BPM业务流程管理初阶AMT规模.docx
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BPM业务流程管理初阶AMT规模
业务流程管理（BPM）初阶AMT－企业资源管理研究中心
AMTBPM专家组
（二零零四年八月）
目录.......................2
关于AMT.........................3
一、业务流程管理是什么........................4
二、流程管理的组织结构...........................7
三、BPR的软件支撑工具...........................8
四、业务流程管理与其他绩效提升项目的关系.............11
五、流程描述的若干方法..................13
六、企业流程管理中的常见问题.......................19
七、业务流程管理系统（BPRS）............................21
八、流程优化与优化重组技术.......................23
关于AMT
AMT－企业资源管理研究中心，1998年9月15日成立于上海，是国内管理理念、管理工与信息技术领域，创办时间最长、最具影响力的权威中立资讯机构，也是率先开展企业管理软件应用培训推广和企业管理技术应用咨询、研究的领导型组织。
领域涉及：
ERP、
CRM、SCM、CPC、EAI、EAM、商业智能、知识管理、工业工程、流程管理、项目管
理、IT规划、企业信息门户等。
AMT从资源中心、教育培训、管理咨询、IT服务四大领域，提供全方位、
多渠道的高质量服务，帮助企业迈向成功的管理信息化。
AMT拥有一支代表国内最高水
准的咨询、培训、研究顾问队伍，向遍布中国各个地区的企业客户提供全方位的"管理＋
IT"资讯、咨询及培训服务。
AMT目前已在上海、北京和广州设立分公司。
一、业务流程管理是什么
流程管理的定义
首先，我们应该先认识一下流程管理的定义。
流程管理（processmanagement），是一
种以规范化地构造端到端的卓越业务流程为中心，以持续地提高组织业务绩效为目的的系统化方法。
与BPR的定义相似，流程管理的定义中也包含了几个关键词：
规范化、流程、持续性和系统化。
从这个定义可以看出，流程管理将原来BPR定义中的彻底性、根本性融进了规范化、系统化中，指出不一定全是彻底地重新设计业务流程，而是应该规范地对流程进行设计，需要进行重新设计的就进行重新设计，不需要的就进行改进。
同时，流程管理的定义指出，流程管理是一种系统化的方法，是持续的、不断提升的一种方法，放弃了原来“戏剧性”的提法，现在“持续性”的提法显然更具有现实意义。
流程管理的定义更加强调了流程的重要性。
可以看到，流程管理确实已经成为了一种讲求实效，切实可行的管理理念，因此绝对值得我们进行学习和推广应用。
流程管理的本质流程管理的核心是流程，流程管理的本质就是构造卓越的业务流程。
流程管理首先保证了流程是面向客户的流程。
流程中的活动都应该是增值的活动。
从而保证了流程中的每个活动都是经过深思熟虑后的结果，是与流程相互配合的。
由此，当员工们意识到他们个人的活动是一个大目标的一个部分，他们的工作都是为了实现为客户服务这个大目标服务的。
当一个流程经过流程管理，被构造成卓越流程后，人们可以始终如一地执行它，管理人员也可以以一种规范的方式对它进行改进。
流程管理保证了一个组织的业务流程是经过精心的设计，并且这种设计可以不断地持续下去，使流程本身可以保持永不落伍。
可以说，构造卓越的业务流
程是流程管理的本质，是流程管理的根本目的。
流程管理的层面流程管理与原有的BPR管理思想最根本的不同就在于流程管理并不要求对所有的流程进行再造。
构造卓越的业务流程并不是流程再造，而是根据现有流程的具体情况，对流程进行规范化的设计。
一般来说，流程管理可以包含以下三个层面：
规范流程、优化流程和再造流程。
对于已经比较优秀，而且符合卓越流程观点的流程，可能原先没有完全规范，可以进行规范工作；如果流程中有一些问题，存在一些冗余的或消耗成本的环节，我们可以采用优化流程的方法；对于一些积重难返，完全无法适应现实需要的流程，就需要进行再造了。
从这点上看，流程管理的思想应该是包含了BPR的，但是比BPR的概念更广泛，更适合现实的需要。
流程管理的方法论模型
一个组织想要应用流程管理这种管理理念，首先就需要进行一些发现核心流程、改进核心流程的工作。
从方法论上来看，这些工作与BPR的一些方法论有异曲同工之处。
图1表示了组织在应用流程管理的初始阶段的一些步骤。
从图1中我们可以很清楚地看到这一方法论的特点。
