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21总裁执行模式课程笔记
2015年12月21-23日《总裁执行模式》课程笔记
发现企业内在的执行基因
第一天上午（王笑菲）
已知的叫知识，未知的叫见识，见识比知识更重要。
企业遇到3个问题：
1.新常态的问题：
给企业家带来最重要的思考，我们的增长逻辑和过去不一样了。
一个企业需不需要增长？
我们贷款，投资固定资产，盖厂房，买设备，招员工，过去增长逻辑是这样的，比较兴起于供不应求的供求关系。
现在，各个行业出现了过剩，行业逻辑要进行挑战，要从过去规模的生产方式变成未来的个性生产方式。
新常态下对企业家来说，要思考增长逻辑的改变；
2.互联网对传统企业的冲击：
互联网的一切优势都是效率的优势，营销更多是提高效率，降低成本。
互联网不可能将二流的产品变成一流，一本书可以在亚马逊上买更便宜，但这本书不好，在哪里卖都没有人买。
你关注的是如何+互联网，而不是互联网+，你要关注你的产品和服务排在第几，如果你排在最后，+互联网更快，你死的越快。
互联网带来的是效率的优势，但互联网本身没有价值。
互联网是传递了信息，提高了效率，降低了流通环节的成本，但价值要先创造出来。
互联网不要担忧，你要担心你的产品，服务在行业排第几。
你自己到底几斤几两，你要明白。
做实业最重要是创造价值，通过互联网去传递价值。
当未来所有的企业都能通过网上去销售的时候，你的企业还有什么优势？
很多企业没有办法在网上进行电子商务，但未来很多企业都能在网上推广他们的产品，你的优势就会下降。
明白吗？
更何况，如果在淘宝，天猫买东西，货不真，伤害会更大，因为价值没有被创造出来。
3.人的挑战：
员工和你在未来不是雇佣关系是合作关系，公司只不过是创造价值的平台，客户更多强调的不是提供更多标准化的产品，而是个性化的服务。
标准的产品与服务不能满足客户的需求，更多的要满足个性化的解决方案，公司将变成一个平台，为组织提供信息和资源，为客户和员工共同创造效益。
企业转型的一切障碍都是组织的障碍。
我们解决了一个问题，就会形成一个新的问题，代表我们缺乏系统系统，不是全面的思考问题。
你给员工付了薪水只解决安全感和公平感的问题。
基层执行必须具备几个因素：
1.需要好的政策提供动力！
2.需要好的流程提供路径！
3.需要好的训练提供能力！
在组织当中也是一样的。
1.高层做战略：
战略决定执行的方向，战略是做正确的事情。
一个企业最大的成本不是员工低效的执行，而是高效执行错误的事情。
高层比拼的是决策能力，高层的决策是为整个组织执行指明方向。
如果你自己不能创越自己，你很容易被人创越。
一个对未来趋势的判定就有可能影响公司做决策。
战略决定方向，管理决定能力，模式决定效率，容量决定空间。
战略决定错误，组织执行再强，损失会更大。
在今天市场环境是不是遇到不确定性，不确定性成为常态是不是新常态。
我们今天遇到的最大挑战就是市场的不确定性，最大的挑战不是环境的变化，而是你是否具备应对变化的能力，环境的变化是谁也阻止不了的。
你今天解决不了的问题，也是你要提升能力的方向；
2.中层做战术：
叫正确的做事，高层明确了方向和目标。
中层要制定达成目标的策略和方法。
就相当于足球队的教练，教练要制定方法。
实现目标的方法有很多，但管理者要找到最有效的。
管理要用企业有限的资源尽可能创造更大的回报。
之间的差异不是资源的差异，是管理水平的差异。
我们从酒店回到家里的路径很多，但管理者找到效率最高的。
如果不能找到最高效的路径，那么就不是很出色的领导者。
路径是中层管理者去思考的问题。
一个中层管理者首先要明白做事的方法是什么，很多人强调员工努力付出勤劳，都需要。
但社会生产力提高，不但是靠努力勤劳，而是要找到更有效的方法。
3.基层做战斗：
战斗就是把事做正确；
解决执行问题的时候，高层和中层，基层思考的是不一样的。
战略要“正”，战术要“齐”，战斗要“勇”；
