中国记者看日企15.docx
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中国记者看日企15
【中国记者看日企
（1）】卷土重来？
日企真的准备好了吗？
2010/07/2700:
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对于日本厂商在中国市场的发展，成功者有，失败者也不在少数。
其中的经验与教训既值得日本企业吸取，同时也值得中国本土企业借鉴。
由于记者的工作性质，笔者经常接触许多企业及管理人士，他们的成功与成败，颇给人以启迪。
在此，笔者将从中国记者的角度，系列分析日本企业在中国的战略，以飨读者。
日企做好卷土重来的准备了吗？
10天前笔者编辑了一篇新闻，内容大意为：
“东芝7月15日宣布与中国TCL成立合资销售公司，总经理将为精通国际化经营管理的本土人士。
本次合资将凭借TCL强大的本土销售网络和丰富的市场经验，扩大东芝电视在中国的市场规模，尤其在内陆地区的中等城市。
东芝此次的发展战略是‘……制造满足中国消费者需要的产品’”。
其中最后一句话值得特别注意：
“制造满足中国消费者需要的产品”。
这其实点中了前些年日企败退中国市场的一个关键原因：
没有尊重市场的需求，更准确地说是没有尊重中国市场的需求。
针对近两年，东芝、日立、夏普等当年败退中国市场的日本厂商准备东山再起，重新返回中国市场，笔者颇有些话不得不说。
当初，很多日企认为自己在日本市场很成功，在全球市场也保持领先，并想当然地认为中国市场与日本一样，即使有差别也不大，因此只需简单复制日本的经验与产品，即可在中国市场同样成功。
可实际的商战结果与他们的主观臆想不同，甚至完全相反。
对此，日企进行反思，并有为数不少的看法认为技术过剩是主因。
其实，笔者认为技术过剩并不是日企败走中国市场的真正原因，没有灵活、适当地调整市场对策，才是失败的根本所在。
我们来看看德国大众与中国一汽合资的一汽大众的两个汽车品牌高尔夫与宝来在2006年的中国市场所发生的一段故事。
多年前在美国和欧洲，宝来叫捷达，只是捷达的升级版；高尔夫在国外，尤其是在欧洲，其品牌赞誉与市场表现一直强于宝来（捷达）。
但是2006年之前的几年，在特殊的中国市场上，宝来车的价格不仅高，且销量一直很好，远超高尔夫。
因此，一汽大众根据中国市场的实际情况，毅然决定把高尔夫这一驰名全球的品牌并入宝来旗下，在中国市场上将不再有独立的高尔夫品牌，而只是保留个别车型。
这种做法在日本厂商眼里恐怕会是属于天方夜谭般不可思议的事情，难道为了独特的中国市场，就让“阳春白雪”的高尔夫屈尊于“下里巴人”的宝来？
笔者认为日本厂商肯定不会这样做。
然而事情到此并没有结束。
之后的几年间，随着中国经济和汽车市场的快速发展，高尔夫真正的国际品牌价值受到了消费者的认可，并得到大批“高迷”的追捧，一汽大众看准时机又将高尔夫6强势引入中国汽车市场，带来了TSI（涡轮增压汽油发动机）和DSG（双离合自动变速箱）等最新动力总成技术，重塑了高尔夫的技术至尊品牌形象。
也就是在那个时期前后，大众还配合推出了速腾、迈腾等新品牌车型。
所以不论今后高尔夫在中国市场的最终销量能否像其在欧洲市场那样辉煌，高尔夫品牌的适时回归，至少让大众在中国既获得了整体销量，又树立了品牌地位。
所谓“鱼与熊掌兼得”是也。
而日企的做法就要刻板得多。
以丰田为例。
为了竖立LEXUS品牌的全球形象，硬是把一个好端端的中文名字“凌志”改成了不知所以然的音译“雷克萨斯”，此举完全忽视了市场所在地的文化与消费者的感受。
同样，把“花冠”改成“卡罗拉”也是如出一辙。
如此不尊重市场以及消费者的做法能够成功吗？
由此，同样是以严谨、技术著称的德国和日本厂商，在中国市场的结果自然迥然不同。
日企的市场策略是不善变通，分不清市场的战略重点，不顾市场生硬地坚持所谓技术路线，一条道走到底。
而德国厂商则真正理解了消费者是上帝这句话的含义。
在严谨之余，有着灵活的市场营销理念，进退有道，从不意气用事，完全尊重中国市场的选择。