流程管理方法论是一种循环的、可持续的方法论。
这一点也很好地符合了流程管理持续性的要求。
也就是说，流程管理不是一步到位的，需要不断地进行循环、反复，才能始终保证企业的业务流程是卓越流程，才能保持企业的核心竞争力。
二、流程管理的组织结构
像IBM等大公司已经将流程管理作为他们公司业绩提升项目的核心主题。
流程管理除了能提升单个流程的绩效之外，已经成为了一种重要的企业运作和管理的手段。
传统的企业管理模式注重的是组织结构和管理的角色，对流程漠不关心，因此表现为以职能为中心的组织形式。
然而随着流程管理的管理理念的日益发展，现代的管理模式将把中心投向对流程的支持。
在这种新的管理模式下，人们将工作在团队中，而非原来的职能部门中，他们将向最终的结果负责，而非向上司或活动负责。
管理人员更像是导师，而非原来的类似监工的角色。
慢慢地，进行流程管理的企业最终将转变成流程型组织，这种组织将更好地围绕流程进行管理并更好的以客户为中心进行服务。
表1是MichaelHammer博士所诠释的传统组织和流程型组织的对照图：
表1：
传统组织和流程型组织的对照图（资料来源：
AMT－企业资源管理研究中心）
三、BPR的软件支撑工具
流程管理作为公司业绩提升项目的核心主题，实施的重点就是其中的流程建模，但企业建模并非易事。
首先，现在的企业业务更加复杂，而管理企业的人却被要求在很少的条件下做很多事情。
然而，企业建模工作困难还有另一个原因，这就是有许多不同的模型都可以用来描述企业系统。
在这些模型之中，近些年来为大家关注的主要是数据设计模型、对象模型、系统模型和业务流程模型。
所有这些新的数据建模工具的共同之处就是更侧重于业务流程建
模。
表2列出了目前主要的BPM建模工具的出品公司，说明和主要的功能：
分类
出品公司软件工具名称说明支持的技术
1
ABT,Inc.
ABTProject
Workbench
项目管理工具可变资源分配模型
1AstaInc.Powerproject可视化项目管理工具项目计划
1ExperienceInSoftware,
Inc.
ProjectKickstart项目计划和调度工具项目计划
1ScitorInc.ProjectScheduler项目管理工具项目计划
1KeyComputer
Software
TaskeyPlus项目规划工具项目计划
1CFMInc.TeamFlow调度工具管理模型
2EDS,Inc.APACHE业务流程建模工具业务流程图
2IDSGmbH,Inc.ARIS-ToolsCASE工具数据流图
2Knowledge
Ware
IEWPlanning
Workstation
活动规划设计工具
业务流程规划、关键
成功因素
2
MicroGrafx,Inc.TheiGrafxSystem
业务流程管理与建模工具
业务流程图
2
UBISGmbH,Inc.BONAPART
流程建模和信息建模工具数据流图、仿真
2LogicWorks,Inc.BPWin流程建模工具数据流图、仿真
2
VirtualSoftware
Factory,Ltd.
BusinessImprovement
Facility
用于流程建模、IT和人
力资源等需求分析的集
成CASE工具
CASE、流程图、数
据流图、工作设计
2
LogicaCADDIE流程建模、策略分析工具
价值链分析、商业博弈
2CSCindexCaseWise流程建模的CASE工具CASE、数据流图
2FileNetFileNetWorkFlow工作流建模工具工作流设计
2BullHNInformationFlowPath工作流管理工具信息控制网络、工作
SystemsInc.流设计
2
OracleProcessManager
企业级建模、仿真管理工
具流程图、项目计划
2ViewstarCorp.ViewstarWorkbench工作流建模工具工作流
2SiemensnixdorfWorkParty工作流设计工具工作流
3MetaSoft.DesignCPN、基于Petri网的仿真工具着色Petri网
3
ImagineThat,Inc.Extend流程建模、仿真工具
业务流程图、仿真模型
3PromodelInc.ProcessModel流程仿真工具流程图
3Sys.ModelingInc.ARENA仿真工具仿真模型
4ATI,Inc.ATIWorkflowManager工作流分析工具交互式建模
4AndersenBestPracticeDatabase应用案例的数据库评效分析
4
BIS,Inc.BISProcessManager
业务流程开发、记录、实施工具
业务流程图
4BusinessResource
Software,Inc.
