采购管理公选课.docx
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采购管理公选课
采购与供应管理
河南工业大学管理学院
张红丽
第一章采购管理概述
第一节采购的概念
一、采购的定义
（一）“采”：
即采集、采摘，即从众多对象中选择若干个。
“购”：
即购买，即通过交易手段把所选定的对象从对方手中转移到自己手中的意思。
采购就是从众多对象（厂家、商店、经销商等）中选择购买自己所需要的物品或服务。
狭义的采购就是指买东西，展开就是指提出采购需求、选定供应商、谈妥价格、确定交货及相关条件、签订合同并按要求收货付款的过程。
狭义的采购之下，买方一定要先具备支付能力，才能换取别人的物品来满足自己的需求。
广义的采购除了指以购买的方式占有物品之外，还可以其他途径取得物品的使用权，来达到满足需求的目的。
广义的采购除了购买之外，还包括租赁、借贷、和交换等途径来完成。
（二）采购的涵义
1．从资源市场获取资源的过程；
2．既是商流过程也是物流过程；
3．是一种经济活动。
二、采购的相关概念
订购：
采购过程的一部分，它是指依照事先约定的条件向供应商发出采购订单。
购置：
一般用于固定资产和设备的采购。
购买：
指获取商品所有权的采购活动，是采购中的商流活动。
前期采购：
InitialPurchasing，
指采购过程中下订单之前的相关工作，而后期采购（Procurement）则是指采购过程中下订单开始以后的相关工作。
战略采购：
StrategicPurchasing，是指宏观范围内确立采购资源、建立最优的供应商体系即战略伙伴关系等。
供应：
在美国与欧洲，供应包括采购、存储和接收在内的更广泛的含义；在我国，供应一词的基本含义是指供应商提供产品或服务的过程，偏重于物流活动，而采购更偏重于商流活动。
采购管理：
为维护企业利益、实现企业目标而对企业采购工作所进行的计划、组织、协调和控制活动。
采购管理是站在采购方的立场，追求采购工作的顺利进行和整体效益，既包括对采购活动的管理，也包括对采购人员和资金的管理以及供应商关系的管理。
供应管理：
为了保质、保量、经济、及时地供应生产经营所需的各种物品，对采购、储存、供料等一系列供应过程进行计划、组织、协调和控制，以保证企业经营目标的实现。
21世纪初，企业的重点很可能是采购/供应管理职能与企业业务流程的进一步整合。
一些企业正在把职能名称从采购管理改为供应管理，以反映这一职能的变迁：
从以交易为基础的战术职能发展到以流程为导向的战略职能。
传统采购：
寻找最低价格的供应商；国内/区域寻找；每年签合同；满足日常交易；多家供应商；注重价格；不重视供应商/采购（中国采购理论发展的现状）。
世界级的供应管理：
世界级的供应商；全球化的筛选/评价；长期的结盟伙伴；战略合作；少数关键供应商,风险管理；
注重总成本；沿产品线建立供应链。
三、采购与采购管理的区别与联系
（一）区别
1．性质：
采购管理是对整个企业采购活动的计划、组织、指挥、协调和控制活动，是管理活动；采购只是指具体的采购业务活动，是作业活动。
2．范围：
采购管理面向整个企业，不但面向全体采购员，而且也面向企业组织其他成员，一般由企业的采购科或供应科或副总来承担；采购只涉及采购员个人，一般由采购人员来承担。
3．使命：
采购管理的使命是保证整个企业的物资供应；采购的使命是完成采购科长布置的具体的采购任务。
4．权限：
采购管理的权利是可以调动整个企业的资源；而采购只能调动采购科长分配的有限资源。
（二）联系
采购本身也有具体管理工作，它属于采购管理本身，而采购管理本身又可以直接管到具体的采购业务的每一个步骤、每一个环节、每一个采购员。
所以两者之间不完全是一回事，两者之间既有区别又有联系。
采购管理内容和模式
实施订货计划
支付、善后处理
需求
分析
资源市
场分析
采购评价
制定订货计划
采购管理组织