同时，善于抓住市场的合适时机，因势利导，在确保市场不失的前提下，保持自己的技术“金身”形象。
正可谓“水无常势，兵无常形”。
市场永远是正确的，尊重市场，适者才能生存。
适者生存乃亘古不变的真理！
任何商家若要成功，必须尊重并适应不同的市场，而不是高傲地找借口，回避自己的真正问题。
不同地区的市场有其不同的特点，商家可以有全球战略，但要审时度势，不能一味地追求阳春白雪，那样会把自身逼上生死存亡的尴尬境地。
尤其对于潜力巨大的中国市场，玩“高难”技术的厂商如果不懂得屈伸之道，到头来会既丢了西瓜，又没捡到芝麻。
只有实行灵活的市场战略才能保持不败。
但愿那些曾经败退中国市场的日企能够突破自身文化的思维惯性，真正认识到自身问题的关键，并切实有所改进，这样日企也许还有东山再起的希望。
（记者恩平）
【中国记者看日企
（2）】兵贵神速
2010/08/1600:
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记得很久以前听过一段相声，大意是某人出差，在旅馆为当天晚餐订的一碗面条，直到一周后登上回程的火车时才被批下来。
不过，不要认为这只是个讽刺办事效率低下的夸张故事，其实在众多在华日企中，这种一碗面条故事的现实版并不少见。
大部分日企的中国公司的产品开发需向日本总部报告相关计划并获许可，之后才能进行本地化开发。
而且日本本部规定的产品开发流程是固定的，出于保证产品质量和稳妥的考虑，需严格遵守统一而标准的产品设计开发流程。
每次产品从设计到量产，期间包含很多次的试作、试验、检讨、评价等，每个流程都有确认会议，只有承认后才能进行下一个流程。
而且，即使只是产品销售地不一样，也要遵循同样的评价流程，一个一个地评价、确认。
这样，即使很顺利的话，一个产品的开发周期也会比其他竞争对手长。
这种产品开发程序在形式上与很多成功的欧美企业差不多，本无可厚非。
但日企繁复的审批体系，及动辄3、5个月甚至一年半载的冗长批复周期，导致日企在快速变化的中国市场屡屡丧失市场良机。
这种现象迄今仍在很多日企的中国公司中存在。
以笔者两个月前的一次亲身采访为例，采访对象是一个在全球都非常知名的日本半导体公司，接受采访的是一位中国区副总（地位仅次于日籍最高负责人）。
对方告诉笔者一件令其非常无奈的事情，2009年，该公司的在华研发部门把消费电子新产品开发计划依惯例向日本总部进行了报告，可是在9个月后才得到“审慎、认真的”回复确认。
在这9个月的时间里，中国同类产品领域的市场早已发生了巨大变化，产品已换了几代，宝贵的市场先机就这样被总部僵化的“官僚审核”断送了。
该副总表示，类似情况在其他日企中国公司里也时有发生。
这其中虽然有日本企业总部对于产品质量及全局化的内部统筹考虑等因素，但是面对消费电子产品等对时间效率非常敏感的市场，过于呆板、冗繁的审批环节和过低的工作效率抑制了中国本土团队的快速决策及执行效果，同时，对企业的竞争力及业绩也会产生很大的负面影响。
产生这种现象的根本原因是，有些日企总部高管对中国市场的重视程度不够，而且很难用中国消费者的思维准确考虑中国市场，因此处理具体问题时会存在比市场慢半拍的情况，且其产品与市场策略与中国的实际需求有时也会出现较大偏差。
《孙子兵法》中提到：
兵贵神速。
尤其在市场周期变化迅速的便携式消费电子产品市场，更是如此。
日本商界很崇尚孙子兵法，希望日企今后在中国市场的商战中，能够真正理解《孙子兵法》的精髓并灵活运用。
另外，在这种现象其实还反映出了日本企业总部对于中国本土高层管理团队的信任问题。
笔者将在随后的文章中分析阐述。
（记者恩平）
【中国记者看日企（3）】日本车企在中国市场面临研发战略的抉择
2010/08/2400:
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日本车企这几年在中国市场获得了蓬勃发展，规模化生产所带来的总产量、品牌知名度、市场占有率等检验指标的迅速蹿升彰显了日本车企进军中国市场的决心与能力。