BusinessInsight基于知识库的专家系统竞争、价值链分析
4AT&TCABRE–Witness流程成本/效益分析动态流程建模
4ADADPL决策分析工具决策分析模型
4ABCTechnologies,Inc.EasyABCPlus成本控制工具ABC、ABM模型，
4EtQInc.ETQ9000Maps质量管理工具TQM、流程图
4ExpertChoiceInc.ExpertChoice决策支持工具AHP模型
4BusinessForecast
Systems,Inc.
ForecastPro预测分析工具统计模型
4VenturaGroupSystems群体决策支持工具决策模型
4
ISOsoft.ISOFlow-ProII
实施ISO9000的流程图
软件业务流程图
4
MgtSoft.ISOxpertManager
实施ISO9000、QS9000
工具
TQM
4KnowledgepointPerformanceNow企业性能管理工具工作分析
4
PowerwayInc.ProcedureWriter9000质量管理工具
包括大量的预定义
模块
4ITIQFDCapture评效分析质量功能部署
4QualisoftQFDDesigner质量功能部署设计工具质量功能部署
4Pacesettersoft.QMAP评效工具流程模型
4
QualityAmericaInc.SPC-PCIV统计流程控制工具
Sigma、Pareto等分
析模型
4Raosoft,Inc.Surveywin统计数据库管理工具数据库管理
4
TOP-IXLtd.TOP-IX
流程分析、设计、管理工
具
ABC、流程图、价值
分析
5PerseusDevelopment
Inc.
Intelliwriter调查、会谈管理工具数据库
5MelioraSys.Ingenium全方位的技能培训工具技能分析
5Co-ordinationSystems
Ltd.
RADitor
角色（Role）活动图解工
具
角色活动图
表2：
主要的BPM建模工具的出品公司（资料来源：
AMT－企业资源管理研究中心）
四、业务流程管理与其他绩效提升项目的关系
企业为了提升自身的绩效，开发、应用了许多与绩效提升有关的项目，例如ERP、CRM、
供应链管理、质量管理等等。
然而流程管理除了可以直接导致绩效的提升外，还为这些与绩效提升有关的项目的整合提供了很好的框架和依据。
一些绩效提升的项目是基于技术应用的，如ERP、CRM等，一些绩效提升的项目的核心是建立新的绩效评估体系。
但是，如果我们仔细的分析这些项目，就会发现一个无可争辩的事实，它们都共同关注一个主题：
业务流程。
业务流程成为几乎所有的绩效提升的项目所面临的最大的问题，要想绩效提升项目得到很好的效果，就必须对业务流程进行改进或创新。
流程管理与其他绩效提升的项目的关系
可以用图2表示：
图2：
流程管理与其他绩效提升的项目的关系图（资料来源：
AMT－企业资源管理研究中心）流程管理与ERP的关系
从技术的角度上看，ERP系统是一种拥有共享数据库和方便的工作界面的应用软件的集合。
在实际应用中，由于ERP系统中各个组件都是高度整合的，因此ERP系统是一种支持端对端的业务流程的工具。
如果一个企业在没有清楚地描述出流程的基础上就上ERP系统，最终必然会崩溃。
一个ERP项目的成功实施，首先应该做的就是创建卓越的业务流程，然后才是安装ERP软件来支持这些流程。
流程管理与供应链管理的关系
供应链实际上就是一个跨企业的业务流程。
供应链管理的最终目标也是使自己的顾客满意，因此，供应链管理从本质上看就是一种流程管理，只不过我们通常所提的流程管理都是针对组织内部的流程而言的。
随着网络技术的迅猛发展，虚拟组织会不断地涌现，流程管理的外延也必将不断扩大。
流程管理与电子商务的关系
电子商务的本质是通过电子的手段使公司以外的第三方（客户及供应商）能够进入公司的系统，公司的业务流程将他们整合起来。
如果在一个表现不佳的业务流程的前端放上一个网站，只能使别人更加认识到这个流程是多么的不佳。
只有通过流程管理，使流程变得表现优秀，才能使整合进流程的供应商和客户对公司的业绩进步发挥更大的作用。
结论毫无疑问，在这个以客户为中心的竞争环境下，流程，特别是卓越的业务流程已经成为企业的一种很重要的竞争力。
