职业经理人管理培训MTP中层干部核管理技能培训课件.docx

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职业经理人管理培训_MTP中层干部核管理技能培训课件

课程结构第一篇案例分析一二天前上午作为陈主管的上司黄经理打电话话给陈主管下属---ABC项目的负责人小李黄经理告?

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小李我现急需你上次负责的A123项目的相关资料及全部基础数据并要按最新的Z方式进行整理有没有问题小李一想按黄经理的要求进行整理最少要3天的时间且身边还没有其他人可替自己整理而自己现在的ABC项目也正是忙的时侯如是小李回复很急吗我现在正在负责我们陈主管交待的ABC项目正在加班加点的赶着您看晚一点行不行黄经理解释道我后天急用而且非常重要原这个项目组的其它人员调的调了离职的离职了所以还得你亲自帮手整理一下小李听到这样就没说什么并答应了就全力去准备黄经理的资料今天早上陈主管在跟进ABC项目进度时小李告诉他有部分工作还没有完成原因是他在帮黄经理整理一项非常重要的项目资料并且还要一天才能完成问题如果你是陈主管你会怎么做如果你是小李假设陈主管当时听到后很生气批评你到底这个部门是你是主管还是我是主管为什么你不向我汇报就自作主张这个月的考核你别想及格你会怎么做如果你是黄经理假设你知道小李因为这事而被陈主管批评并扣了绩效分数你会怎么做11知止----定位知止----定位定位---用的眼光看自已12角色的转换成功的管理者三步曲做做做13中层干部的四种角色角色一下属角色二同事角色三上司角色四挂名首脑和谈判者A作为下属的中层主管1下属职位产生的原因2下属职位与上司职位的关系下属主管常犯的错误民意代表同情者只代表个人意见角色错位下属主管的四个准则中层干部在与自己平级的或平行的职业经理面前是什么角色呢最常见的说法同事同事之间最常见的做法一点小事情扯来扯去一件很重要的事踢来踢去本位主义别人为自己做什么都是应当的同事就是我的内部客户---服务理念C作为上司的中层干部1上司的职责和使命2上司该干什么1领主2教父3业务员4官僚思想上司的角色回归第二篇部属的工作不需主管以他律性的领导方式要求而能依照状况的需要自行判断应做什么如何去做什么是控制控制的原则与问题的发现控制的原则如何发现问题第三篇抓住关键是工作改善的保证发现问题的技巧分析和确认问题的技巧问题改善或解决的思路31发现问题的技巧三不法5W1H法4M1E法六大任务法三不与5W1H结合法三不与4M1E结合法三不与六大任务结合法32分析和确认问题的技巧分析问题的原则原则一正确界定问题原则二多角度思靠问题分析及解决问题的方法5W因果分析帕累托分析法优先坐标法第四篇案例分析二随着公司发展的需要出现有很多新的业务并为之组建了相关的部门张科所领导的编辑部就是这样在2年前组建的但近来新业务增长速度迅猛原团队人员无法满足新业务增长的需要因此增加了一半的新人因为其工作性质要求队员有较强的组织策划能力所以新进人员需要培养的过程就较漫长这样一来张经理感觉原本就超荷的工作就更是雪上加霜他越想快速提升新人的业务能力结查问题越来越多还有不少新人还提出辞职张科心想这么好的企业这么好的待遇他们为何还不想干呢与他们一交流发现他们大都想离开本部门或离职认为压力太大了没有几个人想继续干下去问题请问张科部门出现这样情况可能是什么原因最主要的原因是什么针对张科现在的情况有什么好的建议针对张科的情况应该如何预防41努力成为教练式职业管理者教练与老师的区别教练与师傅的区别案例分析让我们看看他是如何做教练的找出至少20点当教练的关键点上不封顶43价值观的培养第五篇51管理中的沟通管理上有一个著名的双70即经理人70以上的时间用在了沟通上如开会谈判指示评估-----可是工作中的70以上的障碍都是在沟通中产生的----