商务谈判
签订订货合同
进货实施
验收入库
选择供应商
制定订货策略
制定进货策略
采购基础工作
采购监控
采购管理
订货时机
订货量
订货方法
采购组织
采购品种
供应商分析
进货管理
供应链
资源市场
企业
谈判技巧
验收入库
需求分析
采购监控
采购基础
采购评估
第二节采购的类型
一、按采购主体分类：
物资采购
个人采购
集团采购
家庭采购
企业采购
政府采购
事业单位采购
购
军队采购
流通企业采购
生产企业采购
二、按采购方法分类：
传统采购
科学采购
MRP采购
订货点采购
电子商务采购古
准时化采购
供应链采购
三、按采购物品划分
消费用品采购
生产用品采购
商品采购
服务采购
金融用品采购
文化用品采购
（智力、技术、信息等）
劳务采购
知识采购
（医疗、保健、旅游、培训等）
劳动、服务等
（衣食住行、医药等）
（原材料、设备、工具等）
（证券、保险、彩票等）
四、按照采购物品有形无形分：
有形：
原材料、辅助材料、半成品、零部件、成品、投资品或固定设备及MRO（maintenancerepairandoperations，保养、维修与运营）
集中采购
分散采购
无形：
服务和技术
五、在企业内部，从采购的权限分：
六、从生产企业或其他经济组织对物品的交割时间：
现货采购
期货采购
七、从采购主体完成采购任务的途径：
直接采购
间接采购
利用中间商
第三节采购管理的作用
一、采购的利润杠杆
含义：
当采购成本降低一个百分点时，企业的利润率将会上升更高的比例
利润杠杆效应产生的原因：
采购成本在总成本中占据很大比例
利润杠杆效应的意义：
-通过对比分析表明，降低采购成本的方法用来提高企业利润率比其他方法要更为有效
-采购部门已经被越来越多的专家视为企业最后一个尚未开发的利润创造源
例1：
甲公司在购买所需要的原材料、办公用品和服务时，通过改进采购办法，从付给供应商的金额中节省了10万元，这10万元直接进入损益表中的利润（税前），该公司有销售了价值10万元的产品，假定税前的利润率是5%，那么销售这些产品只增加了5000元的利润。
利润10万
采购节约10万
销售10万元
利润5000元
5%利润率
例2：
乙公司每年的销售额为10亿元，采购额（假定采购额为销售额的50%）5亿元，利润（假定税前利润率为5%）5000万元。
现在这家企业通过更好的履行采购职能，将采购成本减少了10%，这就会使利润增加5000万元。
为了增加这5000万元的税前利润，如果通过增加销售额来实现，那么需要增加10亿元的销售额，也就是销售额需要增加1倍。
采购成本减少10%
利润增加5000万元
销售额增加1倍
利润增加5000万元
二、采购的供应地位
为了满足最终顾客的需求，企业都力求以最低的成本将高质量的产品以最快的速度供应到市场，以获取最大的利润。
准时供应，缩短生产周期，降低成本和库存，同时又能以最快的交货速度满足顾客需求。
及时供应可以：
缩短生产周期
降低成本和库存
以最快的交货速度满足顾客需求。
三、采购的质量地位
质量是产品的生命。
一般企业都以质量控制的时序将其划分为来货质量控制（IncomingQualityControl）、过程质量控制及出货质量控制。
由于产品价值60%的部分都是经采购由供应商提供，所以产品生命的60%又来货质量控制之前得到确保，即产品的质量不仅要在企业内部控制，也要控制在供应商的质量过程中，这也是“上游质量控制的体现”。
供应商上游质量控制的好，不仅可以为下游质量控制打好基础，同时还可以降低来货检验费。
经验表明，一个企业要使将1/4到1/3的质量管理精力花在供应商的质量管理上，那么企业自身的质量水平起码可以提高50%以上。
可见，通过采购将质量管理延伸到供应商，是提高企业自身管理水平的基本保证。
四、采购的信息源作用
采购部门与市场的接触可以为企业内部提供有用的信息：