但是一些长期发展中必须面对的问题，也逐渐浮出水面。
例如，这些企业的在华设计能力与其规模并不相衬。
首先，几乎没有日本车企在中国设有独资研发中心；其次，合资企业中的“研发”，主要是引进、消化日本母公司已有车型，重点在于如何使之能够在中国合资企业内按相同标准量产。
日企的困惑与顾虑
如果将日本车企在华研发能力的不足简单归结为日本企业反应迟钝或者不够重视，却有失偏颇。
关于如何在中国开展研发业务的战略，日本车企确实有很多顾虑。
首先，在全球各地建立独立研发基地的设想与日企原有的系统有较大冲突。
以精益生产闻名的丰田为例，其企业文化就是注重现场，并保证不论世界任何地方生产的汽车都是按照其精心研究的生产模式来生产的稳定可靠产品。
这种管理模式贯穿于该企业的所有方面，任何变更，在没有经过其系统严格验证之前，就被投入局部生产中，都将被认为是可能存在很大隐患的行为而严格禁止。
而各地的生产基地未必有能力进行验证，或者不同地方的重复验证势必产生大量的资源浪费和成本增加，这是企业不愿意看到的。
如果要在中国设立有自主研发权、采购权的中心，必然和母公司现有的企业文化和经营理念出现矛盾，这在日本企业里或许意味着一场革命。
其次，如何保护自己的核心技术不会流失，也是日本车企非常担心的问题。
在华日企里中国汽车设计工程师的流动，必然意味着“让他知道多少，竞争对手就知道多少”的现实。
许多汽车技术中的窍门、专利和技巧，其实并不难仿制。
一些日本企业通过长期研究和实验掌握的用以保持其竞争力的核心技术，一旦泄密，很短时间就可以被竞争对手完全掌握并复制。
在日本，不仅有非常详细精准的保障知识产权的法规和企业间的保密协议，而且日系车企间的合作多于竞争，且日本员工更愿意长期为同一企业服务。
最近几年，欧美企业不断就商业机密流失与中国企业发生法律纠纷，更让视技术为生命的日本车企顾虑重重。
最后，中国仍然是一个不确定因素很多的发展中市场，在这样的市场里经营业务，风险的防范必不可少。
与建立一个集采购、生产、研发、物流、销售“五脏俱全”的完整独资公司相比，生产基地无论规模多大，都相对容易管理，更何况还可以找到当地企业合资，进一步摊薄风险。
即使万一失败要退出市场，损失也不会太大，而研发问题则过于敏感。
欧美企业加大在华研发投入
最近两三年，雪铁龙、大众、戴姆勒、通用及福特等欧美厂商纷纷在中国建立了独资研发中心。
其工作重点并非简单为在华合资公司提供技术支持，或为引进新车型做准备，而是战略性地将一些非核心技术领域的研发及整合任务，分配给中国的子公司独立完成，即把中国本地的研发地位提升到公司全球战略的高度。
更重要的是，中国越来越不满足只是“世界工厂”，政府明确提出要以“自主创新”作为整个工业发展的重点，并对与“研发”有关的项目和企业进行政策倾斜。
外国车企要想在中国长期发展并生存的更好，企业是否将研发能力放在中国将是重点。
因此，欧美车企纷纷顺势加大在中国的研发能力，如上海大众和上海通用（泛亚）设立的研发中心。
无法回避的抉择
上海大众与一汽大众仅靠引进桑塔纳和捷达车型就在中国辉煌10余年的情况已成为永久的历史。
纯制造型企业不断被从中国经济发达地区挤压出去，甚至离开中国市场，将是一个长期而必然的趋势。
如果日本车企一成不变地固守于仅在中国大陆设立生产基地，而不是同时建立齐备的研发中心，那么即使在目前被待如上宾的某些南方城市，像富士康一样被迫腾笼换鸟的情况，就只是时间的问题了。
诚然，现在不论对成立研发中心说“yes”或者“no”，都要承担巨大的风险，但是对应该为企业长期发展进行战略规划的日本车企决策团队而言，迟早要面对这一问题，而且越早布局就越加主动。
（特约记者宋帆）
【中国记者看日企】（4）在日本遭遇劣质电子产品
2010/09/1600:
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提到日本电子产品，人们对其高质量有着深刻的印象。
产品质量作为企业的生命，是一再被日本企业所强调的。