52沟通原理53高效沟通的三原则原则1谈论行为不谈论个性原则2要明确沟通原则3积极聆听54沟通的几种心态父母型----我行你不行主观的指令性权威性沟通者与被沟通者之间是被动的成人型-----我行你也行客观的理性的平等的双向的主动性儿童型-----我不行你行弱势的服从的被动的观点不敢发表案例分析55沟通方式与改善口头方式书面方式非语言方式电子媒介A调整角色的艺术B调整距离的艺术1调整能力距离距离过大过小会怎样如何调2调整心理距离距离过大过小会怎样如何调C调整方圆的艺术大方小圆内方外圆思方行圆后方先圆人听什么重要还是我说了什么重要已方人圆不要拿着原则的手电筒照别人ATTENTION1965年美国心理学家佐治·米拉经过研究后发现沟通的效果来自文字的不过占7来自声调占38而来自身体语言占5556有效沟通技巧1选择有效的的信息发送方式2关键的沟通技巧积极聆听3及时有效反馈4充分运用肢体语言与环境A如何与上司沟通B怎样与下属沟通特别强调案例分析三A制造部的王经理发现近来本部门的中基层管理人员部门主管及领班普遍士气低落对上级布置的任务经常消极怠工王经理经过调查发现由于大部分G级岗位领班都是由H级员工提拔上来的按照公司规定必须在岗位上工作半年才能晋升一次小级别且必须要达到该级别的底薪才可以由H1升至G1级别要做够2年半由于A部门刚成立不久盈利能力不强调薪额度极少因此导致大部分领班和主管感觉自已在职务晋升的空间太遥远时间太漫长从而产生消极心态工作激情比较低落61常见的激励误区激励是的事情重不重激励把激励与奖励认为激励是的事认为激励没有问题62激励通过高水平的努力实现组织目标的意愿而这种努力以能够满足个体的某些需要为条件---美斯蒂芬P罗宾斯是通一系列的理由与反馈影响员工重复实现为达成组织目标的形为或者不实现对组织有害的形为----管理学家贝雷尔森BerelsonA关键词理由与反馈案例1如何激先我后他相互激励认同法则63激励理论人性假设需要层次论双因素理论期望理论公平理论强化理论A人性假设1工具人假设2经济人假设3社会人假设4自我实现人假设5决策人假设B需求层次论C双因素理论D期望理论E公平理论OP对自己报酬的感觉Oa对别人所获报酬的感觉IP对自己所作投入的感觉Ia对别人所作投入的感觉OH对自己过去报酬的感觉IH对自己过去投入的感觉F强化理论64激励的方式思想激励行为激励目标激励培训激励榜样激励制度激励绩效激励65员工激励原则实事求是原则公平公正原则目标结合原则连续性和可变性原则因人制宜按需激励原则及时适度原则物质与精神双管齐下原则66员工激励中需更正的观念小奖不如不奖小罚不如不罚好事有选择不如无选择坏事没选择不如有选择大中之小不与小中之大有用的不与无用的说要的不与想要的公开的不与不公开的第七篇71管理与领导案例分析通过剧中两位主要领导人的事例各位分析一下他们的共同点与不同点及体会一下管理与领导的区别管理与领导的相同点两者均涉及以下方面---决定需要做的工作---建立完成工作计划所需要的人际关系网络---确保员工真正完成工作---两者对于组织的生存都是必要的管理与领导的不同点权力与影响力影响力就是领导力权力性影响强制性影响力1传统因素观念性服从感2职位因素社会性敬畏感3资历因素历史性敬重感非权力性影响自然性影响力1品格因素本质性敬爱感2才能因素实践性敬佩感3知识因素科学性信赖感4情感因素精神性亲切感领导与管理躬亲庶务型与委任责成型的处理方式