1.“正”：
一个公司的战略制定要对外部环境变化的理性判断和内部资源的有限把握。
如果外部都变化了，你还按照自己的方法去做，就容易出现问题。
2.“齐”：
告诉我们要创造不同的做法，你的策略是不是比别人效率更高，是不是更能够出其不意，是不是更能做到与众不同。
3.“勇”：
企业靠结果生存！
一个公司提高管理能力的最重要的核心：
面对事实，解决问题！
管理学为人类社会只贡献了一种知识，即如何工作的知识——彼得.德鲁克
管理没有对错之分，只有效率高低之分。
1.面对事实：
面对事实重要的意义在于，是不是每个企业和每个企业不同？
同时即便问题相同，而每个企业环境不同，即便问题和环境相同，每个企业组织和解决问题的人不同。
即便人相同，公司的性质不同，所以解决问题的方法都不同。
管理学系当中最大的悖论：
在A公司用的最好的方法，在B公司用的就有可能很糟。
最先进的管理方法往往都是行业顶尖企业的。
我们希望诸位一定要面对公司的现状，寻找适应于现状的管理方法。
管理不去讨论对错，没有一个方法适应于所有的企业。
2.解决问题：
管理解决效率问题，大家来学习管理和执行，最重要的是通过管理提高效率，一个企业效率提高了才有了管理上的竞争力。
效率是用有效的资源创造了最大的回报用了最小的成本。
效率分为三种：
1）劳动效率：
合理分工，大部分人住在这个酒店，今天你来上课，客房的员工会给你打扫，先研究员工更努力更付出，还是要研究将床铺好有几道工序？
肯定是后者，这就是管理者需要解决的第一个问题。
铺床用几道工序，你都没有弄清楚，就让员工更勤劳。
你只是提高了能力，而不是管理的能力。
要想提高劳动效率，要先研究工作，这个工作有几道工序，工序确认好之后，才能训练员工如何做好这些工序。
劳动效率研究的是工作本身，要不然你是用低效的方法让员工去执行是管理者不行。
流程研究的是A-B点的路径，管理是研究最优的路径。
在你的企业经常出现这些问题的时候，不要说员工不行，是管理者提供的路径不对，你公司管理的成本是怎么浪费的，就是大家在做费经周折的事情，消耗资源，造成浪费。
这就是因为管理出现的问题。
2）组织效率：
专业+分权2个关键词。
要想工作划分清楚，划分高效，就要提高组织效率。
1 “专业”：
一个组织当中的人不专业，不可能带来一流的效率。
2 “分权”
“分权”告诉我们，在企业里面，你如何应用资源，想要效率提高，我们希望资源在高层还是基层？
“权”指的是支配资源的权力，最重要的资源是人事权和财务权。
“部门化”告诉我们一个公司设置组织的时候，最好是做同一件事情的人在同一个部门里，而不是同一个职能的人。
管理就是让一线得到并可以使用资源；因为没有资源，目标很难实现，没有资源，事情很难做好。
实现目标需要靠资源，往往企业的高层掌握实现目标的资源权力，而真正的目标是一线员工去实行的。
3）个人效率：
1 创造环境：
人是环境下的产物。
不同的环境带来不同的感受。
一个组织对人影响最深刻的就是这个企业的理念，做事方式和行为习惯。
企业和企业的竞争是什么的竞争？
优秀的人才为什么来到你的公司？
再往下思考，是因为你的公司提供了他喜欢的平台。
为什么可以持续的继续奋斗，你会发现，是因为公司的追求满足了他的需求。
所以我希望大家要想让优秀的人才来到你的公司，你必须有优秀人才喜欢的环境。
雄鹰生活在天空，猛虎生活在森林，鲨鱼生活在海洋。
吸引雄鹰建设天空，吸引猛虎投资森林，当你将公司的环境建立成优秀人才的环境，就会吸引优秀人才。
忠诚是培训出来的吗？
忠诚不是培训出来的，社会上有没有像关羽一样，将忠诚看的很重要的人，但你不得不相信，这不是主流。
一个组织的领导者和领袖搭建好这个平台，让人共同和你一起实现共同的理想。
管理最高的境界就是将个人目标和组织目标合二为一，让员工也会组织目标奋斗，也会个人需求努力。
2 满足需求：
要满足员工的合理需求，满足那些和组织共赢的合理需求。
人的需求有6个层面：
1、生存、生理2、安全感、3、被尊重4、交往的需求5、实现自我的需求6、超越自我价值的需求。