如价格、产品的可用性、新供应源、新产品、新技术、供应商所采用的新营销技术和配送体系，这些都可能对企业的营销等部门有参考价值。
五、采购在产品开发中的作用
随着科技的进步，产品的开发周期在极大的缩短，产品开发同步工程（ConcurrentEngineering）应运而生。
以汽车为例，20世纪50年代汽车开发周期约为50年，70年代缩短为10年，80年代为5年，90年代为3年左右。
企业能做到这一点恰是由于通过采购将供应商纳入早期开发的结果。
尽早通过采购让供应商参与到企业自身的产品开发过程，不仅可以利用供应商的专业技术优势缩短产品开发时间，降低产品开发费用及产品制造成本，还能更好的满足产品功能性的需要，提高产品在整个市场的竞争力。
六、采购在企业经营中的作用
现在许多大公司都将供应商看作是自身企业产品开发和生产的延伸，与供应商建立伙伴关系，在自己不用直接投资的前提下充分利用供应商的能力为自己开发生产新产品。
这样利用供应商所具备的专业技术优势和现成的规模生产能力，一方面可以节省资金、降低投资风险，另一方面还可以最快的速度形成生产能力、扩大产品生产规模。
由此可知，采购不仅仅是买东西，而是企业经营管理的一个核心环节，是获取利润的重要资源，它在企业的产品开发、质量保证、整体供应链等方面都起着极为重要的作用。
走出传统的采购认识误区，正确确定采购的地位，使当今每个企业在全球化、信息化市场竞争中生存的一个基本保障，更是现代企业谋求发展壮大的一个必然要求。
小结
⏹采购不仅仅是买东西
⏹而是企业经营管理的一个核心环节，是获取利润的重要资源
⏹走出传统采购误区，正确定位采购地位
第四节采购管理的发展阶段和趋势
一、采购管理的发展阶段
1、严防死守第一个阶段——严防死守
企业领导者往往对采购有一种既爱又怕的感觉。
知道采购重要但决不轻易放手，对采购监控的力度远大于利用的力度。
有的领导亲临谈判，无论金额大小，一律签字。
不仅如此，采购员只能用过去系统或公司过去采购过的价格，价格上涨则不予批准。
还有财务部派出物价审核员常驻采购部负责采购订单的审核。
这样采购部门被当作“贼”来防范，管理部门以为采购部门天生是滋生腐败、拿回扣的地方。
很多私营企业主往往亲自把关，如规模太大就派亲戚、朋友担此要职。
国家经贸委1999年推广的“比质比价”采购经验，订单超过5000元就要有总经理批准。
这样的话总经理一天要签上百个单子，采购申请单、采购订单、付款申请单等。
如果经理天天签字，问题就能解决了吗？
经理了解采购到底合理吗？
签字不能说明管理水平，更不能解决问题。
只有加强审计和流程控制的力度，加强培训和对从业人员的道德品质的考量，培养员工的道德规范和职业道德，才能从根本上解决职能犯罪和以权谋私。
2、追求低价第二阶段——追求低价
越来越多的企业认识到采购应该谈判，应该狠狠的杀价，这样采购管理进入了商务采购阶段。
关注价格、关注采购员的谈判能力，变成重点。
每年给采购部下达节约指标，逐年增加，完成是应该的，完不成是没有尽职。
采购部门面临空前的压力，既要保证交货迅速、又要价格最低，这样的供货商那里找？
质量部门要指标，生产部门要速度，财务部门要价格，供货商呢？
未必完全同意。
这样的采购部门往往成了各个部门的出气筒。
如果采购把价格最低放在第一位，固然可以减少内部纷争，但是后患无穷，以次充好，供货不稳定，公司的损失远大于节约下来的那点钱。
追求低价会使采购员谈判中透漏心中底价，违反采购流程。
若采购员依照其他部门明示意思去办而缺少市场判定那么就是采购员失职。
3、总成本观第三阶段——总成本观
出厂价格低会给人一种错觉以为占了便宜，但“买的不如买的精”。
比如组装电脑价格低，但是没有售后服务，升级费用也高，有的设备进价低但维修成本高，都会造成总成本上升，总成本是真正的最低拥有成本（TCO-TotalCostOwnership）。
考虑TCO的购买才是较为聪明的购买。
为什么要买名牌产品，很大程度上是需要厂家提供优质的售后技术服务、保修服务、咨询等。