无论是索尼、松下、日立等大公司的制造工厂，还是其电气销售连锁店，都将产品质量作为重中之重，每年都有控制不良率、市场返修等的目标，借此提高良品率。
尤其是其面向日本国内市场销售的产品，对于这些最挑剔的消费者群体，日本企业更是格外重视，设计、生产、销售过程中，无不竭尽全力，对于质量要求近乎达到了完美的程度。
信任的建立
笔者因工作关系在日本出差一段时间，对日本本土销售的产品质量有了相当高的认可。
无论是高级商场，还是实惠的“百元（日元）店”，无论是山田电机连锁店，还是街头的小电器店，尽管产品设计的水平有高下之分，但是质量却都是令人满意的。
值得注意的是，“百元店”的东西绝大部分是中国制造，虽然价格便宜，但质量还是比较合格的，看来经销商对于商品成本和质量的控制工作，做的很到位。
特别是金融危机过后，和几年前相比，很多小商店和门面歇业，有些街道显得相对冷清，但“百元店”的生意却更加红火。
就像卖白菜、大米的超市一样，销售电子产品的电气连锁店星罗棋布、遍地开花。
虽然日本的秋叶原电气街，规模小于中国深圳最大的电子街华强北，但秩序比较好，诚信度较高，很少发现假冒伪劣产品。
即使是二手商品的瑕玼，也会明确标注出，提供给消费者鉴别和参考。
例如，笔者在山田电机等著名连锁店曾经买过几款电子产品，完全没有发现任何质量问题，对其售后服务也很满意。
另外，即使网购也让人放心。
由于急用，笔者曾在日本的亚马逊网购了一款日本小公司的充电器，总体感觉不错，虽然价格比中国的贵不少，但无论是产品质量、送货速度，还是服务水准，都令人安心。
信任危机
但好景不长，这种信任感很快就因下面这个亲身遭遇而受到了影响。
最近，为了方便外出时给手机、iPod等便携电子产品应急充电，笔者考虑购买一款太阳能充电器。
由于之前产生的信任感，就没有慎重地选择在日本亚马逊上购买，而只是在网上随便挑了一家日本公司的产品，然后在秋叶原的一家小商店买了下来，价格是1280日元，折合人民币102.98元。
图1有点变形、歪斜的太阳能电板
此款产品的说明上注明是：
太阳能多功能充电器，采用了单晶硅或多晶硅的太阳能电板，内置1350mA的高容量锂电池，可以通过太阳能或USB进行电池蓄电，然后给手机、iPod等移动设备充电。
回家拆开包装后，马上极度失望。
身处日本本土，面对眼前的劣质电子产品，简直无法相信自己的眼睛。
更残酷的是，接上手机后发现根本不能充电，只是太阳能的显示灯一直都亮着，似乎显示太阳能电板还是好的。
也许是充电器的电池还没充满电，抱着这样的幻想，于是用USB对其充了4个小时，并且在太阳下放置了10个小时，心想这下应该充满了吧。
但是，插上移动设备后，依旧不能充电。
由此，之前对日本本土产品所建立的信任感在瞬间崩塌。
现在抛开该充电器的内部缺陷不谈，仅归纳一下其外在缺点：
1．最基本的充电功能不良，无法充电。
2．太阳能电板有点变形，不平整，歪斜随意地装在外壳里，加工不精。
3．ABS塑胶的上下壳变形，特别是下壳存在严重段差（段差指两块模具镶件或前后模等分型面位置因为加工精度偏差导致匹配的偏差。
本文指下壳和本体结合处的开缝和不平整现象），材料及模具拙劣。
图2ABS塑胶的下壳变形（正视）
图3ABS塑胶的下壳变形（俯视）
4．线材接头的材料有异物混入。
图4有异物混入的线材
5．背面没有铭牌，出产地、材料安全及电气安规方面的信息也没有提到。
6．使用说明书简陋粗糙，使用方法只有简单的3句话，对于充电时的状态，太阳能显示灯的作用及状态等，都只字未提。
7．售后服务很难令人满意。
保证书内说1周内包换，1周后只能保修，“礼貌”地省略了退货这一项，且保证期限只有2周。
笔者次日打电话询问产地及退货事宜，店员回答，拆开包装后的产品只换不退，而且也没有准确告知是哪里产的，只是支支吾吾地说：
“应该是中国。
”后来，笔者在中国的淘宝网站上发现了一模一样的产品，产地是中国深圳。
再次给商家打电话，对方明确答复生产地是中国，但产品没有什么‘特别的’质量问题。
”
笔者又用该充电器给同事的手机充电，只充了几十分钟后就不能再充了，连太阳能显示灯都不亮了，该产品彻底坏了。