当人们有需求的时候，很正常，应该思考的问题要懂得如何与别人分享。
目标利己，众人破坏；目标利众，众人扶持！
想让我们的员工的能力得到释放，就要满足他们的需求。
a.分钱：
金钱是最有效的激励的工具，但金钱不是唯一的。
当我们愿意和别人分享财富的时候，就满足了这方面的需求。
b.分权：
满足了不仅是物质的需求，还有精神层面的需求，他们希望有机会，平台，空间；
c.分梦：
我们共享我们的梦想和理想追求，共享信仰。
3 挖掘潜力：
人力资源是最有可能大变的资源。
其实人在组织中是有巨大潜力的，作为管理者是要将大家的潜力挖掘出来，最大的潜力是要带领大家成长和学习，探讨。
大部分事情都是你来做，很多事情都不让员工去做，经常老板忙的焦头烂额，下属闲的没有事情，你要懂得挖掘他们的潜力，一代人的使命是干掉上一代人，只不过干掉的方式不同。
杰克韦尔奇：
当你成为领导人之前，你的成功与自己的成长有关，当你成为领导者之后，你的成功与别人的成长有关。
每个员工都是宝藏，你能否挖掘他，雕琢他，打磨他，释放他的潜力。
带领大家增长见识，追求进步，追求成长。
这个世界那么大，你总要带大家去看看。
发掘潜力，提高个人效率。
管理是“管事”而不是“管人”！
衡量一个企业优秀不优秀的是把事情做好。
而人财物是什么？
人财物是做好事情的资源；
能力：
第一个，因为我们企业对人的需求不是一成不变的，而是随着变化不断变化的。
第二个组织不同，对组织中每个岗位职责就不同，对每个岗位职责要求都不同，对我们组织中每个岗位中要求的能力就不一样。
讲能力要讲胜任能力，胜任岗位的人，我们才认为有能力，不能胜任岗位的人，不具备能力。
L（学习）大于C（改变），一个企业的学习能力大于改变的能力，走向成功！
一旦小于就会走向衰弱。
要求每个组织中的管理者和员工，对公司对我们提出的要求提出新的改变的能力。
心态：
心态好是要创造认同感，在实现实业的道路上，不认同就会离开，认同就会更多的人和你一起扛。
思想的播种是本小利大。
所以，你在组织当中制造大家的更多的认同感，要会洗脑，统一思想。
一个企业有四种人：
1.有心有力的人：
人财；-大胆的用这些人，一起经营公司
2.无心有力的人：
人才；-沟通与激励
3.有心无力的人：
人材；-懂得培养
4.无心无力的人：
人裁；-建议第一步：
培养+沟通+激励。
第二步：
是否可以思考调整，领导用人时，尽可能发挥每个人的优点，而避免用他们的缺点。
第三步：
我们再淘汰。
影响人成功的其实并不是我们不懂的事，而是我们深信不疑、但其实不然的事，那才是我们的最大阻碍。
第一天下午（王笑菲）
伟大的公司之所以伟大，在于拥有一套伟大的制度执行系统，让平凡的员工做出不平凡的贡献！
未来建设执行系统提升的是个人能力还是组织能力？
是武林大侠还是武林秘籍？
有了武林秘籍就有了能培养更多人的技术。
人力资源在企业中是最容易消失的资源，我们支付员工薪水只是买了8个小时的工作时间。
因为他们都属于社会，所以，作为一个出色的管理者，如何将个人能力转化为组织能力，是企业家和管理者建造内部系统中的关键思维。
执行模式的核心：
不依赖能人的执行系统！
执行的时间角度：
1．执行前：
1）结果：
做任何事情都要明确结果；
2）责任：
谁来执行这个目标和结果？
为什么有时候总是出现推卸责任的现象，是因为事前没有将责任锁定；
3）措施：
目标达成要靠有效的措施，反之只是信誓旦旦的承诺而已；
事前解决问题的成本会比事后低，优秀的管理者更多的将精力放在事前和事中；
2．执行中：
4）检查：
过程纠偏，检查的目的是为了纠偏，不是为了处罚。
一旦处罚下属就双输了。
管理是让下属少犯错误，不犯错误。
3．执行后：
5）激励：
与公司一致的行为奖励，与公司不一致的行为，我们要去打击；一个人做出的事情违背了公司的原则，没有获得处罚，无形中就在容忍这些行为。
奖励什么得到什么，惩罚什么就能避免什么。
奖励一人一次，可以引发多人多次的贡献；