4、战略视角第四阶段——战略视角
依靠采购降低成本对企业的利润有着非常显著的影响。
采购部门密切的接近市场，可以预测市场变化，适应市场变化，并通过战略计划的制定和事实来充分利用机会。
另外只有总经理曾和高层管理者认识到了采购的增值作用和非同寻常地对公司的贡献，采购部门才可能最大限度的发挥作用。
采购职能可成为公司供应链的关键的一环，采购管理者也可以成为项目经理、供应链管理者，将整个供应链资源集成到公司整体的业务之中，更好的为客户服务，提高公司的形象和竞争力。
中国企业呼唤专业采购经理人！
二、采购管理的发展趋势
1、采购管理的中心化趋势
原来定价=成本+利润，不论成本多高都能卖得出去，现在价格由市场来定，所以企业的利润完全取决于自己的成本控制。
所以“买的贱，卖得贵，中间环节不浪费”才是企业发展的必由之路，即会卖不如会买。
大企业将整个企业的采购权限集中在中央采购部，各个职能部门的采购支出，如设备运输、办公用品等都由采购部管理。
但很快各个部门的抱怨都上来了，各种借口均源于私心。
2、采购管理的专业化趋势
1999年，美国采购协会评选IBM公司为“全球最佳采购组织”。
但是美国IBM公司资深副总裁、首席采购官（ChiefProcurementOfficer）GeneRitcher在获知这一消息时说：
“几十年前，在IBM公司不懂得质量控制的人，公司不能简单的开除他们，就将他们送到采购部去，不懂得编程的人，送到采购部去，不懂得技术的人送到采购部去，不懂得生产管理的人送到采购部去……一句话，公司将什么都不懂的人谁都不要的人都送到采购部去，还能期望这些人干什么呢？
”
国内采购界流行了这样一句顺口溜来描述采购员：
一张嘴，两条腿，外带一幅好下水！
这样的采购员群体简直就是乌合之众，能吃能喝，是个人都能做，花钱谁不会呢？
但实际上，采购员需要了解产品的原理、性能要求，了解市场行情、价格走势，了解供应商的实力，报价合理性和供应保证能力，需要极强的谈判能力和计划能力，即有能力在保证供应的同时报质保价。
这些能力不是一蹴而就的。
总的来说，作为专业的采购员需要至少掌握一门符合企业实际需要的采购内容的专业。
英语、会计、网络知识和能力是越来越重要的。
至于资深的采购专家，更应具备项目管理、供应链管理、财务管理的知识。
3、采购管理的职能化趋势
以前采购部门多隶属于生产部门。
生产部门要什么采购部门就买什么，生产部门什么时候要、要多少，采购部门就赶紧买来，哪怕放到仓库一年半载，不管有的是否已经停产或更新换代成为废物。
近来越来越多的公司的采购部门从生产部门或其他部门中独立出来，开始直接向总经理、副总经理汇报，发挥越来越重要的作用。
采购职能也从原来的被动花钱开始有了节省资金、满足供应、降低库存等一系列目标。
采购员不再仅仅是去砍价，他要从资金使用和管理的角度、从满足客户要求的最低成本的角度去聪明得花钱。
当然采购欲完成这些任务决不会是从独立的采购部门形成后就可以直接做到的。
采购部门要做很好的采购需求分析、采购计划、资金占用计划、控制和形成采购供应战略、管理好战略供应链资源和供应商资源，让采购形成供应链管理的强有力的一环，将生产计划、物料计划、采购、仓储、运输机成一个反应迅速、总成本最低、物流速度快、相应市场要求的灵敏的链条。
企业要战胜竞争对手不能再靠单打独斗，强调产品、技术，现在靠市场宣传、国际化和结盟，是需要供应链上每一个成员的力量形成一条成本低、反应快、服务好的供应链，这样采购部门就会形成公司核心竞争力的一部分，是公司连接供应商和客户的桥梁，是公司的核心业务部门。
当然这样对采购管理者和采购员的素质也有了前所未有的高要求，如职业道德水准、专业化技能和商务谈判能力。
采购发展的趋势还包括：
全球化采购
-电子采购
-供应商伙伴关系（供应链采购）
-JIT采购
第二章采购管理的目标、流程与组织
第一节采购管理的目标