--从管理方式上看73领导力提升在一个国际知名的大企业一位名不见经传的人物走马上任但摆在他面前的是1公司中高层的领导人心惶惶2员工组织纪律散漫3员工的满意度在集团内倒数第三4公司的第二号人物被竞争对手挖脚那么他是如何发挥卓越的领导力将这个团队带到全球NO1并荣获终身荣誉总裁74提升领导力的途径行为层次的领导途径制度层次的领导途径战略层次的领导途径理念层次的领导途径A行为层次让部属感到与众不同指责犯错部属的技巧鼓励失意部属的技巧提高主管的人格魅力创造独特的领导风格B制度层次明确组织对部属的期望设计合理的制度和流程让部属承担责任风筝理论绩效考评要公平奖励政策要合理让部属有归属感让部属得至启发C战略层次对公司有信心组织架构要合理资源要到位创造良好的经营成果D理念层次让部属感觉有未来让部属认同公司是什么决定了你的领导成效的高低下属的4个发展阶段四种弹性领导风格第八篇81团队的概述812什么是团队813团队特征案例分析四某日上午客户服务部孙工接到A客户电话对方急需一份分析报告最迟需在当天晚上12点前给出如不按时的提供会造成客户的极大的损失孙工收到信息后非常着急第一时间将该问题反馈给内部责任同事李工并详细说明了问题的严重性要求必须当晚10点前给出但当晚8时李工仍没有给出孙工追问原因李工说我一收到你的要求后马上向A部陈主管B部的周工等人发出了邮件也告诉了他们很急但到现在为止他们都没有提供相关资料我刚才还在给他们打电话有的下班了都联系不上了你让我如何出报告他说完也就准备走了并说只能明天一上班时再找相关同事收集齐资料第一时间赶出报告问题请问出现这样情况是什么原因最主要的原因是什么应该如何处理如果你是孙工此时你如何处理82如何打造高绩效团队A职业化的心态结果心态经营心态服务心态学习心态B价值观的统一什么是价值观价值观是如何影响团队的建设如何统一价值观C团队精神的建设1什么是团队精神2如何塑造团队精神3常见的误区D合适的人才将合适的人放在合适的位置制度改造人文化影响人良好的人际关系是保证将合适的人放在合适的位置问题提出选人重要还是培养人重要团队需要什么样的人人员特征与是否团队角色之间有何关系为什么说没有完美的个人但有完美的团队团队角色25团队管理管理体系75情景领导--下属的发展变化能力意愿知识经验技能知道如何做曾经做过正在执行信心承诺动机能做将会做想做能力和意愿是会相互影响的而且相互作用又是因人而异的R4有能力但缺乏意愿或感不安提示---第一次独立工作---缺乏经验和信心---需要反馈和鼓励---以前表现过知识和技能---绩效下滑因为工作中或工作外的事情而沮丧R2缺乏能力但有意愿或自信提示---兴奋或渴望---有兴趣并且会及时反映---表现出一定的能力---善于接受建议---专心的热情---新工作没经验R3缺乏能力没意愿或不安提示---工作表现难如人意---因工作而恐慌---不清楚方向拖延完不成工作---对工作有疑问逃避责任---有防卫心理或感觉不舒适R1有能力有意愿并自信提示---持续地高水平表现---能够独立工作---负责任且乐于工作---让领导者了解工作进程---报喜也报忧能力强能力弱意愿高意愿低S4支持式S2教练式S1授权式S3命令式支持性行为指挥性行为强弱弱团队建设与合作811团队的故事团队是由员工和管理层组成的一个共同体该共同体合理利用每一个成员的知识和技能协同工作成员间主动配合相互协作系统解决问题达到共同的目标为什么要建团队团队有什么优缺点核心自主性协助性思考性共同的价值观职业化的心态合适的人选管理体系部属需要上级沟通行为关心主动询问问侯了解需求与困难支持帮助解决问题给予认可信任给予精神物质帮助指导诱导反馈考核在职辅导培训理解倾听让部属倾诉重视授权信任尊重认可得到指示清楚的指令不多头领导健全沟通渠道及时的反馈定期给部属工作的反馈给予协调沟通协调解决冲突第六篇部属的激励问题如果你是王经理此时你如何处理案例2如何励激是给出一个动机理由励是给出一个反馈先激后励激励互动B关键词影响先激励自己才能激励他人先个体后群体先分别后综合生理安全社交尊重自我实现保健因素激励因素防止职工产生不满情绪激励职工的工作热情工资监督地位安全工作环境政策与管理制度人际关系工作本身赏识提升成长的可能性责任成就MV×EM激发力量指调动一个人的积极性激发出人的内部潜力的强度V效价指某项活动成果所能满足个人需要的价值的大小或者说是某项活动成果的吸引力的大小其变动范围在-100或100之间E期望值指一个人根据经验所判断的某项活动导致某一成果的可能性的大小以概率表示OpIpOaIa或OpIpOhIh当行为的结果对他有利时这种行为就会重复出现当行为的结果对他不利时这种行为就会减弱或消失要针对强化对象的不同需要采取不同的强化措施小步子前进分阶段设立目标及时给予强化及时反馈原则管理与领导什么是的领导什么是管理结论共同点不同点毛泽东诸葛亮过程明确方向整合相关者激励员工源自影响力结果产生变革要求的是改变的能力和速度过程计划和预算组织和人员调配控制和解决问题运用的是权力结果建立秩序追求的是稳定和效率领导管理自然地影响强制性地影响性质追随依赖爱戴服从敬畏也可以调职离职等方式逃避效果自觉接受是一种内在影响以行政命令方式实现是一种外在的作用方式不确定因人而异是确定的不因人而异大小不受时空限制可以超越权限甚至可以超越组织原则受时空限制受权限限制范围完全依靠个人的素质品德业绩和魅力法定职责由组织规定来源影响力职务权力项目管理就是控制人窒息人使人处于黑暗之中----杰克韦尔奇我真的受不了啦操术任使型与推诚委任型的处理方式