6）改进：
好的地方要懂得固化，不好的要优化和净化。
一个企业在管理过程中要善于总结，很多成长型企业文字总结能力太差了，如果没有文字记载，别人做的好的地方，我们还要重新做一遍。
执行的空间角度：
结果、责任、措施、检查、激励、改进
首先明确有几张桌子需要擦，谁来擦、怎么擦、谁来牵头擦，擦完谁来奖惩、下次怎么擦的更好？
执行第一步：
结果定义、统一方向
明确目标统一方向，我们执行的起点就是缩小目标和结果的差距；
执行就是把目标变成结果的行动
把目标变成结果的能力叫执行力
计划就是围绕目标不断寻找资源的行动！
目标和目的的区别：
目的是企业要为别人做的价值，目标是量化的指标；
目标是讨论合理性还是必要性？
在企业里面，马上到了1月份，很多企业都制定2016年的目标，在制定目标时，上级和下级都在讨价还价，所以，制定目标要根据现有的能力和资源来判定。
我们要告诉大家一个重要的结论：
目标一定要讨论它的必要性；
未来是预测，预测就很难合理。
我们要适应市场的变化，今天的资源和能力有可能成为明天的包袱。
你今天的优势面对外部变化时有可能成为劣势。
管理更多是管理资源，目标再高，有资源和行动也可以实现；
目标定下来要适应环境，最大的挑战是对资源和能力的挑战！
什么是资源？
——帮助组织实现目标的要素叫做资源！
资源的二个重要特点：
1．方向性：
目标决定资源，计划就是解决目标和资源的有效匹配；目标能不能实现，你重要和团队讨论资源的问题，可以在资源上讨价还价，而不是目标上讨价还价。
2．竞争性：
1）人力资源的管理：
有效时间利用率=实际工作时间除以员工应该工作的时间；员工是高收入的时候，企业是低成本。
员工是低收入的时候，企业是高成本。
如果是5个人的活，让3个人干，给4个人的报酬，员工收入高，企业成本低；
2）固定资产的管理：
巴蜀风在华强北做的很好，结果在另外一个地方开了3000平米的店，一天翻台一次。
固定资产使用率太低；外婆家的餐桌，每张餐桌都比同样的餐厅少20公分的尺寸，同样的餐厅就可以摆更多张桌子。
海底捞为什么在门口等，给你擦皮鞋，就是让你等，多翻一次台。
固定资产的使用率高，资金就会比别人强。
资金代表周转率，同样的钱创造更大的价值；你的应收账款很多，应付账款很少，你就不是很优秀的公司。
像苏宁和国美发展的很快，应付很多，应收很少！
强调什么就得到什么，奖励什么得到什么。
强调什么并不重要，你奖励的人们就一定会行动！
当你强调的事情变成你奖励的事情，奖励的事情就变成行动的事情！
目标是要讨论必要性，资源要讨论与目标的匹配性，行动要讨论合理性；
很多员工说：
计划赶不上变化，变化赶不上老板一句话！
凡是计划赶不上变化，你无言以对的就是因为没有上过这个课。
建议大家这样回答：
计划赶不上变化，是因为你的计划中没有包含变化；一个好的工作计划要思考有可能产生的变化；一个优秀的管理者制定计划时思考有可能产生的变化。
你要跟下属讨论方案，讨论措施；
妨碍执行到位的三种假象：
1.态度不等于结果：
商业本质不能为客户提供结果，创造价值，这个企业就没有在市场存在的意义。
我们要鼓励敢于承担，态度好的人，同时也要惩罚没有带来结果的人。
白天奉献给蓝天，玫瑰奉献给爱人，薪水奉献给你，你拿什么奉献给我，我的员工！
2.职责不等于结果
（俄罗斯人种树的故事）。
都对职责负责，谁对结果负责。
岗位职责是对工作范围和工作边界的概括，我们有职责是为了做好分工，没有结果，岗位职责就是一堆废纸。
你花钱买的不是清晰的职责，而是有没有得到你想要的结果。
一个公司不是靠清晰的职责生存，而是为客户创造价值而生存；
3.任务不等于结果：
任务是对过程和程序负责，结果是对价值负责，对目的负责；我们发现很多企业的员工都是对过程的负责，而没有对最终的结果和价值负责。
企业要的是结果，客户要的是结果。
有效执行到位的三个要素：
1.有承诺：
公开承诺，承担后果才有动力！
2.有价值：
有明确的价值，可交换和支撑公司的战略！