一、采购目标的细分
采购管理的总目标用一句话表述为：
以最低的总成本为企业提供满足其需要的物料和服务。
总目标的实现不仅仅是采购部门的事情，它需要整个企业的共同努力，但在某一时期，企业可能专注于一个具体的目标。
采购总目标可以具体分解为以下子目标：
（一）为企业提供所需的原料和服务
这是采购管理最基本的目标。
最初采购部门也是为此目标而设立的。
提供不间断的物料和服务，促使整个组织正常运转，这是采购部门的第一要务。
原材料和零部件的缺货，由于必须指出的固定成本而带来的运营成本的增加以及无法向顾客兑现作出的交货承诺，这将对企业造成极大的损失。
例如，没有外购的轮胎，汽车制造商不能制造出完整的汽车，没有外购的燃料航空公司的航班不能按时刻表运行，没有外购的手术器械医院也不可能进行手术。
（二）力争最低的成本
在一家典型的企业中，企业采购部门的活动消耗资金最大。
但是，采购活动的经济杠杆效用也是非常明显的。
尽管“价格购买者”这个词意味着其在购买时所关注的唯一因素是价格而被人理解为贬义，但是当确保质量、服务等各方面的要求都达到时采购部门还是力争最低的价格。
（三）使存货和损失降到最低程度
保证物料不间断的一个方法是保持大量的库存。
而保持库存必须占用资金，而且这些资金不能用于其它方面。
保持库存的成本一般每年占库存商品价值的20%—50%。
如果采购部门可以用价值1000万的库存而不是原来的2000万来保证企业的正常运作，那么1000万的库存的减少不仅意味着多了1000万的流动资产，而且也意味着节约了200-500万的存货费用。
（四）保持并提高自己的产品质量和服务水平
为了生产产品和提供服务，每一种物料的投入都要达到一定的质量要求，否则最终产品或服务将达不到期望的要求或者生产成本远远超过可以接受的程度。
一如，一个质量较低的弹簧安装到柴油机的刹车系统中，其成本低1元，但是如果这台机车在使用过程中这个质次的弹簧出了毛病，那么必须进行拆卸来冲撞弹簧，损失可能但上万元。
高水平的服务质量要求高水平的培训和较好的硬件设施等。
二、战略性的采购目标
传统的采购只是用合理的价格、在适当的时间、合适的数量将物料送到适当的地点。
但是，当今的市场竞争、价格压力以其他种种因素都要求采用更加战略性的方法购买物料和服务。
战略采购就是通过供应商尽量提高附加值，它包括建立一个能以最低成本生产物料/服务的供应商群；利用主要供应商来帮助区分市场上的产品；把供应商作为一个眼神网络或企业的一部分。
只有当一个公司能够有效的控制供应链上的所有环节的成本和时间，从而避免过多的库存、搬运、检测等不增值的活动时，这个公司才富有竞争力。
（一）一般供应商和战略供应商
“动荡经济”的到来使得竞争法则从公司之间的竞争转为供应链联盟之间的竞争。
良好的供应商关系是构建供应链联盟的基础，供应商关系管理从而成为决定企业竞争力的关键。
在战略采购中，首先要区别一般供应商和战略供应商。
对于一般供应商客采购标准的程序打交道，所花的精力也相对少一些，对于战略性供应商，要细分等级区别管理，必须搞清楚谁依赖谁，怎样达到相互依赖。
管理一般供应商坚持“制度化原理”，建立诸如“不准暗箱操作”和“近亲回避”等制度，杜绝关联交易，而管理战略供应商多是公司高层直接参与。
关系好就交货及时而且价格还能适当倾斜，这对厂家是非常重要的。
有时“关系就是生产力”。
细分供应商要在细分供应市场的前提下。
供应市场按照厂商人数和竞争差异程度分为竞争性市场、多寡头垄断市场和但寡头垄断市场。
（二）战略性供应商的战略性采购
对于竞争性市场，供应商已经没有超额利润，采购可以充分利用主动地选择权，分析和预测供应市场，建立竞争性机制限制垄断行为，同时要使新的竞争者有机会进入自己的供应商名单，创造一个兼顾动态和稳定性的供应市场。
对多寡头供应市场，采购商主要是依靠讨价还价来取得较好的供应服务。
对供应商进行动态的排名和采购份额划分，提高供应商在多寡头供应商中的排名。
