如何实施企业中MRP.docx

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如何实施企业中MRP

如何实施企业中的MRP

MRP-II实施成功的关键--人才培训

MRP-II对于所有制造业来说都是适用可行的，而实施成功的关键因素有硬件和软件、人员、管理等诸多因素，其中，人的作用是最重要的。

正如人们常说：

三分软件，七分人力。

因为MRP系统是一个人机系统，一套再好的软件，如果没有人的很好的应用，得不到应有的成果，也就谈不上自身的价值。

而如何进行合理有效的人员培训就是达到这一目标的唯一途径了。

一、培训对象

1、企业高级管理层企业的MRP-II应用是以"需求"为出发点的，这里的"需求"所指的是最高管理者的需求，即整个MRP-II实施工程必须由企业最高管理者亲自推动。

这就是所说的"一把手原则"。

因此，在MRP-II实施中，最先受教育的应该是总经理及高级管理层，只有让他们接受MRP-II理念，看到其能够带来的效益，树立一定要推广应用的决心，才能对全面地开展工作打下坚实的基础，在遇到种种阻力时得到他们坚决地支持。

例如，我公司在推行采购定单模块时，采购员认为要求他们维护定单数据及打印预到货通知单不仅没有带来什么工作效益，反而增加了工作量，因此产生抵触心理。

当总经理得知推广工作受阻，立即下达强制命令，并纳入奖金考核，马上扭转了被动局面。

另外，推行MRP-II系统会不可避免地冲击现行管理中一些不符合管理规律但又沿袭已久的作风习惯，甚至责权关系和体系结构，所以没有领导的积极参与维护，系统就无法推行。

我公司为了适应MRP-II管理要求，在实施前成立了物料部，把所有的仓库及物资监控职能划归其下，收到了良好的效果。

2、中层管理人员和业务人员MRP-II应用的对象是广大的业务管理人员：

采购员、仓管员、计划员等。

只有通过他们对日常工作中各种数据信息的准确录入，各种事物的正确判断与处理，才能保证系统的正常运作。

所以培训的重点是使他们明确自己在系统中的位置和作用，认识到各自工作的重要性，确保输入数据的及时准确。

因此，大量的时间、精力和耐心要花在他们身上。

3、计算机技术人员MRP-II应用离不开计算机，需要一定数量的计算机专业人员进行对计算机的日常维护，对系统的管理与规范，对错误数据的改正，所以对他们的培训主要侧重于软硬件本身的流程与需要。

二、培训计划与培训内容

1、高层管理人员在系统实施前就要对他们进行原理及实施方法的详尽了解。

首先，必须让他们理解原理图（如下图所示），了解各个环节的需求关系及与此相关的职能部门，掌握整个流程的流向与运行方式。

其次，通过上面的论证来阐明其拥有计划模拟等强大管理功能及可带来降低库存，提高管理水平等实际效益，从而坚定他们推广实施的信念。

最后，对实施方法与实施计划做具体说明，并与他们共同探讨拟定实施小组的组成方式与人员结构，让他们对实施工作的方式方法有所认同，对时间安排与阶段化成果有所了解与感受。

2、中层管理人员与业务人员在系统实施前对他们进行原理与实施方法的培训，让他们了解为什么实施MRP-II，得到他们在实际工作中的配合与积极参与。

在实施中，大量的培训就是系统各模块的操作。

开始实施时，不要急于全面辅开，因为好的开端，建立业务人员的信任与信心是很重要的。

首先，抓住系统最基本的功能，也是业务人员日常工作中最经常接触的环节来推广。

比如，对于物料管理模块，物料的收、发、存是最基本最经常的，通过培训，让仓管员摆脱手工记帐方式，以电脑帐来替代，可以自动查询与生成报表，使他们实实在在地感受到对自己工作带来的极大方便与准确，从而很快地投入与配合，逐步接纳MRP-II思想，提出自己的见解与实际需求，为系统的完善和软件用户化提供依据。

其次，在培训过程中，尽量站在业务人员的角度说明问题，可以更好地与他们沟通。

比如，工程技术人员维护BOM（物料清单），就可以与他们做产品的技术定额等同起来讲解；仓管员做采购接收事物，就可以与他们开具物料入库单相对应。

这样可以让他们很快进入角色，感到这些并不是计算机人员的事，而是自己日常所做的工作。

最后，所有培训必须严格按照已制定好的制度与规范进行，不能为求捷径而采取一种事物，多种途径的做法，只求达到最终的数据处理结果，这样会使业务人员混淆原则，导致数据紊乱。