所有的价值体现在交换中，别人愿意交换的才是有价值的。
定义结果就是定义客户需求，就是定义自己的报酬。
你今天定义的结果，要站在客户的角度思考问题。
3.可考核：
一定要明确和量化，不能说加强管理，增强凝聚力，提供整体的素质。
那叫正确的废话，每句话都没有错，但都没有用。
在企业管理当中起不到什么作用。
重视什么就量化什么！
量化什么就检查什么！
一个会议目的：
1、统一目标：
所有的思想聚焦在统一的目标上；2、制定措施：
完成目标需要有制度和流程；你今天进行业务会议，相当于战术部署，让每个人明确接下来的打法是什么，措施是什么，要分配资源，将资源分配在实现目标最重要的事情上来。
凡是可以量化的都是可以改进的，不可量化的都是难以改进的。
训练员工的三种思维：
1.底线思维：
底线思维记住6个字：
低标准，严要求！
低标准指的是我们的业务系统，比如说一个人当兵必须学会齐步走，这些标准是低的，低标准是人人都能做到。
严要求针对的是管理，针对的是人人必须做到；先开枪后瞄准。
在企业执行的过程中，建立最重要的思维-底线思维。
2.外包思维：
（快递员车祸案例），目的都是为了追求最低的风险和更低的成本。
外包的公司用结果交换，自己的团队容易用过程交换。
在企业里面建立外包的思维，告诉所有的成员知道：
假设我不是这个公司的员工，凭什么交换报酬？
我是你公司的员工，是不是更应该比外面的人做的更好？
3.镜子思维：
以自我为中心。
做执行不是要向别人彰显我们多么优秀，而是要快速的去执行。
自以为是的人：
第一种是职位越高的人；第二种是年龄越大的人；第三种是学历越高的人；结果提前，自我退后！
镜框再美丽，不能照出海景，已经失去了镜子存在的意义。
所以我经常和员工强调，你是谁，不重要，重要的是否做出结果，做出结果不重要，重要的是你做出的结果，客户是否买单；
第二天上午-雷志平
做企业的一生，经营产品和客户以外，还要经营在这个行业的口碑。
只要有核心团队在，机会很容易抓住，熬过去东山再起。
为什么现在要去改变和突破？
天变了
外因：
1.商业生态、环境变了：
2.生产力的提升，产品过剩：
3.消费升级，人们更看重品质：
4.互联网出现，信息变得对称：
内因：
1.认知表面化，没有看到事物本质：
2.碎片化学习，缺乏系统性、逻辑性：
3.企业家思维跟不上，企业缺乏创新能力：
4.企业家年龄偏大，对市场的感知失灵：
互联网九大思维：
1.贯穿整个价值链的始终：
比如你做房地产，首先要买地-规划设计-建筑施工-销售-物业服务，这就是价值链。
传统的产业：
研发-采购-生产-销售-售后服务。
整个公司的业务链条叫价值链‘
1）用户思维：
以前你是站在客户角度思考问题，而客户和用户是有区别的。
买激光笔的叫客户，用激光笔的叫用户。
而很多生意更多研究的是客户，而不是用户。
我怎么将东西卖出去，收回钱，特别是做渠道的产品。
不管是什么行业，满足用户和创造用户的需求，你就可以做的很好。
哪个行业都有做的很好的，只有失败的企业，没有失败的行业。
2）大数据思维：
很多绝大多数的消费者都会有共同特征，但你有大量的数据，你就会很容易分析出占公司主流销售的共同点是什么，就会很清晰。
未来一家企业什么样的成本最高？
很多人认为是用人成本，但都不是。
未来在绝大多数最大的成本就是你开发客户的成本，会越来越高。
第一个原因，所有行业的产品大量过剩，第二个优质的客户越来越少，因为是要沉淀下来的。
第三个竞争越来越激烈，需求越来越多。
2.基于产业层面：
3）跨界思维：
这些多年你都在自己行业里面的思考，但未来打败你的有可能不是你行业里的人，站在月球上看地球，站在企业的外部看你企业的内部。
在企业内部解决不了，站在企业外部就有可能迎刃而解了。
学习可以各个行业进行交流和共享。
要有跨界的思维！
3.产品研发、生产和服务环节
4）迭代思维：
所以未来的产品到底有没有迭代，这么多年还是老三样，如何满足客户的需求。
5）极致思维：
简单的动作做到极致就是绝招；