通过这种方法选择合适的供应商建立一种深入合作关系，从采购质量和配合程度上争取到供应商的优先价格和服务。
对单寡头垄断市场主要是供应商对采购上的选择。
此时对采购部门来说，策略是次要的，公司整体的实力和采购力量在总裁沟市场中的份额是最重要的。
1．对购买什么进行分析（把整个企业购买的所有物料和服务的数据搜集起来，对这些采购进行评估以确保通过较少供货商得到供货量，使采购流程和所购物料标准化，尽量实施大规模采购；
2．与供应商谈判；
3．了解所购物料的成本而不“拼命压价”。
第二节采购管理的流程
发现需求
对所需产品或服务加以准确描述
内容应包含：
日期；编号；申请的发出部门；涉及的金额；对于所需物料本身的完整描述以及所需数量；物料需要的日期；任何特殊的发送说明；授权申请人的签字
对可能的货源加以选择
确定价格和采购条件
采购订单的准备
跟踪和催货
货物的接收和检验
结清发票，支付货款
维护记录
第三节采购管理部门的设置
一、采购部门的设置原则
（一）采购部门的设置应同企业的性质和规模相适应
采购机构的设置同企业的性质、产品和规模有直接的联系。
如化工企业的原材料一般需专业人员采购，小公司一般仅设置一个简单的供应部门负责原材料的采购，而大型的企业或跨国公司则常设集团采购部或中央采购部以其分支机构。
（二）采购部门设置应同企业的目标和方正相适应。
比如说企业的产品质量不好＄而影响产品质量的主要原因是原材料，则改进供应商原材料质量的责任主要在采购部门，那么采购部门就应该配备相应的品质工程师或者赋予采购部门以相应的职责以使奇指挥相关部门的人员参与原材料质量的改进。
（三）采购部门设置应同企业的管理水平相适应
如果企业导入了MRP或者JIT系统，那么采购的需求计划、订单开立、收获跟单等均可通过计算机按照MRP或JIT系统操作控制。
其采购部门的设置显然有别于手工作坊式的企业。
（四）采购部门设置应遵循“因事设岗”和“因岗找人”相结合的原则。
传统上是“因岗设人”和“因人设岗”相结合。
现在这样就是充分调动有关人员的积极性，最大限度的发挥现有资源的效益，取得较好的采购绩效。
二、影响采购部门设置的因素
影响采购部门设置最主要的因素就是领导对采购工作的重视程度。
管理曾对采购的认识受以下因素制约：
（一）管理层自身的知识和认识水平；
（二）企业产品成本中原材料的比重；
（三）公司财务状况以及采购对公司的贡献—原材料采购给公司财务指标贡献的可能性越大其重要性就越突出。
（四）公司对原材料供应市场的依赖程度
三、采购部门的组织模式
企业的采购管理组织模式通常分为直线制、直线职能制、事业部制和矩阵制等几种。
为突出采购功能本课程将公司分为单一工厂企业和多间工厂企业两类来分析采购机构设置的实际情况。
附：
第一，直线制。
直线制就是由一个上级直接命令指挥多个下级。
优点:
控制力度强，个性化管理，实现交流。
缺点：
受管理者本人能力和控制幅度的限制。
上级
职能
下级
职能
职能
职能
第二，直线职能制。
在职能人员的协助下，克服了直线制管理受管理者个人能力的限制而管理不宽、不大、不深入的缺点。
适合于任何大型的、复杂的管理系统，如一般的企事业单位、政府机构等。
第三，事业部制。
即以某项事业为核心组成的一个从决策到执行的管理全过程都齐全、精悍、便捷、高效运行的管理系统。
这里的事业，是指某一专业化的业务职能，如专营某种产品，专营某个市场，专司某种职能。
如采购部门。
在这个机构内，权力相对集中，所有的相关事务的决策和处理，全都可以内部解决，避免了跨部门处理、逐级上报审批等麻烦，可以节省大量的处理时间，提高工作效率。
第四，矩阵制。
是一种临时性联合组织机构，它是围绕给定的任务（一般是临时性的）由各方面的人临时组合起来的一个组织机构。
优点：
目的性
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