能

24、提升训练 培训课程讲义 一管理的认知 二工作管理 三工作改善 四部属的培养 五沟通与协调 六部属的激励 七领导与管理 八团队建设与合作 管理者的角色认知 知 而后有 定而后能 静而后能 安而后能 虑而后能 企业与我们有什么关系 企业到底给了我什么 用什么样的眼光来看自己 我们应该如何定位 价值 能力 知识 努力 基层 中层 高层 普通员工 角色 应如何转换 思考 做好一个上司重要还是下属重要 职业 准则 准则一 你的职权基础是 准则二 你是上司的代表 准则四 在职权范围内做事不要错位 并 地执行上司的决定不论对与错 准则三 职业 准则 B作为同事的中层干部 他山之石 要点一要尊重并掌握客服 哲学 要点二 才能抓住客户的心 要点三品牌就是影响力 要点四客服终极目标-忠诚 上司常见角色误区 角色一 角色二 角色四 上司角色 角色三 工作管理 21PDCA 循环 P D A C 计 划 执 行 检 查 修 正 1计划 为达成 凝聚相关人员的智能 未来情事的演变以决定必要的 2为何不做计划 二计划的重要 三拟订计划的思维与原则 系统性的科学方法程序 1目标明确 2掌握各项事实信息 3根据事实加以分析思考 4拟订具体可行方案 5健全的判断 四工作分派时应考量的原则 1人的考量 2事的考量 3组织层面 五状况共有的管理 工作改善 -