--从领导思想上温合感化型与严厉督责型的处理方式

--从官吏僚属的关系上看拘执法吏型与弘通儒吏型的处理方式--从处理实际事务的方式上看72领导与管理的文化类型案例分析●其目的是提高或减少　最终达至增加生产效益改善●就是不断改进凡是对提高产品附加价值没有贡献的操作就是浪费33改善每天进步1提高减少1改善的目标减轻疲劳★更方便★更轻松★更安全★更好提高质量更★更快★更多★更便宜缩短时间降低成本２．改善的对象４Ｍmen人力充分发挥人的作用改进工作方法追求最佳效益methode方法改善不仅是减少不良品而且是对如何完成工作的改进machine设备material材料４Ｍ最大限度活用最大限度利用减少浪费正确快便宜容易结合Combine交换Rearrange简化Simplify排除Eliminate２．改善的ECRS改善部属的培育引导人们愿意做指导人们如何做教练本质42员工培养的关键1员工培养的关键是素质教育2素质教育的核心是心理素质教育3心理素质的关键是价值观的培养要点对待公司忠而不愚主而不欺宣而不泄对待下属爱而不姑教而不养时机方法BOJTOntheJobTraining是指上司对部下所担负的工作内容进行培训指导使部下掌握工作上所必须具备的能力运用OJT应注意1由基础开始2从简单到复杂3让其动手看看4让其积极地提问5不停地关心鼓励44员工专业技能培养A1讨论新员工入职时其技能培训是由谁对其进行培训比较合适A人力资源部B老员工C直接上司老员工第一是否还要培养如果要如何做44员工培养的常见的问题与对策案例分析1别告诉我过程我只要知道结果思想在启发不在教条忠告请小心你的思想它会影响你的行为请小心你的行为它会影响你的习惯请小心你的习惯它会影响你的性格请小心你的性格它会改变你的命运44员工培养的常见的问题与对策沟通与协调编码解码信息解码编码反馈特定信息理解了的信息干扰信息发送者信息接收者沟通的重要性与目的1将扁鹊劝治的失败归结为其沟通失败的观点你是如何看待的2从沟通角色沟通态度沟通方式等角度分析该案例1调整角色2调整期望3调整距离4调整方圆案例方原则性规则性圆灵活性妥协仔细观察影片中的人物沟通的方式方法有那些地方值得你借鉴上级需要部属沟通行为支持尽责尤其在上级弱项处予以支持执行指令承诺聆听询问响应了解部属情况定期工作汇报自我严格管理为领导分忧理解上级敢担重担提出建议提供信息及时反馈工作汇报沟通信息----《MTP中层干部管理技能提升训练》培训课程讲义一管理的认知二工作管理三工作改善四部属的培养五沟通与协调六部属的激励七领导与管理八团队建设与合作管理者的角色认知知而后有定而后能静而后能安而后能虑而后能企业与我们有什么关系企业到底给了我什么用什么样的眼光来看自己我们应该如何定位价值≠能力≠知识≠努力≠基层中层高层普通员工角色应如何转换思考做好一个上司重要还是下属重要职业准则准则一你的职权基础是准则二你是上司的代表准则四在职权范围内做事不要错位并地执行上司的决定不论对与错准则三职业准则B作为同事的中层干部他山之石要点一要尊重并掌握客服哲学要点二才能抓住客户的心要点三品牌就是影响力要点四客服终极目标----忠诚上司常见角色误区角色一角色二角色四上司角色角色三工作管理21PDCA循环PDAC计划执行检查修正1计划为达成凝聚相关人员的智能未来情事的演变以决定必要的2为何不做计划二计划的重要三拟订计划的思维与原则～　　　　　系统性的科学方法程序1目标明确2掌握各项事实信息3根据事实加以分析思考4拟订具体可行方案5健全的判断四工作分派时应考量的原则　1人的考量2事的考量3组织层面五状况共有的管理工作改善--