从上面介绍的流程管理的概念来看，流程管理是适应企业现实需求的，以业务流程为核心的管理理念。
较之比较激进的ERP管理思想，流程管理无疑更具有实用性。
从现实的实践中，我们可以看到，流程管理的管理思想已经开始在一些企业发挥着巨大的作用，可以预计，流程管理将成为21世纪的一种主流的管理思想。
五、流程描述的若干方法
在进行BPM的时候，需要对流程进行描述，对流程的表示形式并不惟一，有文本法、表格法以及图形法等。
为了得到对业务流程的直观印象，人们通常会采用图形法来表示流程。
下面列出了一些分析常见的各种流程描述方法。
最常见的是流程图法（FlowCharts），该方法遵循ANSI标准，优点在于可理解性好，但同时存在不确定性太大，无法清楚界定流程界限等缺点，特别是在流程图中的输入、输出不能模型化，所以可能失去关于流程的细节信息（图3）。
图3流程图法（资料来源：
AMT－企业资源管理研究中心）
为了使流程图法能够满足企业中跨部门职能描述的需求，流程图法被进一步拓展为跨功能流程图法（图4）。
它主要用以表达出企业业务流程与执行该流程的功能单元或组织单元之间的关系，其组成要素包括：
企业业务流程、执行相应流程的功能单元或组织单元。
在形式上有横向功能描述以及纵向功能描述两种。
图4跨功能流程图法（资料来源：
AMT－企业资源管理研究中心）
角色行为图RAD（RoleActivityDiagram）也是一种常见的流程图形化描述方法，它特别擅长强调流程中的角色职责。
行为被表示为垂直的一串节点，水平线则表示人的参与（图5）。
此方法的主要不足之处在于不具有模型分解的能力，这使其除了用于模型流程总览外，无法支持深入的流程描述。
图5角色行为图法
IDEF模型系列也是在流程描述领域很有影响力的方法，它包括美国空军Armstrong实验室研制的IDEF0（ICAMDEFinitionLanguage）以及由此改造而成的用于信息分析的IDEF1，
和用于动态分析的IDEF2、用于流程分析的IDEF3，是一组具有较大影响和较广泛应用的模型系列。
其中，IDEF0和IDEF3两种描述方法得到了较为广泛的应用，IDEF0主要用以描述
“WhatanEnterpriseDoes”，而IDEF3则用来描述“HowanEnterpriseDoesWhatItDoes”。
IDEF0的基本元素有四个方面（图6），即输入、活动、输出、机制和控制，IDEF0
能够支持层次化的分解描述；而IDEF3用过程流网（Processflownetwork,PEN）作为获取
图6：
IDEF0描述方法（资料来源：
AMT－企业资源管理研究中心）
&
飞机降落
1
提供异常报告
2
分发异常报告
3
进行外观检查
4
报告存在问题
5
&
对象/领航员对象/经理
飞机飞行问题报告过程的过程流图
图7：
IDEF3描述方法（资料来源：
AMT－企业资源管理研究中心）
事件过程链EPC（Event-ProcessChains）模型借鉴了实体-关系（ER）模型和数据流图（DFD）等模型方法（图8），其基本元素有事件、功能/过程，分支/规则等。
在此基础上，可以通过引入组织和信息建模元素，生成扩展的事件驱动过程链（eEPC），使得与业务流程有关的各个方面的信息能够在一个模型中被描述。
&
飞机降落
1
提供异常报告
2
分发异常报告
3
进行外观检查
4
报告存在问题
5
&
对象/领航员对象/经理
飞机飞行问题报告过程的过程流图
警告其他飞机
1.1.6
通知救护车
1.1.7
保证清理
1.1.8
给予降落指示
1.1.9
UOB可以继续分解（从地面指挥塔的观点）
图8：
事件过程链法（资料来源：
AMT－企业资源管理研究中心）
Petri网是完全从过程的角度出发为复杂系统的描述与分析而设计的一种有效模型工具，它在描述并发、冲突、同步等行为现象上具有优势。
但是，虽然Petri网在复杂系统表达、可理解性与可实现性方面具有较好的表现，但如用来进行流程建模，还需要从组织因素表达、模型分析等方面进行必要的补充和探索。
其核心概念在于：
库所（代表条件）；变迁（代表事件）；库所中的托肯（代表可以使用的资源和数据）。
上述各种方法都在不同的研究和实践领域中得到应用，如咨询公司偏向于使用流程图法，而Petri网、IDEF系列则在学院派的研究中大放光彩。
总结来说，几种流程描述方法各有其适用领域和优缺点（表3）。