另外，要做好完整的培训记录，以便给新加入的业务人员得到自行学习，或接受其他人员培训提供素材。

3、计算机技术人员在系统实施前，对他们进行系统软硬件操作的培训。

比如，系统运行最基本的硬件配置、网络标准；软件所用的开发环境、何种数据库及数据如何流向。

在实施过程中，要让他们直接参与数据采集、调研和业务人员的培训，熟悉种业务的程序和范围，以便在以后的维护系统正常运行，人员培训中发挥应有的作用。

　　总之，加强对管理人员的培训，培养业务人员对MRP-II的认识是很重要的，要从分析、判断、管理控制的角度去培训。

对于从事不同工作的对象提供不同的培训计划，同时把教育、培训贯穿在整个实施过程中。

培训、培训、再培训是实施MRP-II系统的必要手段。

企业高层领导在MRPⅡ实施和运行管理中的作用

1.高层领导的态度十分重要

　　企业要在激烈的竞争中立于不败之地，首先必须管理好自己各方面的资源，并能对市场变化迅速及时地作出正确的反应。

然而，在过去却没有有效的工具。

这种情况恰如依靠感官来驾驶飞机一样，很难明了自己所处的情况，随时处于危机之中。

成功的MRPⅡ系统可以为企业提供整体管理的工具，恰如飞机上的各种仪表设备，使驾驶员可以迅速准确地了解飞行状况，并采取正确的措施。

作为企业整体管理的工具，MRPⅡ系统可以使企业中从高层领导到一般员工的每个人都能把工作做得更好。

但是，必须强调,MRPⅡ系统不是一个单纯的计算机系统，而是一个以计算机为工具的人的系统。

在这一点上，人的作用如何强调都不会过份。

要使MRPⅡ系统真正有效地发挥作用，必须涉及到人的认识的转变。

这里不但涉及到对产品质量、数据质量的认识转变，更涉及到人的工作习惯和方式的转变：

要学会并习惯于使用工具来进行管理，而不再是凭感觉和经验。

这样，就必须使企业从上到下作为整体形成一种共识：

要下决心成功地实施MRPⅡ系统，并把它作为企业整体管理的工具。

要有充分的思想准备去改变企业中原有的一切不合理的因素，包括人们的思维方式和行为方式。

这是十分困难的，正是在这个意义上，"在一个制造企业中寻求改变，或许是人类文明史上最困难的事情。

"这种情况在今天并没有根本的改变。

要克服这样的困难，使MRPⅡ系统的实施和运行管理获得成功，企业高层领导的态度是十分重要的。

经验表明，企业高层领导对MRPⅡ系统的重视、期待和参与程度是MRPⅡ系统获得成功的关键因素。

2.形成企业整体的共识为了转变人的认识，形成企业整体的共识，企业高层领导必须做好以下五件事：

（1）教育和培训在实施和管理MRPⅡ系统的过程中，教育和培训工作是十分重要的。

由于MRPⅡ为企业的各个层次提供了管理的工具，而这些工具往往是企业从来不曾有过的，所以，必须通过教育让人们增加知识并改变原有的工作习惯和方式。

教育需要投资，而这部分投资是最具有杠杆作用的。

教育并不意味着高层领导去教育一般员工，而是要求企业中包括高层领导在内的所有员工都要受到教育。

企业的高层领导首先应接受教育，了解什么是MRPⅡ？

成本如何?

效益如何？

如何实施?