6）简约思维：
现在都是希望越简单越好。
以前是越复杂越好；
4.战略、商业模式和组织形态层面
7）平台思维：
原来客户有5个需求，你的产品能满足1-2个需求，有没有可能你的客户有10个需求，你还只能满足1-2个，你觉得他还会找你吗？
未来要将你的公司搭建一个平台，有你提供的价值，提供不了的整合别人的资源进来。
5.销售和服务环节
8）社会化思维：
9）流量思维：
有些产品就是拿来做流量的。
很多商场拿一些商品打折，不赚钱甚至还赔钱，这样做的原因通过这些东西吸引大量的流量。
互联网+的核心=人才+（人才是企业转型升级的基础和核心）
互联网时代人才选育用留
1.选人篇：
人才的关键标准：
以前讲最好的人是德才兼备的人，特别是对中高层来讲德才兼备远远不够，除了德才兼备还有2个素质非常重要；
1）胸怀-器量：
2）品德-人品；
3）才能-学识+能力；
4）意志-逆商：
衡量一个人优秀不优秀，不是看这个人能抓住多少机会。
而是这个人遇到灭顶之灾的时候能坚持多少次。
选人原则：
1）选人勿苛刻（适合即可）：
找到合适的人比找到优秀的人更重要；
2）避免“俄罗斯套娃”现象：
现在的人没有以前好用，一拨人不如一拨人。
现在的人没有以前的好用，以前的没有最早的好用。
问题在哪里？
首先如果我今天是职业经理人，我要去招聘很多人，我不是老板。
我问第一个问题：
我是职业人招聘，我招一个副总，我希望找的副总能力比我强还是比我弱？
找比我弱的，因为能力强的人我不好管，能力强的有可能替代我。
人都是自私的。
我希望找的副总性格和我一样，还是不一样？
一样的，和大家很好沟通和交流，性格不一样老是唱反调。
我找的副总爱好和我一样还是不一样？
一样的，因为今天想喝酒陪我喝酒，我打麻将陪我打麻将，是不是很多人都喜欢这样的下属。
正式因为这样的情况才会造成一场不如一场。
副总招总监也是这样想的，部门经理招员工也是这样。
公司就会出现小圈子小团队。
3）要亲自考察人才：
4）全方位考察人才：
2.用人篇：
用人原则：
1）须以品德为先：
造成伤害的人不是能力弱的人，往往有可能是优秀的人；
2）合适的人放在合适的位子上：
用人所长，天下无不用之人。
用人所短，天下无可用之人；垃圾放对了地方是资源；
3）扬长而避短，发挥人才的长处：
4）用人也要疑，疑人也可用：
传统的思维是用人不疑，疑人不用，真正在企业管理当中，犯大错误的人往往都是你最相信的人，我怀疑不是对你的人怀疑，而是通过检查控制将这个事情做好。
我怀疑的是这个事情。
5）勿求全责备：
不要鸡蛋里挑骨头；
6）用人不论资级：
不要用原来传统的一套论资排辈，在中旭我们只尊重一种人，就是为公司和客户创造价值的人。
创造价值和你的公司职位、在公司的时间长短没有关系。
3.育人篇：
人才培养八步训练：
1）选择合适的人进行培养：
高层是选择大于培养，选择对的人，你做的事情就成功了一半；
2）告诉他应该会什么：
他不知道在这个岗位上需要什么能力。
作为中基层管理者具备什么能力？
作为中高层具备什么能力？
1 中基层能力：
团队协作、形象气质、工作方法、阳光心态、计划能力、责任意识、结果思维、沟通表达、敬业职业；
2 中高层能力：
计划、组织、领导、协调、控制；未来企业当中要到管理当中要效率。
3）告诉他做好的标准是什么：
绩效评估六原则
1 权责一致原则：
你让我承担这么大的责任，你就给我这么大的权力。
2 量化考核原则：
量化什么考核什么，不能量化的就不要考核，很多公司做看似规范的考核，考核的越多心里越有底，其实不是这样的。
你就几项量化的就考核几项；和结果无关的不要考核，不要超过指标；
3 兼顾公平原则：
很多员工不希望不喜欢的就是不公平；
4 有效沟通原则：
很多公司有人力资源部，人事部反过来不是人。
考核简单，哪里好和不好都不知道，考核完之后最重要的一步，要做绩效沟通，好的要继
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