至此，事情明朗了：
一、确实存在质量问题；二、没有预先告知消费者（此事已超出‘瑕疵’范围）；三、不拆开包装怎么能知道里面产品的好坏呢？
售后服务存在问题。
其实，无论产地是哪里，对于购买产品的消费者，该日本经销商应该对质量负有全部责任。
根据售后保证书的资料，搜索到该日本经销商的背景，其主要从事计算机及周边设备的软件、附件、消耗品的销售及进出口等业务，在日本秋叶原有两个销售店、一个办事处和一个修理部，在中国的深圳西乡科技园区有一个办事处。
这让人联想起深圳华强北的很多小公司，都是类似的公司组织配置。
如果是来料加工产品委托在中国生产，日本经销商应该对产品质量有严格的要求。
按照常理，日本经销商会以严格考察并考核的方式选择中国的合作伙伴及工厂，即使在日本进出口公司引进此类产品销售时，也会为了自身信誉的考虑，对产品质量严格检查。
但是如果只是一家日本的小经销商，依照笔者的这次亲身经历，就需要对它经销的产品质量与经营理念先做一番调查才能下结论了。
此事反映出的产品质量与售后服务问题，可能只存在于个别厂商身上，但是值得其他日本厂商深思。
否则，类似的情况多了，难免影响人们对日本产品的信任度。
有此经历后，笔者感觉以后在日本购物也不能不担心“假冒伪劣”产品的陷阱了。
（特约记者马强）
【中国记者看日企（5）】在华日企应设法化解本土员工对日籍员工优厚待遇的不满
2010/09/2800:
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全球金融危机后，2010年，日企在中国大陆获得了持续稳定的发展，更多的日本总部员工将被派遣来华工作，预计今年的正常增长将达到15%左右。
其中常驻广东的员工将达12万以上，上海也有5万左右。
这些日籍员工在企业中所占的比例及其所享受的优厚待遇，引来了大陆员工越来越多的非议。
例如，某家生产精密液晶产品的日企，曾经是iPhone手机TFT触摸屏的最大首选供应商。
随着iPhone的巨大成功，该公司在张家港的工厂几乎日夜不停地生产。
在只有300余名大陆员工的工厂里，日籍员工多达100余名。
很多日方派遣的员工虽然在日本本部已经工作多年，但是级别未必很高。
按日企的升迁速度，10年升为组长，20年升为课长很正常。
有些员工在日本本部就是生产一线的熟练工，也许连自己的办公桌都没有一张。
可是一旦被派遣到张家港工厂，不仅被冠以“顾问”、“建议者”等头衔，受到重视，在惬意的工作环境中处处受本地员工的尊敬，而且可以享受非常优厚的待遇。
例如，工资+几乎与工资同样的海外补贴，除员工本人在张家港有宽敞的住所之外，该公司还统一为外派员工的家属提供上海古北地区的一套住房（古北为日本人在上海的聚居区），并为其配偶和子女提供在华医疗、教育等保障。
这些海外派遣员工从事的工作也并不一定具有指导意义，也不一定是技术性非常强的工作。
中国员工被培训后在很短时间内很多可以“做得一样好”。
由此中国员工切身体会到的是待遇上不能同工同酬的巨大差异，及升迁机会上的层层阻碍。
随着中国物价的上涨，本土员工对差异化的工资感到越来越难以“心理平衡”。
这种“不患寡，而患不均”的想法很容易在本土员工中蔓延开来，他们会采用各种方式来反映自己的抵触情绪。
技术人员和管理人员会选择在“学有所成”的时候跳槽到其他工资更高的企业——包括现在公司的竞争对手；而工人们在感到不公平时，则更倾向于集体主张自己的权利，要求加薪。
2010年已经连续有日企发生了罢工等劳资纠纷，其中不乏东芝、三菱、佳能、尼康、本田和丰田等业界知名日企。
这些企业中的工人待遇仅比政府规定的最低工资水平略高，在目前大陆物价高启的情况下，这种待遇变得难以让本土工人接受。
本土员工与日籍员工在待遇上的巨大差异，也会加深本土员工的不满。
如何化解本土员工对日籍员工优厚待遇的不满，避免企业内出现族群差异，这是日企需要考虑解决的问题。
（特约记者宋帆）
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