如果管理等等一系列重要问题。

然后是对企业各部门领导和广大员工的不同类型的教育和培训。

在MRPⅡ系统的实施和管理过程中。

这样的教育和培训工作必须继续下去，不能间断。

经验表明，MRPⅡ系统实施和运行管理中出现的许多问题，归根结底往往是教育和培训的问题。

因此，企业高层领导必须对教育和培训工作给予高度的重视并切实做好。

（2）落实责任MRPⅡ系统的实施是企业的大事，涉及到企业运营的各个环节和所有的员工，必须要有专人负责。

在组织上，要成立MRPⅡ的项目实施小组和指导委员会。

前者负责具体的项目实施并解决MRPⅡ实施过程中在操作级上出现的问题。

后者则协调企业各个方面，各个环节，负责解决MRPⅡ实施过程中在决策级上出现的问题，并对MRPⅡ系统的成功实施负最终的责任。

除此之外，还应明确各个部门的职责。

（3）确定目标和策略这里的目标包括企业的经营规划目标和生产规划及主生产计划的执行目标。

同时也包括执行MRPⅡ系统所必须的数据准确性目标，如库存记录的准确性，物料清单的准确性等等。

策略则包括生产规划策略，主生产计划策略以及工程改变和新产品引入的策略，等等。

这些目标和策略必须由高层领导主持制订并批准执行。

（4）搞好企业各部门之间的协作在许多企业里，市场人员、生产计划人员、机械设计师和工人都认为库存管理是其他人的事情；生产控制人员、财务人员都认为质量控制是其他人的事情；计算机程序员，电话接线员都认为为用户服务是销售人员的事情。

各部门不能为了统一的目标相互配合。

如何搞好库存管理?

如何搞好质量控制？

真正的库存管理专家和真正的质量控制专家都会认为这涉及到企业的每一个人，从高层领导到每一个员工。

关键的问题是协作。

日本丰田汽车公司一年中可有25次甚至更多的库存周转，这在工业发达的美国也引起了极大的关注。

他们所以能达到如此高的库存周转率，关键在于协作的精神和实践。

然而，就日本人来说，协作精神也不属于他们固有的性格，而是教育的结果。

MRPⅡ作为企业高层领导者的工具为他们提供了从未有过的机会，但最大的机会在于使用这样的工具，在共同协作的基础上建立一个好的总体计划。

这也正是日本获得成功的关键。

（5）监督和检测建立了目标、明确了职责之后还必须对各个环节的实际执行情况进行监督检测，只有这样，才能不断地改进。

3.管理生产规划生产规划是制造企业最基本的管理和控制手段。

主生产计划和更进一步的明细计划都要由它导出。

高层领导必须有效地管理好生产规划。

生产规划为企业高层领导提供了可见的控制手段。

通过有效地管理生产规划，可以使企业的高领导看到问题的焦点，提前发现问题，并带来选择的机会。

生产规划会议应每月召开一次，这是完善生产规划的关键。

生产规划的制订和管理是企业高层领导者的责任。

企业实施ERP的三部曲

　　ERP作为企业经营管理的整体解决方案，它不仅仅是一套软件，更多的是管理思想和理念的结晶和体现，是信息时代企业实现现代化、科学化管理的有力工具，从某种意义上说是衡量企业管理现代化的一个标尺。

但是，ERP和现代企业管理之间，虽然是必由之路，但不会是坦途。

ERP系统的选型要慎至又慎，实施要精心准备，科学组织，一抓到底，方能达到目的，其中对产品的选择、对项目实施的准备以及项目的实施是必须要走好的三大步。

----如何选择ERP

---目前市场上提供的ERP产品很多，它们各有侧重，各有所长，所以企业在选择ERP软件的时候，要考虑多方面的问题。

----明确的需求。

在选择ERP软件之前，首先要明确企业的需求，即管理要达到的目标，实际管理中存在的问题，这些问题的急迫程度如何，需要用什么手段解决，应达到什么目标；另外要考虑对此需求，企业内部是否已经形成共识，主要决策人是否给予足够的重视。

----软件的功能。

商品化ERP软件功能模块很多，适用范围较广，这就需要针对不同的企业，选择不同的功能模块。

软件功能应满足企业当前和今后发展的需要，多余的功能只会造成使用和维护的复杂性。

软件可用部分的比率，取决于软件对用户的适用程度，而不是以进口或国产来区分。

另外要考虑系统的开放性，预留各种接口。

----开发工具。

任何商品化软件都不能完全适用于企业的需求，都或多或少有用户化和二次开发工作。

所以，商品化软件应提供必要的开发工具，并同时保证该开发工具简单易学，使用方便。

----软件文档。

商品化软件必须配备齐全的文档，其全面详尽程度应达到用户能够自学使用，如用户手册、不同层次的培训教材（如ERP原理与概念、产品模块、开发工具等等）以及实施指南等。

----售后服务与支持。

售后服务与支持非常重要，关系到项目的成败。

售后服务工作包括各种培训、项目管理、实施指导