表3：
各流程描述方法的优缺点（资料来源：
AMT－企业资源管理研究中心）
当然，流程描述方法不仅限于这几种，其他有更宏观的流程描述方法如价值链法、中层次的SIPOC方法等等。
六、企业流程管理中的常见问题
企业流程管理通常都存在什么问题？
在正式阐述这个问题之前，首先分析一下由此探讨而可能引起的一种错误倾向，那就是：
既然流程管理存在这么多的问题，那么我们为什么还要进行流程管理呢？
我们知道，流程管理是相对于传统的部门/职能导向管理而言的；我们还知道，流程管理方式在国内的企业中尚未得到普遍认识和推广。
所以，在这里谈流程管理的诸多“不是”，一方面对尚未认知流程管理的企业可能是隔靴搔痒，另一方面还会给它们带来一种“早知今日，何必当初”的感觉，于是更加对流程管理“望而却步”了。
事实上，这里有杞人忧天之嫌。
因为，在AMT连续开展的多个流程管理研讨、培训中，我们已经欣慰地看到：
流程管理模式正在为越来越多的人所接受，流程管理的客户导向的价值创造方式也为越来越多的人所认同。
这里谈谈已经开展流程管理的企业中在流程管理上可能存在的问题，并不是要挑流程管理的刺，而是要从问题中来探究为什么流程没有得到很好的管理。
那么，实施了流程管理的企业都会有哪些问题呢？
或许，A企业不同人员对于流程管理的各种声音会带给我们对流程管理的初步印象：
有领导会说：
“流程的责任应该封闭”……业务部门会说：
“流程不是自己的”，“流程不实用”，“流程太复杂”，“流程滞后于业务”……流程管理部门会说：
“控制和效率如何兼得”，“流程如何简化”，“业务部门在流程管理中的主动性如何发挥”……
在出现各种各样的说法的同时，也会有背离于流程管理原则的做法：
工作中将流程放在一边，等到要检查时才突击一下；流程优化工作没有得到真正的重视和及时的落实，原有的流程又不能很好地指导部门的工作，如此造成恶性循环；部门间发生冲突时，流程通常被搬出作为保护自己的工具，很少有人从公司利益的角度来考虑如何通过优化流程以使事情做得更好；流程管理主要由流程管理部门来推动，对于涉及公司各个领域和部门的流程优化工作来说，阻力很大。
综合上述的各种说法和做法，梳理一下，就会发现企业流程管理中经常发生的问题大都是：
1．主体不清——责任意识、流程意识虽然建立了，但落实不足；流程和业务有脱节；有时，
流程成为部门之间推卸责任的借口。
2．流程过细——大多数流程过细，没有分级概念，不利于监控和维护；过细的同时又不能
穷举，描述过粗，不能有效解决实际问题。
3．审批繁琐——环节多，时间长，反应速度较慢，不利于企业竞争力提高。
4．推动不足——推动力量单一，主要来自于流程管理部门；流程接口人不稳定，对流程管
理理念、方法、工具等缺少系统培训等等。
以上是对流程管理的一种定性认识，分析了企业流程管理中可能存在的问题。
七、业务流程管理系统（BPRS）
业务流程管理的技术实现被称为业务流程管理系统（BPMS）。
以下是BPMS所必需的功能：
1．迅速实现商业规则和商业目标改变的能力
BPMS必须提供实现改变的必要技术并确保业务经理能够对正在改变的业务状况作出迅速的
反应。
2．测量这些改变的影响的能力
能够做出迅速改变固然是重要的。
但是这一改变有什么作用呢？
很明显，BPMS必须提供现
在比改变以前更好的业务流程信息。
该信息可能包括更迅速的执行或更便捷的操作。
3.将什么和如何、资源管理，以及流程独立的分离
4．以前后一致的方式定义、改变和实现业务流程
有能力近于实时地改变业务流程的实现是有价值的，但没有什么比企业的完整性更重要。
没有BPMS，用户更关注的是管理业务流程而不是商业目标。
BPMS应该通过在适当的时间提
供给用户适当的工具以实现其商业功能来减少管理方面的投入。
从上面给出的需求概要可以看出，业务流程管理系统显然并不是项简单的技术。
我们可以将
其分解成若干组件并分别加以讨论。
1．流程引擎
流程引擎是BPMS真正的核心部件。
它实现业务流程同时管理活动的启用和终止或商业
功能。
流程引擎不应对业务活动如何实现施加影响。
2．资源管理器
资源管理器使实现商业功能或活动所必须的资源具有可用性。
这些资源包括人力资源或
者商业活动所必需工具和文档。
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